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1、,团队执行力打造,课程设计思路,执行力是什么,目 标,结 果,缺 失 一 环,哪里出了问题,构建企业执行力,愿景,理念,目标,环境,执行组织,执行机制,执行技能,执行意识,大纲,一、我们在哪里？团队执行力的定位 二、我们必须关注团队执行力的5大基石 三、我们的利器提升执行力的工具,目标,了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的5大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,我们的发展战略历程,创业初期,技术提升,资本扩张,国际化发展,生存意义大于一切 销售收入为主
2、组织功能单一 制度的无序属性,注重产品的技术差异 注重销售利润实现 财务指标为主 管理规范化的需求 战略以年度计划为主,企业重视品牌建设 产品满足需求导向 制度化建设全面展开 企业文化特点逐步形成 市场扩张性明显 有中长期发展战略的规划,文化的差异引发市场问题 市场带来内部思想变革 管理提升要求文化跟进 部分传统观念面临更新 战略选择拓展到国际市场,1,2,3,4,我们的发展阶段,组织评价,1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5,环境因素 振荡因素,战略因素 决策因素,组织因素 执行因素,团队成长的阶段,形成,最初 意识,风暴,整理 程序,表现,凝聚,自我 组织,成熟,形成
3、阶段,成员测试当前情况，依赖过去经验行事。 对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。 期望领导提供指引，做事安全为上。 初步制定目标，但可能会修改。 团队成果偏低。,（形成阶段）主管的误区及对策,风暴阶段,成员各有不同的优先考虑和观点。 对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。 出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。 团队可能会重新界定团队的目标和任务。 团队会就其整体的目标、 角色和职责的分配挣扎。 工作成果偏低。,（风暴阶段）主管的误区及对策,凝聚阶段,就目标、角色、职责和合作方式达成共识。 不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到 发展。 制定团队的规则。 个人的贡献得到确认，充分显示团结的力
4、量。 分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。 工作成果由中等至高。,（凝聚阶段）主管的误区及对策,表现阶段,对团队有归属感、士气高涨。 纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。 在工作任务和人之间保持平衡。 创造性得以充分发挥。 团队自我管理，工作成果较高。,（表现阶段）主管的误区及对策,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,麦肯锡7S模型,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,“执行”与“执行力”,中层执行什么？ 中层的执行力体现在哪里
5、？,我们的主要问题,文化原因 制度原因 管理水平,文化原因,人制用人不疑疑人不用（与现代管理相悖法制）血缘关系 / 面子文化原则与艺术（高管现象/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬） 清谈文化泛泛/不扎下去/浮躁,制度原因,熟人文化与生人文化 制度的设计 制度的落实,管理原因,责任体系 人情体系 管理水平,一、我们在哪里？团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念,请大家讨论,请每组举出1个成功组织 例举3个理由 请每组举出1个成功的个人 例举3个理由,西点军训,责任只有责任才能创造责任 信赖信赖是用鲜血铸成的 胜利就是灵活性将在外君令有
6、所不受 信心没有失败，只有暂时的成功 从最坏的打算入手风险预测,执行是什么？,认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。,执行的5个要点（组织）,执行是一种战略，不是战术 执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考 软件部分，上级领导的作用上级就是文化 伟大的文化是单一的不是多元的 执行由三大流程构成的（战略、运营、人事制度执行力（组织执行力）,我们的3条原则（个人）,伟大执行人才心中一定有伟大的原则战略（什么不做/困扰） 执行是一种曲线将现实变成结果（将曲线变成直线） 人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理,如何做领导,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确
7、目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,管理游戏,请每个小组按规则完成任务 总结是什么行为导致我们成功/失败 讨论中层的角色应是什么 游戏还给大家哪些现实的启发,高级经理,时间,工人,主管,经理,业务活动,人员活动,业务与人员的活动比例,所需的不同技能,概念性的技能,管理的技能,专业技能,职业发展中所需要的能力变化,独立工作者,通过他人进行领导,通过远景进行领导,各种才能的重要性,专,业,才,能,领,导,能,力,策略和概念性能力,企业三阶层的互动,管理者六角色,一、规划者 二、运营者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的
8、骨干成员,管理者角色- 规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解及与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色-运营者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提
9、高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（月）？,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,顧客 KPI,學習和 創新 KPI,市場(公司)表現 Market (company) Performance,財務 KPI,內部業務 流程 KPI,發展流程 Process Development,策略性 投資 St
10、rategic Investment,付運和服務 Delivery & Service,主要結果 Key outcomes,主要動力（因） Key Drivers,主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI),我们的目标体系,与目标相关的4P,Passion People Personal Product,以目标为导向的管理自己与管理他人,管理好自己 管理好他人,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,日常管理与决策执行的一般框架,决策,实施,策略管理,人事管
11、理,运营管理,日常管理与执行力的相互关系,战略,执行,领导与组织,人员与结构,计划与流程,文化管理,绩效管理,行政管理,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,高绩效团队打造步骤,共同的愿景 设定策略和目标 组织职能/人职匹配 设计流程 相互了解/协调 重视各角色的意见 PDCA 分享收获,盖洛普路径,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我
12、有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作
13、要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,敬业阶梯,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),9,员工辅导,如何辅导“老黄牛” 如何辅导“问题青年” 如何辅导“常有理”,二、我们必须关注团队执行力的5大基石,角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼,三、我们的利器提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方
14、法,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用 - 定量分析,或,或,或,流程,相互作用,结构,图表应用 - 定性分析,三、我们的利器提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法,项目管理,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,质量 控制,项目 沟通,项目 管理,项目管理,项目范围 确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识 用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最
15、终报告 在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜”,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目成员 挑选能胜任的项目成员 专业技能背景 成本费用 成员的时间安排 个性 避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点 激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目 范围,项目 成员,时间
16、 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度 在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释 如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目预算 按照项目范围细分，制定
17、费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认 预留应急费用十分重要 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目 成员,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,项目管理,项目沟通 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解 用数据库工具帮助项目工作人员沟通 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所
18、有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,沟通技巧： 1. 选准沟通对象 2. 掌握沟通深度和频度,项目管理,项目质量控制 制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、 报告编号） 收集整理客户反馈报告,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,项目 行政,项目 沟通,NO.69,感谢！,