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1、全面预算管理,视野培训高级讲师 刘怀勤 2006年9月16日,2,内容概要,7 全面预算管理的提升,1 理解全面预算管理,2 全面预算管理价值,3 中国企业在预算管理上存在的问题,4 全面预算管理的流程,6 全面预算管理的困惑,5 全面预算管理的推行,8 全面预算管理的关键,3,理解全面预算管理,4,理解全面预算管理,1、全面预算管理的含义,5,2、全面预算管理不同于传统计划管理,理解全面预算管理,6,理解全面预算管理,3、全面预算管理体系,7,理解全面预算管理,3、全面预算管理体系,8,理解全面预算管理,4、全面预算管理地位,9,全面预算管理的价值,10,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面
2、预算管理的价值,成本费用控制是全面预算管理的基础,成本费用控制,全面预算管理,11,成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,12,成本控制体系自然提升为全面预算体系,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,13,2、授权管理合理、提升运营效率,预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。,尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。,解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。,全面预算管理的价值,14,企业运行模式,3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,企业运动的三位一体
3、模式：目标、资源、控制,15,企业资源优化配置是通过预算完成,计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。,3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,16,预测现金流量，支持战略修正与实现； 细化企业战略，确保战略实施与实现； 迫使经理人展望未来、关注战略。,4、支持企业战略，促进战略实现,全面预算管理的价值,17,5、控制企业风险，确保运行稳定。,投入和产出天生具有不确定性,全面预算管理的价值,18,不确定必然带来风险,通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,全面预算管理的价值,5、控制企业风险，确保运行稳定。,19,6、法人治理载体，激励机制基础,投资者
4、与经营者的逻辑,全面预算管理的价值,20,多层委托代理关系的实现,委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工； 委托代理关系的保证：经营者预算管理。,6、法人治理载体，激励机制基础,全面预算管理的价值,股东大会,董事会,经理层,中层,员工,21,中国企业在预算管理存在的问题,22,23,24,25,26,27,28,全面预算管理流程,29,全面预算管理流程,1、基本流程,30,全面预算管理的详细流程,1、基本流程,31,附3 全面预算管理流程说明,32,2、环境评估,33,3、建立统一的全面预算管理组织,34,3、建立统一的全面预算管理组织,35,4、制定严格的全面预算管理制度,36,5、预算
5、主题和目标的形成,37,5、预算主题和目标的形成,38,5、预算主题和目标的形成,39,5、预算主题和目标的形成,40,预算目标确立的基本原则,战略性：不可“ 近视” 可行性：摸底 激励性：摸高 科学性：不可“ 三拍”,41,目标确定的相关因素,总公司发展战略 预期市场变动 宏观政策变动 主要竞争对手业绩表现 总公司上年实际业绩及其增长率。,42,目标确定的主要方法,标杆法（benchmarking）：它以最佳公司的业绩（财务和非财务）作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划，逐步用年度预算的方式来逼近和缩小它们间的差距。此时，预算目标的主要确定依据是
6、标杆的业绩水平。,43,什么样的目标最优？,基于规划和协调的目的，大多数管理者均能达成的预算目标是好的。 基于激励的目的，少数管理者能达成的预算目标更具激励性。 研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。,44,6、预算编制,45,6、预算编制,46,6、预算编制,47,6、预算编制,48,6、预算编制,49,7、预算执行,50,7、预算执行,51,7、预算执行,52,7、预算执行,53,7、预算执行,54,8、预算分析,55,8、预算分析,56,8、预算分析,57,8、预算分析,58,8、预算分析,59,9、预算考核,60,9、预算考
7、核,61,9、预算考核,62,全面预算管理推行,63,全面预算管理推行,64,全面预算管理推行,65,全面预算管理推行,66,全面预算管理推行,67,全面预算管理推行,68,全面预算管理的困惑,69,1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向,对策,现象,希望预算万能搭载很多目标。,选择核心指标，形成明确导向； 弱化其他指标，确定合理权数。,全面预算管理的困惑,70,2、预算难以和资源挂钩,逐步建立资源体系； 不断优化资源定价。,资源体系不完善； 资源定价难科学。,对策,现象,全面预算管理的困惑,71,3、预算和企业文化发生冲突,“一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍； 领导文化，预算
8、容易变成理想，博奕倾斜。,坚持制度管理； 改善预算环境。,对策,现象,全面预算管理的困惑,72,4、预算成为控制工具,预算是单纯的控制行为，向成本求利润； 预算推动积极性、创造性。,区分增值和非增值支出； 制定不同管理办法。,对策,现象,全面预算管理的困惑,73,5、追求预算准确性,预算越准确越好； 希望预算是决策。,观念更新，认识市场不确定性； 动态修正。,对策,现象,预算时没有考虑到，属于预算失误； 市场变化产生的差异，如：原材料涨价； 市场环境变化，竞争对手的进入、加强等； 政策环境的变化，交通管制等。,实践中超预算的情况屡见不鲜,全面预算管理的困惑,74,6、全面预算管理不仅是财务部门
9、的事情,财务部门编制预算。,各责任中心编制预算； 财务归位。,对策,现象,全面预算管理的困惑,75,权力分配,预算流程,6、全面预算管理不仅是财务部门的事情,全面预算管理的困惑,76,全面预算管理的提升,77,1、全员参与,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：,在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制,基层人员参与预算编制的优势：,提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合,结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,全面预算管理的提升,78,2、注意预算道德,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性,贯彻公司利益最大化原则,使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度,全面预算管理的提升,79,3、充分利用IT技术,全面预算管理的提升,80,管理就是不讲道理,管理就是不讲道理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,81,必须坚持组织管理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,82,必须坚持流程管理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,83,全面预算管理的关键,84,全面预算管理的关键,85,全面预算管理的关键,欢迎各地学员提问,-The End-,