《营销组织与团队建设.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销组织与团队建设.ppt（66页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、此讲义仅供内部交流使用,营销组织管理与团队建设,迪智成咨询：程绍珊,营销培训,目 录,营销管控中的问题及分析 构建有机性营销组织 打造高绩效营销团队 营销人员职业化转型与提升 互动沟通,一、营销管控中的问题及分析,营销组织中的主要问题表现 理解营销组织的特殊性 市场竞争对营销组织的要求,营销组织常见问题,市场反应能力弱 系统执行能力差 管理关系复杂，运作效率低下 团队松散，士气低落，人员成长缓慢,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定 区域、对手和客户等市场差异性 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性,营销组织的内部条件,特殊的文化与习
2、性 统一性与个性化 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性,对营销组织管理的要求,基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 客户顾问队伍的服务能力,二、构建有机性营销组织,什么是有机性营销组织 高效营销运营体系的建设 促进前后台有效协同 营销组织管理的具体实务,什么是有机性营销组织,生物体对外界反应的启示 有机性营销组织 绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作 强调业绩导向与责任刚性 团队与个人结合的生存法则 营销组织的有效性 战
3、略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性,营销管理体系设计的逻辑,组织架构,运营体系,营销模式,人力资源,营销模式是为获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的市场策略和行动,确定内部纵向及横向的关系 定义各项任务及信息分配和责任,业务和日常事务处理的过程和程序的集合 竞争优势最终落实于运营体系和核心流程,人才规模、结构与配置 团队风格与构建 人员开发与培训等,明确营销管理导向,营销模式的核心分类 效能型营销模式 销售环节多、周期长，客户价值大 客户拜访与服务的复杂程度较高，成交额较高 例如大型系统解决方案或大型设备 效率型营销模式 以效率为导向，要求覆盖面广，客户群数量多，服务简单但量大
4、例如寿险和通用工具的营销,明确营销管理导向,效率型营销模式的管理导向 注意控制销售流程，把握整体过程 注意细节的优化与固化 注重团队氛围和个人潜能的激发 注重内部竞争意识的培养 注重直接的即期激励 强调赛马而非相马，更不养马,明确营销管理导向,效能型营销模式的管理导向 注重销售过程中的关键点 主要有：接触时要点、方案展示、议价、促单和投标 细节性问题，可以建议，但不要硬性控制 注重发掘个性的能力和创造力 应抱宽容态度，鼓励创新，并为失败买单 注重整体协同和团队配合 团队作业、前后台协同，防止跑单帮 注重长线激励和维护相对稳定,营销管理体系的建立原则,有效的管理是简单的 三分管理、七分机制 业绩
5、导向，合适的就是最好的 关键与重点突出，以点带面、点面结合 逐步与渐进原则 技术升级，及时信息化,营销组织的控制体系,权、责、利对等的运作机制 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 垂直的规范的财务管理体系 相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 基于组织公理的激励机制,促进前后台有效协同,市场部的职能设计 研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择 推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导 理顺市场部与销售部的关系 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展，成为服
6、务支持系统 在机制、流程、规范和技术上保证协同,营销绩效管理的关键,要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力 不同的考核周期和频率设计 关注绩效改进的考核,一线销售员目标设立原则,公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作,设定营销目标的基本模式：,公司的总目标,部门目标,小组目标,个人目标,结果,行为,高层,中层,基层,科学的目标管理,目标管理过程,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资
7、源 强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,加强目标的过程管理,跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,营销管理的控制要点,工作方向控制 推展
8、进程控制 操作流程控制 工作品质控制 工作状态控制,管理控制表格的要点,简洁、清晰 具承上启下的延续性 具是否真实的可查性 具对现场精华的浓缩性 具对关键要素的可控性 可指导发掘问题并做修正 删繁就简，急用先行,基础管理表格,管控类 工作日志 周工作计划 月度工作计划 目标分配计划 信息类 销售机会汇总 客户企业档案表 关键人信息表 竞品资料表,任务类 协调计划表 行事月历 待办清单 业务类 费用计划 应收帐款 特价审批 合同管理 退换提请 ,月度计划的审看,优点不足：写明对象和内容 考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因 下月大事：实际为三个目标 每周大事：最少写一个目标 特别纪要：
9、针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈,周计划表的审看,本周大事：两三个目标 每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标 注意管理动作如“述职”的时间安排 考核达成：参照月计划,工作日志的审看,注意时间的连续性 按销售风格体现精度 注意跟进工作是否合适 备注纪要体现了对方的认真程度,三项报表的内在联系,月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据 四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划 月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现 月计划中的每周大事应当与周计划相匹配,三项报表的内在联系,周计划中的大事应当与工作日志相匹配 工作日志中的客户情况变
10、化应当与客户档案相匹配 日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配,外设分支机构的管控要点,注意领导是否合格。 注意组织是否健全。 注意制度是否完善。 注意激励是否有效。 注意资源是否匹配。 注意职权是否越位。 注意文化是否健康。 注意监管是否到位。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,分支机构的有效巡检,协调管理关系； 增加下属的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密
11、，时间不确定； 谋定后动： 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明： 明示检核内容 奖惩措施和力度 关注重点,市场巡检的准备,辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。 下属各分公司和经营部的市场容量、客户和终端数、前期销量、费用等基本资料 前期布置的主要目标、工作计划、重点任务和可能的问题等 相关的道具：产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介,巡检计划安排,一般每月下市场时间为1520天 消费者： 每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。 经销商： 每月走访23家经销
12、商，了解对产品及市场态势的理解和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。,如何处理内部违规,问题出现的基本原因： 一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。 四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。,如何处理内部违规,一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件
13、,有效的薪酬激励体系,薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等）,科学的薪酬模式设计,低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工
14、长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作,合理的奖金模式设计,设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,优势,劣势,适用于,如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能,企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的,没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限,企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目
15、标,难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性),强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,营销薪酬模式的选择,三、打造高绩效营销团队,常见现象与主要问题 高绩效营销团队的组成分析,营销团队管理中的问题,目标迷失、各怀心思 领导无力、军心涣散 协同性差、冲突不断 消极抱怨、毫无进取 激励无效，活力不足,营销队伍的人员表现,1、老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差；或已经形成自己的作业模式 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿意再提建议 2、新业务员： 胸怀大志、眼高手低；或者一贫
16、如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云或满眼问题，呼吁彻底改变,营销组织的人员构成,战略 型人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意,A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,高效营销团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放 的沟通,互补的技能,相互 的信任,有效的结构,分享成果,恰当 的领导,清晰的目标,
17、促进团队沟通,营造良好的团队沟通氛围 因人而异的沟通方式 提高沟通技巧 妥善处理团队冲突,四、营销团队成员的转型与提升,团队领导者的提升 营销经理的职业化转型与管理能力提升 各级团队成员的提升 营销人员的素质提升与成长管理,营销人员的职业化,“以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯,销售人员的角色,新客户的开发者 产品(服务)质量的证明人 公司形象和业绩的传播者 产品应用技术专家 合同签订人 定价人（“议价”定出最佳价格） 售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等） 市场与竞争信息的搜集人 当产品短缺时，还充当调度和分配人,职
18、业销销人员的精进阶梯,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠 仅会用嘴说 销售后立马象断线的风筝,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场规划者的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者,成为区
19、域市场的规划者,提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 学会过程检核和沟通 把握管理的适度与平衡 促进团队协作,成为有影响力的领导者,野牛型领导,雁群型领导,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界； 卓越的业务能力和绩效； 明确目标，坚定信念； 甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒； 乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气； 爱护和指导下属，营造学习成长的氛围； 提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制,学会情境化领导,员工成长阶段 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容,互动与研讨,欢迎大家参与,谢谢大家,