无锡班基于人力资源的领导力建设学员讲义.ppt

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1、基于人力资源的领导力建设,丁 坚 (Kevin Ding) 2013年04月,课程内容,第一单元：人力资源的核心概念与正确思维 第二单元：如何选人篇：人才招聘与面试 第三单元：如何育人篇：员工培训与辅导 第四单元：如何用人篇：目标管理与绩效考核 第五单元：如何留人篇：部属激励的艺术,3,第一单元 人力资源的核心概念与正确思维,主讲：丁坚（Kevin Ding）,4,卓越领导，理念先行 -人是资源么?,员工不仅是“资源”，更是“资本”！ 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10待遇。,5,各部门中高层领导为什么要学习 人力资源管理相关知识？,管理的三个层次,6,用简单的实例来看看什么是 人力

2、资源管理,前台接待人员,职位需求产生,工作分析,招聘与面试,员工培训,绩效考核,加薪、晋升/辞退,员工关系管理,7,1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、业务部门不配合，“忙着呢，耽误了合同期谁负责.” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够,企业人力资源管理面临的现实挑战,8,第一、要熟悉了解企业主要人事管理制度与人事作业流程,人事作业流程?,部门中高层如何与人力资源部共同开展工作,9,第二、尊重人力资源部门的专业性,10,第三、身教 言传，部门中高层要用自身实际行动，引导本部门员工,共同参与企业人事部门的统一工作安排,情景再现：企业开展培训时,当与工作相冲突的时候，很多部门主管不

3、想进行调节，直接进行培训请假；,11,第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作-“8分人才，9分使用，10分待遇”,1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时 ） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）,12,“所有部门经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”,部门中高层领导者的核心理念,13,第二单元 如何选人篇：人才招聘与面试,主讲：丁坚（Kevin Ding）,14,中国古代帝王识人之

4、术,身、言、书、判。,15,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍企业及产品概况(标准话术)； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化面试,七类面试问题的使用）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.说明何时通知候选人的最终面试结果； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,互动营销:211工程,面试案例讨论：,某单位招聘的岗位是车间

5、主任，由生产副总王总亲自担任主考官，在1小时里，他对三位候选人分别问了三个同样问题： 1、这个职位要保证完成公司每月下达的生产任务，你认为自己的执行能力如何？ 2、这个职位需要与各部门交流、协作沟通，你觉得自己的团队精神好吗？ 3、由于是生产旺季，经常要加班加点，而且客户对质量要求很高，一线年轻工人也难以管理，所以可能压力特别大，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,你认为企业面试有什么问题？并请重新设计面试提纲？,17,结构化面试提问主要包括七种题型。 1、背景性题目； 2、意愿性题目； 3、专业性题目 4、情景性题目 5、压力性题目； 6、智能性题目； 7、行为性题目；,18,我们单位

6、的地址好不好找?你是怎么过来的? 请简单介绍一下你的学校专业情况？ 请简单介绍你的工作简历和家庭情况。 出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入。,一、背景性的问题,19,二、意愿性的问题,你为何要应聘这个岗位?你在3-5内的职业目标是什么? 你认为这个岗位需要哪些素质要求？ （追问）如何每个素质满分10分，请自评你每个素质的得分，为什么？ 你喜欢怎样的工作环境? （追问）作为应聘人员，你可以给我们带来什么别人不能带来的？ 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,20,三、专业性的问题,在生产运营管理中，5S分别指什么？ 用一句话总

7、结：精益生产的核心思想是什么？ 你如何看待本行业的发展前景?对于本公司竞争品牌的塑造，你有何想法? 你的毕业论文的主要内容是什么？简单陈述论文结论摘要。 出题思路：专业性问题，本题旨在为考察应聘者针对本岗位所必须有的专业知识与理论功底。,21,四、情景性的问题,假设你是公司客服代表，工作中不小心将20000元的产品以10000元的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么处理？请列举三种方案。（追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题 出题思路：考察应聘者的工作经验是否丰富，是否有分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。,22,五、压力

8、性的问题,现场随机给应聘者列出几个不相关的词汇，如：“生产、学校、 考核 、网络、 和谐、 陷阱、 奥运会”给应聘者一分钟时间考虑，把上述词语编一个故事。 如何我们单位没有最终没有录用你，你认为是什么原因？ 出题思路：压力性问题，考应变与抗压能力，以及应聘人员必要的即时表达能力。,私人飞机堕落在荒岛上，只有6个人存活。这时逃生工具只有一个能容纳一个人的橡皮气球吊蓝，没有水和食物。你认为谁应该先离开？为什么？,这6个人的身份分别是： （1）孕妇：怀胎八个月。 （2）发明家：正在研究新能源（可再生，无污染）汽车。 （3）医学家：正在研究爱滋病的方案，已取得突破性进展。 （4）宇航员：即将远征火星，

9、寻找适合人类居住的新星球。 （5）生态学家：负责热带雨林的抢救工作。 （6）流浪汉。,六、智能性的问题,出题思路：智能性问题。通过应聘者对事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。,24,请你举1个过去工作的例子，说明你是如何在有限人力资源情况下，最终完成超产的生产目标。 请你举1个过去工作的例子，说明在完成1项重要生产任务时，你是怎样和他人进行有效合作的？ （追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？ 出题思路：行为性问题，考察应聘者的解决问题技巧与团队协作精神。,七、行为性的问题,25,最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么? 出题思路：行为性题目，用于收尾。通

10、过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。 此类题可不对应聘者做评分。,七、行为性的问题（续）,一个完整的STAR行为样本,提问：请举出你过去一件事，说明你具备“积极主动”的心态。 回答： 我记得那时我初到品质部，尽管我不是检验员（情景） 我还是决定学习了解相关的工艺技术与相关质量体系知识。（目标） 于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天（行动） 部门领导对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似知识、技能,而我个人也得到职位调整与晋升（结果）,27,从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,面试的核心技巧：

11、学会收集STAR行为样本,28,互动营销+多问行为,少问观点,面试主要就是在采集STAR行为样本； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过“连续追问细节”，并且把前后细节对比和验证，以分析事件的真假。 对面试官要求全神贯注，注意力集中，对于重要数据、细节描述甚至要随时记录； 适当询问失败的行为事例,29,第三单元 如何育人篇：员工培训与辅导,主讲：丁坚（Kevin Ding）,？,管理者人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是人事部门的事吗?,31,员工为什么业绩不好？ -培训的三种方式,E

12、ducation（教育） Training（训练） Learning（学习）,知识 技能 态度,绩效偏差,课堂讨论,作为部门主管，你认为在什么情况下需要对下属进行培训？,管理者培养下属主要方式,给下属布置明确的工作任务：5W2H OJTon the job training工作中的随时指导； 充分利用业务会议，“群策群力”； 共同参与下属的工作，协助解决下属困难； 身教言传，你就是品牌； 通过有效授权，培养部门核心骨干； 成长为企业内部培训师。,34,管理者如何向员工授权八步法,第一、选对三有人才：有能力、有时间、有意愿； 第二、明确界定目标三要素：时效性、权力范围、期望结果； 第三、事前点穴

13、，思路启发与互动分享； 第四、更强调结果，不过分干预过程； 第五、通知其他人知道本次授权已经发生； 第六、对接受授权的员工进行适度的监督与控制； 第七、做好出现被授权员工犯错的思想准备； 第八、授权工作的总结与反思，促进员工能力持续提升。,专题：OJT教练技巧,课堂讨论： 案例中的管理者在培训下属中出现什么错误？,36,让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯,工具之一：10分钟法则; 工具之二：六点工作制； 工具之三：发扬香蕉文化; 工具之四：现场5S管理;,视频讨论：如何迎接企业新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接主任一对一的入职谈话,书面的岗位职责 主任亲自介绍

14、认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一天、第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结,38,第四单元 如何用人篇：目标管理与绩效考核,主讲：丁坚（Kevin Ding）,39,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ”,40,中国经营报：GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。,41,国内企业推行考核的现状统计,42,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分

15、,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标 设立,全面绩效管理六步法之逻辑关系,43,企业推行绩效考核的三大原因,1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段 没有规矩，不成方圆； 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系； 没有附带奖罚的要求是无效的。,44,企业推行绩效考核的三大原因,2、确保企业年度战略目标的达成 上、下级的目标一致性； 横向部门的目标一致性；,45,企业推行绩效考核的三大原因,3、通过“绩效沟通反馈”持续改进 员工个人能力与业绩改进 企业整体流程与组织系统改进,46,推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何

16、讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,47,企业的绩效考核可以分为三个层次 一是公司绩效指标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门； 二是部门绩效指标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议； 三是个人绩效指标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。,48,企业级KPI如何提取：战略地图,49,部门级KPI如何提取：矩阵分解图一,50,个人级KPI如何提取：矩阵分解图二,51,核心提醒：考核指标选择的基本原则,注意区别与KPI考核表； “少就是多”，权重突出，动态调整；,52,

17、推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,53,绩效考核量化方法之一：图解式评定量表 (Graphic Rating Scale，GRS),54,绩效考核量化方法之二、行为锚定式评定量表 (Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS),55,绩效考核量化方法之三、行为观察量表 (Behavior Observation Scale，BOS),0610分：未达到标准; 1115分：勉强

18、达到标准; 1620分：完全达到标准; 2125分：出色达到标准; 2630分：最优秀。,56,案例讨论:,如何量化考核某主管对下属的辅导能力? 工具：行为观察量表BOS 如何量化考核某月的人力资源培训工作？ 工具：图解式评定量表GRS 如何量化考核某部门的制度与流程完善性? 工具：行为锚定式评定量表BARS 如何量化考核某员工的积极主动性? 工具：行为锚定式评定量表BARS,57,关于定性指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；,然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,58,推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门

19、、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,59,项目目标值的三种水平线：,最低目标（0分60分电网基准值）； 考核目标（100分目标值）； 挑战目标（120分-超额另外奖励）；,马太效应,60,推荐表格模板：绩效目标卡,61,推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,62,如何处理不同

20、部门的内部考核平衡,1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资； 2、“以己为主，以低为主”的关联责任考核； 3、“部门岗位的复杂系数”的调节处理； 4、提高定性绩效工作的难度与标准值； 5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；,63,推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,64,绩效评分如何破除“满分主义”,1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例； 2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一

21、； 3、个体分数的强制最小差异性； 4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则； 5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。,65,推行绩效考核的关键点与实战分享,企业、部门、员工考核指标如何选择？ 如何实现定性考核内容的指标量化？ 目标值如何讨价还价？ 如何处理不同岗位间的考核平衡性？ 如何破除评分的“满分主义”？ 如何把考核分数与绩效工资挂钩?,66,绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模型,1、基准比例法； 2、相对系数法； 3、马太系数法； 4、二次分配法；,企业、部门与个人绩效联动,67,年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进

22、行分值修正处理，以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。,68,第五单元 如何留人篇：部属激励的艺术,主讲：丁坚（Kevin Ding）,69,“事业留人、感情留人、待遇留人？”,找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。,成功激励的个性化：人之欲，施于人,头脑风暴,作为企业中高层管理者，你认为有哪些方法可以激励下属？ (想法越多越好),71,激励方法1：薪酬激励 提供员工更多的薪资、福利； 旅行、娱乐、职位晋升等：,321法则,72,预防“春晚现象”的心理饱厌： 间歇强化发放法 化整为零法 发给精神奖,注意：经常变换物质激励方式,73,激励方法2

23、：考核激励,看芝加哥公牛队如何考核激励？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加了55场 2、为缺席的27场比较支付了300万美元 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合

24、同：,74,激励方法3：情感激励 关心员工（家属）； 敬人者，人恒敬之； 多沟通，多交流。,75,激励方法4：榜样激励 领导表率作用； 身教言传；,76,激励方法5：赞美激励 “一句好的赞美,可以让对方多活两个月”,77,直接赞美的核心技巧,1、内容要具体，详细说明原因细节； 2、赞美要树立正向典型； 3、赞美要公开，赞美要及时； 4、赞美要差异化，讲到点子上； 5、对比赞美，适度自我贬低，抬高他人； 6、赞美内容要与时俱进，细心发现对方积极的变化。,78,间接赞美的五个方法,1、在第三者面前夸奖； 2、传达第三者的赞美； 3、遇物加价，逢人减岁； 4、投其所好谈兴趣； 5、赞美与对方相关的人

25、和事，爱屋及乌。,79,激励方法6：环境激励 宽松的工作环境； 张扬员工个性； 有兴趣的工作内容； 弹性工作时间。,80,激励方法7：目标激励 使用目标管理实现员工自主行动；,两组摸高实验 -目标激发潜能,81,目标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,82,激励方法8：培训激励 对员工发展与成长承担责任； 剖析员工的内职业生涯与外职业生涯； 把员工做为“人力资本”，而不仅仅是“人力资源”；,83,职业生涯发展通道的典型分析,设计副职或助理，人才梯队建设 管理人员与专业人员

26、的职业转换 一对一的师傅带徒弟 成立管理变革与改善小组 建立内部技术职称，多轨制 相近岗位的内部轮岗 主动出击，自己设立挑战目标马太效应 通过有效授权，丰富工作内涵,84,激励方法9：授权激励 让员工参与重要工作决策； 领导授权的心态：必须可以忍受下属暂时的不完美； 授权+点穴+辅导；,激励方法10：恐惧大棒激励的技巧,1、务必事先告知； 2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信； 3、要顾其颜面，私下批评； 4、及时处罚，公正公平； 5、“三明治” 法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。,团队激励方案汇总,方法1：薪酬激励； 方法2：考核激励； 方法3：情感激励； 方法4：榜样激励； 方法5：赞美激励；,方法6：环境激励； 方法7、目标激励； 方法8、培训激励； 方法9、授权激励； 方法10、恐惧大棒法,课程回顾,第一单元：人力资源的核心概念与正确思维 第二单元：如何选人篇：人才招聘与面试 第三单元：如何育人篇：员工培训与辅导 第四单元：如何用人篇：目标管理与绩效考核 第五单元：如何留人篇：部属激励的艺术,我们学到什么？,祝愿各位学员在事业上取得更大的成功!,谢 谢！,