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1、摘 要随着经济的发展，企业之间的竞争日趋激烈，企业想要在激烈的市场竞争中胜出，就需要一套有效的业绩评价体系，平衡记分卡就是这样一个业绩评价系统，它通过确认和展示一系列财务指标和非财务指标，帮助实现企业战略，并帮助员工理解和支持企业的发展目标。平衡记分卡对传统的评价方法进行了改进，企业在运用时要注意结合自己的实际情况，为提高经济效益服务。首先在探讨了企业绩效评价的基础理论和平衡计分卡的思想与内容后，客观地研究了平衡记分卡的特点及其在企业绩效评价中的应用现状，利用平衡记分卡进行企业绩效评价的优越性分析，并在此基础上完善了平衡记分卡在企业绩效评价中应用的思路与方法，并列举了平衡记分卡在企业绩效评价中
2、的应用案例，通过对具体公司应用平衡计分卡进行绩效评价的情况，提出在应用中遇到的问题，以及解决的方法，来完善平衡计分卡在企业绩效评价中的应用。关键词：平衡计分卡；企业绩效评价；经济增加值AbstractAlong with the economical development, the competition between enterprises is intense day by day, the enterprise that wants to win in the intense market competition, needs a set of effective achieveme
3、nt appraisal system, the balanced scorecard is this kind of achievement evaluation system, it through confirms and demonstrated that a series of financial norm and the non-financial norm, help to realize the enterprise strategy, and helps the staff understanding and the support enterprises developme
4、nt targets. The balanced scorecard the assessment method has made the improvement to the tradition, the enterprise when the utilization must pay attention unifies own actual situation, to raise the economic efficiency to serve. First after having discussed the enterprise achievements appraisal basic
5、 theory and the balanced idea branch customs station thought and the content, has studied the balanced scorecard characteristic and in the enterprise achievements appraisal application present situation objectively, the use balanced scorecard carries on the enterprise achievements appraisal the supe
6、rior analysis, based on this and has consummated the balanced scorecard in the enterprise achievements appraisal the application mentality and the method, and has enumerated the balanced scorecard in enterprise achievements appraisal application case, through applies the balanced idea branch customs
7、 station to the concrete company to carry on the achievements appraisal the situation, asks question which meets in the application, as well as the solution method, consummates the balanced idea branch customs station in enterprise achievements appraisal application. Key words：Balanced Scorecard; En
8、terprise Performance evaluation; Economic Value Added目 录第1章 绪 论11.1研究背景11.2 研究目的与意义11.3 研究内容与方法2第2章 平衡计分卡及企业绩效评价概述32.1 企业绩效评价及其目标32.2 平衡计分卡的思想与内容42.3 平衡计分卡与经济增加值的比较62.4 利用平衡计分卡进行企业绩效评价的优越性9第3章 BSC在企业绩效评价中的应用现状及应用推进对策113.1 BSC在西方企业中应用的经验借鉴113.2 BSC在我国企业中应用的现状分析113.3 推进BSC在企业绩效评价中应用的对策13第4章 BSC在企业绩效评价
9、中的应用案例174.1 BSC在国外企业绩效评价中的应用案例174.2 BSC在国内企业绩效评价中的应用案例18结 论22参考文献23致 谢24III第1章 绪 论1.1研究背景平衡计分卡是1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出的一种业绩评价方法。它通过确认和展示一系列财务指标和非财务指标，帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持企业的发展目标1。平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一, 与众多曾经流行一时的管理理念相比, BSC 的可贵之处在于: 在经历了十余年的竞争环境和管理实践的巨大变革
10、之后, 仍然保持着创新的活力, 并在更为广泛的领域内得到应用。据统计, 至2004 年, 财富1000强的企业组织中超过55%开发了平衡记分卡系统。2005 年3 月下旬, BSC 的创始人罗伯特卡普兰来到中国“布道”平衡记分卡, 掀起一股平衡记分卡旋风, 许多组织对BSC 产生了浓厚的兴趣。目前, 大多数管理咨询公司在指导各类组织的战略实施及绩效提升的过程中普遍使用平衡计分卡的理论及分析框架, MBA 课程、人力资源管理培训如果不提BSC 简直是落伍的表现。由此, 了解BSC 的发展进程将有助于理解BSC 理论的精髓, 更好地指导人力资源管理实践2。1.2 研究目的与意义平衡记分卡能够有效解
11、决传统绩效考核的缺陷，通过对平衡计分卡在企业绩效管理中应用研究，把企业的长期战略和短期行动联系起来，把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。利用平衡计分卡还能反映组织综合经营状况，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。1.3 研究内容与方法本文系统探讨了平衡计分卡的主要内容以及其在企业绩效评价的中的应用。首
12、先探讨了平衡计分卡的基本理论，分析评价了平衡计分卡在国内外中进行企业绩效评价的应用现状及其优越性，同时阐述了平衡计分卡在企业绩效评价中应用的实施步骤，提出了其应用的思路。本文侧重于平衡计分卡的应用研究。本文的研究理论与实际结合，方法与应用结合。以理论分析为辅，以具体应用为主。本文采用案例分析方法，系统探讨了平衡计分卡在企业绩效评价中的应用。在探讨了企业绩效评价的基础理论和平衡计分卡的思想与内容后，客观地研究了BSC的特点及其在企业绩效评价中的现状，利用BSC进行企业绩效的优越性分析。在此基础上完善了BSC在企业绩效评价中应用的思路与方法，并列举了BSC在企业绩效管理中的应用案例，通过对具体公司
13、应用平衡计分卡进行绩效评价的情况，提出在应用中遇到的问题，以及对问题的解决方法，最后得出结论。第2章 平衡计分卡及企业绩效评价概述2.1企业绩效评价及其目标2.1.1企业业绩评价的涵义关于企业绩效评价的阐述，国内学术界有多种解释，其中最主要的有下述几种代表性的观点：财政部统计司认为，绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一评价标准，按照一定程序，通过定量、定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者绩效，做出客观、公正和准确的综合评判。张蕊认为，企业经营绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，为了特定的指标和标准，采用科学的方法对企业生产经营活动过程做出的一种价
14、值判断，其核心是比较所费与所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。王化成等认为，企业绩效评价就是按企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营时期的经营绩效做出客观、公正和准确的科学判断3。 归根到底企业绩效评价就是以企业战略管理目标为导向，采用特有的方法，选择特有的指标体系，对企业一定时期的经营绩效和管理者的管理绩效进行价值评判的过程。2.1.2企业业绩评价的目标企业业绩评价不是一项孤立的管理活动，它与其他管理活动有机结合，形成企业的管理流程。所谓管理流程是指管理活动间的排列顺序或联系路径。无论企业采用何种业绩评价模式，最终都是为了实现企业的目标
15、。因此，我们分析的起点定位于企业目标的制定。企业整体目标可以被分解为部门目标和个人目标。长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。年度目标要转化为不同部门的具体行动，也就是说，各个部门要编制出业务预算，然后通过汇总形成财务预算。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为业绩评价指标和评价标准，这自然为业绩评价打下了良好的基础，当然对预算执行情况的评价也是全面预算管理的题中之意。评价结果不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。综上所述，我们可以构建出这样一个管理流程：目标制定与分解全面预算管理信息系统业绩评价激励机制4。业绩评价必须与企
16、业管理流程中的其他管理环节、手段、方法密切结合，也就是要与业绩评价环境相适应。2.2 平衡计分卡的思想与内容2.2.1平衡计分卡的思想绩效评价体系是连接战略与企业行为重要工具，我们遇到急需做绩效管理咨询项目的客户通常是已确立自己的发展战略，希望通过绩效管理体系的改善来促进战略实施。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制
17、定的战略与运作层面的活动整合起来。我们在设计方案时，需要以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态以及关键绩效衡量指标体系的定期调整机制以确保战略的持续成功，取得较好的效果5。2.2.2平衡计分卡的主要内容平衡计分卡包括财务、顾客、内部经营流程以及企业的学习与成长四方面的内容。2.2.2.1. 财务方面在财务层面，财务指标不但可以衡量企业是否为股东持续地创造价值，而且也是衡量企业战略是否得到有效执行的标志。在平衡计分卡中常用的财务指标有投资报酬率、销售收入增长率、现金流量等指标。2.2.2.2. 顾客方面在客户层面，关键的
18、问题是明晰企业的目标客户以及不同目标客户的需求。针对不同目标客户的需求，企业有针对性地提出差异化的客户价值主张，也就是企业以何种方式来满足目标客户的需求。这里需要强调的是，企业并非要满足所有客户的需要，而是通过调查分析后，满足目标客户的需要。在客户层面，通用的指标有客户满意度、客户保持率、客户增长率等指标，而目标细分客户价值主张则包括了产品或服务的特征、客户关系以及品牌形象等个性化指标。2.2.2.3. 企业内部的业务流程在内部业务流程层面，主要是根据目标客户的需求来选择关键的内部流程。这里需要强调的是，选择内部流程要体现“有所为，有所不为”的思想，因为企业在客户层面已明晰了目标客户的需求（客
19、户价值主张），这就使企业明确了自身应该擅长哪些流程。内部流程是创造价值的关键，主要包括运营流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。因为不同企业所处行业不同，因此这一层面的指标是最为个性化的指标，可以清晰地反映出企业的行业特征。在内部业务流程层面，常用的指标包括：交付及时率、周转期、质量、成本、战略客户数量、新产品开发周期、环境事件指数等指标。2.2.2.4. 企业的学习与成长在学习与成长层面，卡普兰和诺顿明确地将无形资产划分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。并且特别强调，无形资产本身不会创造价值，它们必须与已经选定的关键内部流程相配合，才能为股东和客户创造价值。在学习与成长层面，常用
20、的指标包括：战略工作准备度、信息组合准备度、核心价值观实现情况、领导力差距、战略认知度、最佳实践共享数量等指标。上述四个层面形成了一条因果关系链，通过协调一致的无形资产确保高效的内部流程，进而驱动客户和股东目标的实现，也就是战略得以成功执行。战略目标指标目标值行动方案预算”这一系列关键要素，使企业的战略转化为行动。2.3 平衡计分卡与经济增加值的比较2.3.1平衡计分卡与经济增加值的产生背景为了适应战略管理需要，20世纪90年代产生了两种业绩评价方法，即平衡计分卡和经济增加值，这是目前最具影响力的两种业绩评价方法.业绩评价就是按照企业目标设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法
21、，对企业目标的实现情况进行判断的活动。20世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（ROI）对公司及其分部进行业绩评价，并创建了杜邦分析系统。由于会计数据易于获取，可比性强，加之资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。这种局面一直持续到20世纪80年代中期。此后，基于战略管理的业绩评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。20世纪70年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。产生于20世纪90年代初的平衡计分卡和经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是目前最具影响
22、力的两种业绩评价方法6。 自财务指标成为主要的业绩评价指标以来，对它的批评也从未间断过。这些批评大致可分为两个方面。一方面的批评来自外部，资本市场和股东认为财务指标无法真实反映企业的现实状况和未来价值创造。另一方面的批评来自内部，管理者认为财务指标无法全面地评价企业业绩。尽管对财务指标的批评很多，但瑕不掩瑜，以后提出的业绩评价模式都只是针对财务指标的缺陷从不同角度进行了修正。这些修正大致可分为两种思路。第一种思路是“调整”，即通过对财务指标的调整，设计出更接近于企业经济现实并反映企业未来价值创造的指标。在前人研究的基础上，1991年，斯特恩 斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济
23、增加值，得到实务界和理论界的推崇。 进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业竞争优势已无法从某一方面进行解释。建立在财务指标之上的管理控制系统和激励机制使员工的日常行动与企业的长期战略目标之间出现了脱节，单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评。1992年，卡普兰和诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究之后，提出了平衡计分卡，成为理论界和实务界所瞩目的焦点。2.3.2 BSC与EVA的评价思想比较经济增加值以股东财富最大化作为企业追求的单一目标，其理论基础包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论等等。从股东角度来看，他们最为关注自身财富是否得到了
24、增长。 通过对传统财务指标的调整，斯特恩 斯图尔特公司建立了EVA评价指标，虽然EVA指标仍不是最优的评价指标，但相对于财务指标来讲，已有了显著改善。 EVA是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式为： EVA=NOPAT-WACCNA 其中，WACC是企业的加权平均资本成本。NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。在计算EVA的过程中，斯特恩 斯图尔特公司站在经济学的角度对财务数据进行了一系列调整，这种调整使EVA比会计利润更加接近企业的经济现实（关于EV
25、A的调整原理，本文不做赘述）。企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。在进行调整时，特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。平衡计分卡以相关者利益最大化为目标导向，追求各利益相关者多元目标的平衡。对其产生直接影响的理论有利益相关者理论、战略管理理论等等。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，它通过客户、内部业务流程、学习和成长方面的业绩评价指标来补充传统的财务指标。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡建
26、立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，它强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，而不再将他们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑了各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。平衡计分卡认为使用财务指标设计激励机制将导致企业行为短期化，追求局部利益最优而忽视企业整体利益最优。因而，平衡计分卡在激励机制设计中，一方面强调非财务指标对短期行为的纠正，另一方面强调评价标准对于资源分配、企业目标实现的作用。但是，平衡计分卡没有给出业绩评价与激励机制之间的明确联系。从实质上来讲，经济增加值是
27、一种广义上的财务指标，只不过是对严格意义上的财务指标进行了适当的调整。它的调整依据是公司的财务数据，这就保证了评价数据的易获得性。此外，由于经济增加值采用了单一评价标准，从而回避了业绩评价系统中最为困难的一个问题权重。作为一种基于战略管理的业绩评价方法，经济增加值也强调非财务指标在沟通和联系中的作用，它将非财务指标作为部门和员工易于理解的价值创造动因，只不过是没有将其作为评价指标而已。 平衡计分卡引入了非财务指标，这就不仅超出了会计信息系统的“势力”范围，尤其是市场占有率、客户满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。但这只是一种理论的推断，并不能成为许多企业采用平衡计分卡的障碍
28、。平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重确定问题无法回避。从理论上来讲，确定权重的方法有多种，并且似乎还很复杂。但是，从本质上来讲，权重反映了对目标的重视程度，因而，在实务中许多企业采用了简便易行的定性方法来确定指标权重，如德尔菲法。因为平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个业绩评价的结果，这似乎有点儿名不副实（平衡计分卡作为一种管理理论，其创新之处在于使管理者有了一种正确认识企业业绩的视角，帮助管理者做出正确的战略规划并有效地执行。至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点）。经济增加值本身就代表了股东财富的创造与毁灭，其结果直接反映了企业目标的实
29、现程度。经济增加值在激励机制方面的做法是：以经济增加值作为评价指标。按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，每年度的EVA改进目标一般5年左右确定一次，而不是一年谈判一次。随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整一次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。 由于经济增加值以追求股东财富最大化作为单一目标，因而其应用范围基本限定为营利性企业，尤其适合于上市公司。平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应
30、用时可根据组织类型不同，灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。2.4 利用平衡计分卡进行企业绩效评价的优越性许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，在现代管理中、在企业的绩效评价中显示了多方面的优越性。2.4.1实现了业绩评价与财务目标的结合企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略，财务指标自然是描述企业战略的主要目标，同时也是企业其
31、它三个方面非财务指标的出发点和归宿。企业在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以说，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。2.4.2建立了以因果关系为纽带的战略实施系统平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部
32、业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。平衡计分卡就是根据这一系列因果关系建立综合的评价系统。2.4.3跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略，以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。平衡计分卡所展示的财务业绩与业绩动因之间的因果关系，有助于员工对经营战略的理解和信任。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。另外，平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与
33、各部门、小组、个人目标的结合。实施战略的第二大障碍是是战略实施中的反馈是战术性的，而非战略性的。平衡计分卡要求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来，如果平衡计分卡所运用的各项非财务评价指标都达到了目标值，而财务业绩并没有明显改善，这就提醒经理们需要对制定战略依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正。平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略7。第3章 BSC在企业绩效评价中的应用现状及应用推进对策3.1 BSC在西方企业中应用的经验借鉴平衡计分卡是一套由西方引进的绩效评价系统，在西方已经发展了很长一段时间。到2000年为止，在财
34、富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。已实行该系统的公司, 大都收到了良好的效果, 给予了较高的评价。美孚公司美国营销与炼油分公司, 自 1994 年起, 从公司高层到公司内部各部门, 再到员工个人, 都全面地实行平衡计分卡, 有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。可口可乐瑞典饮料公司也正在其不断发展的过程中推广平衡计分卡。它正是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。虽然平衡计分卡在西方企业得到了一定程度的应用，但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还不是十分普遍, 并且实行的时间也不算长, 这套系统还需要在实践中加以补充和
35、完善。 3.2 BSC在我国企业中应用的现状分析在中国，平衡计分卡的推广范围还十分有限。但我们也可喜地看到，许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，云南、广西、东北的电力系统均有采用。目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。平衡计分卡在中国的应用前景还是十分广阔的。3.2.1平衡计分卡在我国企业绩效评价中应用的优势平衡计分卡在我国企业
36、绩效评价中应用也表现出了一定的优势，主要体现在如下方面：第一，能够克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，很好的避免了短期行为。第二，有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上就是一个沟通的过程。第三，量化的指标易于考核。以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的，这种指标首先是考核起来不易于把握。其次，这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，便于操作和后期的统计分析。第四，有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层
37、发现各个部门、岗位的设置合理性，工作量饱满度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。3.2.2平衡计分卡在我国企业绩效评价中应用的障碍首先是员工的不理解，员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。其次是考核指标繁多，企业在考核员工的时候往往喜欢从很多方面进行考核，但如果每个指标都考虑，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度和工作量，从而使效率低下。再次是考核指标量化不够，企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化，而且评定时，究竟如何界定等级，才能让员工心服口服，大部分企业还
38、没有制定出这个标准。而且上下目标不统一，企业在实施平衡计分卡的过程中容易犯上下目标不统一的毛病，也就是说各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大8。3.3推进BSC在企业绩效评价中应用的对策3.3.1完善平衡计分卡在企业绩效评价中应用的思路由于我国的国情与西方发达国家有一定的差异，如何结合我国国情特殊性，使之本土化，让平衡记分卡真正地成为我国企业改善业绩的战略管理工具，应采取以下相应的对策：第一， 高级管理层的积极参与与支持。这是成功实施平衡记分卡的必要条件，只有管理者们接受变革，通过团队合作，才能成功实施。第二， 建立明晰的战略运作流程高级管理层应基于企业生命周期、SW O T 分析
39、和目标市场价值定位的分析结果上，确定企业的发展前景、使命和清晰的战略。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务。并将之分解到企业的各个层面，在各个层面恰当地设立平衡记分卡目标，并落实到每个员工。跟踪目标绩效，不断开发和完善平衡记分卡指标体系，根据市场与内部条件的变化，适时调整企业的战略与目标。第三， 消除“组织壁垒”和“横向壁垒”平衡记分卡在实施过程中遇到的主要障碍是不同职能部门之间的目标不协调、各自为政，形成了“组织壁垒”和“横向壁垒”。为了消除这些壁垒，管理层在设计各层面的目标和指标时，应立足于统一的企业战略目标；为了完成企业的运作目标，各职
40、能部门应一起经常分析和改进跨部门的业务流程，打破“组织壁垒”和“横向壁垒”，建立跨部门的项目团队，完成企业的一些特定的目标。管理层应成立平衡记分卡领导团队，紧密跟踪、分析的绩效并及时做出必要的调整和沟通，来成功实施企业的战略及提高企业的竞争力。第四，链接能力发展和浮动薪酬与能力发展和浮动薪酬链接有助于战略执行，它可以激励全体员工为平衡记分卡的目标和目标值努力。若二者没有联系,则起不到激励的作用。如果平衡记分卡仅仅与薪酬结合，那么很多员工只会注重其绩效目标,而不会顾企业的价值观和文化,其行为势必与企业的战略背道而驰。所以平衡记分卡与薪酬结合的同时,注重能力素质的定义、评估和培养也是很重要的。设定
41、浮动薪酬时， 必须注意部门之间的合作关系, 全面考虑平衡记分卡的四个角度的目标。如果奖励机制仅限于职能目标, 则可能会给组织绩效的其他方面带来负面影响。设定能力模型时, 必须根据企业的战略、价值观及文化, 进行全面设计, 将关键能力素质整合到能力素质发展各项目中, 并把浮动薪酬与各个层面的绩效和能力发展相链接, 从而使整个组织在战略、能力和培训上都达到协调。第五，开发高效的信息系统沟通工具平衡记分卡的特点之一在于其透明度高,可以让企业所有的管理人员和员工完全了解本企业的战略、各层次的目标与目标值以及实施状况。如果没有高效的信息系统沟通工具,企业就无法达到这样的透明度。所以设计和开发适合本企业的
42、平衡记分卡软件（能够有效沟通战略、链接能力发展、自动计算浮动薪酬、跟踪绩效并及时做出调整）是非常重要的9。3.3.2规范平衡计分卡在企业绩效评价中应用的步骤与方法平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下:3.2.2.1. 制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在
43、符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略
44、主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。3.3.2.2 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使
45、企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 首先要为重要的财务绩效变量设置衡量指标。企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 其次要为重要的客户绩效变量设置衡量指标。从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力，包括客户满意度
46、、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。 再次要为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标。从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。平衡计分卡的内
47、部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。 最后要为重要的学习与成长变量设置衡量指标。企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的
48、，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统10。3.3.3消除平衡计分卡应用障碍的措施第一，前期宣传培训。在实施新的考核制度之前，企业可以通过：海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传。有条件的话最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训，使员工了解这个制度。第二，抓住关键指标。在设计指标时，企业只需要抓住关键指标来考核，这样对被考核者来说一目了然，简单明了，对于考核者来说便于统计分析，对整个考核来说能达到预期的效果，可谓是一举三得。第三，指标尽量量化。企业在设计考核指标时应该尽量避免运用一些定性的指标，多采取量化的指标。定量的指标简单明了，易于操作，也方便后期的统计和分析。对于员工来说容易理解，也更加公平。第四，目标层层分解。在贯彻给员工时，我们可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标，进而到部门的季度、月度指标，最后到员工的季度、月度指标。 第4章 BSC在企业绩效评价中的应用案例4.1 BSC在国外企业绩效评价中的应用案例自从 1993 年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的