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1、如何实现企业快速持续发展？ 主讲：唐东方,二零一一年十二月十日,主要参考资料：,中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略顾问机构首席顾问，东方战略研究中心研究员。 唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。 唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安
2、娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。 唐东方的代表著作有：战略选择战略规划三部曲。即将出版战略对决战略绩效管理。,唐东方简介,为什么绝大多数企业不能实现快速、健康、持续发展？,战略思考：,战略是什么？,企业战略就是对企业发展方向、发展目标、发展点及发展能力的选择及相关谋划。,战略定义,战略可以帮助企业指明企业长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，并明确企业的发展能力，战
3、略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业长远发展。,战略的作用,东方战略框架：开启发展战略理论体系,愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标（Strategic Object） ：企业未来要达到一个什么样的发展目标？,业务战略（Bisiness Strategy） ：企业未来的未来发展点在哪？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？,职能战略（Function Srtategy） ：企业需要怎样的核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施构建核心能力并支持企业发展？,到哪去？,东方战略框架,如何
4、去？,著名企业愿景举例,波音公司愿景（1950年） 在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气机时代。 苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台电脑。 微软公司愿景 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者。 华侨城愿景 成为中国最具创想文化和影响力的企业。 苏宁电器愿景 打造具备全球化竞争力的世界级企业。 国美电器愿景 成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 美的愿景 做世界的美的。 格力愿景 缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。 华为愿景 丰富人们的沟通与生活。 中兴愿景 2015年成为世界级卓越企业。,战略目标,美的集
5、团五年战略目标（2010年底制定） 到2015年，实现“再造一个美的”的战略目标,实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强，成为全球白色家电前三位、受人尊重和信赖的、具有全球竞争能力的企业集团。 比亚迪战略目标（2007年） 比亚迪的掌门人王传福对着深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。 三一集团战略目标（2008年三一集团五年规划） 规模突破1000亿，成就国际化三一。 （2007年三一集团的主营业务收入为约135亿元，意味着主营收入增长率年均在50%以上。） 长虹集团战略目标（2010
6、年） 2013年实现销售收入1000亿元；2015年实现销售收入1500亿元，而每年18%左右的增长率。 长安汽车战略目标（2010年） 在2012年、2015年、2020年，分别实现产销汽车300万辆、450万辆、600万辆的目标。 五粮液战略目标（2010年） 2020年集团公司将实现销售收入1000亿元，进入世界500强，其中主业应实现销售收入200亿元以上。 茅台战略目标（2011年） “三步走，三跨越”战略：按照2000吨/年的增速扩大茅台酒产能，到2015年茅台酒产量达到4万吨，到2020年茅台酒产量达到5.5万吨；“十二五”末集团公司销售收入达到500亿元，“十三五”末达到100
7、0亿元。,举例：某电力公司的五年战略目标,业务战略产业战略,大力巩固并发展茅台酒核心产品，逐步培育习酒等浓香型白酒产品、茅台葡萄酒、茅台啤酒、保健酒，探索资本运作业务,第一层面 核心业务,茅台酒（传统）,第二层面 战略业务,浓香型白酒 葡萄酒 啤酒,第三层面 培育业务,资本运营,茅台集团产业战略,业务战略区域战略,海螺水泥区域战略： T型发展战略,业务战略客户战略、产品战略,好孩子客户战略与产品战略,业务战略产品战略,伊利液态奶产品金字塔,伊利股份发展战略,职能战略打造核心能力,核心能力因素,二级因素,例：某精密五金公司核心竞争能力分析,职能战略,品牌力,品质控制能力,渠道能力,伊利核心能力,
8、伊利职能战略,职能战略,伊利职能战略（2011年初制定） 第一，借助品牌升级，打造优质品牌资产，提升品牌美誉度。 继牵手奥运、世博之后，伊利被消费者所熟知，积累了较高的品牌知名度。伊利未来将通过大力提升品牌美誉度，即通过进一步拉近消费者与伊利品牌的距离，增加消费者对伊利品牌的认同感、偏好度和忠诚度，从而提升产品竞争力。 实现世界一流健康食品集团的目标，不仅仅是要成为一个健康产品的提供者，而且是一个健康生活方式的倡导者，一个带动行业发展的引领者。伊利将抓住这一难得的历史机遇，围绕品牌升级，从品牌理念、标识及视觉系统、产品及品质、沟通等方面展开全面升级，以“新伊利滋养生命活力”为主题，加强品牌宣传
9、，全面提升产品竞争力，并以此继续打造伊利品牌优势，提升品牌美誉度。 第二，以满足消费者需求为驱动力，不断进行产品技术创新。 随着国民生活水平的逐步提高，乳品消费需求和结构呈多元化发展态势，乳品目标市场与销售渠道日趋细分化，新的产品和业务模式被开发或利用，并成为更多的市场发展机会。伊利继续加强对消费者需求及行为的研究，以提高消费者满意度为目标，在相关业务领域进行积极创新，通过加强产品升级管理和市场前瞻性研究，快速响应并主动引导市场需求，实现业务持续增长，为伊利的良好发展打造坚实基础。,职能战略,伊利职能战略（续） 第三，持续管理创新，系统优化伊利整体组织能力。 未来的竞争，不仅仅是企业间产品和市
10、场的竞争，更是企业整体组织能力的竞争，伊利要持续进行管理创新，系统优化整体组织能力。伊利将继续对内部组织运营模式进行调整、优化，对现有经营管理制度和流程进行完善，使之更适应企业发展与竞争的需要，提高运营效率，提高管理水平。 第四，加强质量安全风险监控体系建设，全面提升质量管理水平。 产品质量是企业的生命，是企业生存的基础，提升质量管理水平，为消费者提供安全优质的产品是伊利永远的追求。伊利将持续加强质量安全风险监控体系建设，完善质量风险预警机制，强化原料与产品质量的安全监控能力，在提升质量安全保证能力的前提下，不断改善生产环境和设备装备水平，创新质量管理技术，强化标准化实施能力，以生产健康安全的
11、产品为目标，持续提升质量管理能力。 第五，优化奶源管理模式，保障优质奶源需求。 伊利将继续加大奶源建设投入力度，在拓展优质奶源基地、鼓励多种奶源建设模式的同时，不断调整、优化奶源结构，积极推进各地牧场项目建设进度，发展实施科学养殖，预防并控制奶源安全风险，确保优质奶源供应，为伊利健康持续发展提供优良奶源保障。,职能战略,伊利职能战略（续） 第六，提升渠道与终端管理水平，提升企业市场竞争能力 继续提升渠道与终端管理水平，提高费用使用效率，通过积极拓展销售渠道，提升客户销售服务水平，提高消费者与客户服务满意度为目标，加快产品周转速度，建立渠道与终端的管控优势，提升企业竞争能力。 第七，全面推进品牌升级计划，打造领先品牌优势。 品牌升级是顺应未来行业变化、消费者需求、企业发展需求而进行的。伊利通过品牌升级，不断积累和提升优质品牌资产，强化品牌美誉度优势，持续提升伊利品牌竞争力，成为全面营养的提供者，健康生活的倡导者，以及行业发展的引领者。,举例：华为的战略框架,案例分享：比亚迪,IT零部件,新能源,汽车,比亚迪发展阶段,比亚迪收入及利润,比亚迪的“袋鼠”战略,案例分享：苏宁,苏宁电器集团,案例分享：万科,万科发展战略,助您发展，助您成功!,主要参考资料：,唐东方著：战略选择,唐东方著：战略规划三部曲,