系统集成与项目管理.ppt

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1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,项目管理框架,第8章 项目范围管理,影响项目成功的因素有很多，其中如用户的参与、清晰的项目任务、明确的需求说明、以及正确的工作计划等，都是范围管理的组成要素。因此，项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围 项目范围管理是指对项目中包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解,第8章 项目范围管理,项目范围管理的主要过程有： 启动。是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的主要输出是项目章程 范围计划。是指进

2、一步形成各种文档，为项目决策提供基础，包括用以衡量项目或项目阶段是否已经完成的标准等 范围定义。是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的成分。在这个过程中，项目组要建立一个WBS 范围核实。是指对项目范围的正式认定 范围变更控制。是指对有关项目范围的变更施加控制。该过程的主要输出是范围变更、纠正行动与教训总结,8.1 项目启动,项目管理专家一致认为，启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑 战略计划是指通过对组织优势和劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划 所谓的“SWOT”分析方法，就是通过分析优势 (S)

3、、劣势 (W) 、机会 (O) 和威胁 (T) 以制定战略计划 信息技术计划与战略必须要与组织的计划与战略相一致,投资IT项目的原因 从项目整体价值角度考虑的排序 支持明确的商业目标 1 较好的内部收益率 (IRR) 2 支持潜在的商业目标 3 较好的净现值 (NPV) 4 合理的回收期 5 作为抗衡竞争对手类似系统的手段 6 支持管理决策 7 满足预算约束条件 8 存在很大的获益可能性 9 较好的投资回收率 10 项目成功实施完工的可能性很大 11 满足技术和系统上的要求 12 支持法律和政府要求 13 较好的利润指标 14 引入新技术 15,公司为什么投资IT项目,识别潜在项目,范围管理的

4、第一步就是决定要做一个什么样的项目,用于筛选IT项目的 4 阶段计划过程,识别潜在项目,IT项目计划的第一步开始于顶层，主要是在组织的整体战略计划的基础上制定出一个信息技术战略计划 明确重点关注的业务领域后，下一步工作就是进行业务分析 记录那些对实现战略目标重要的业务过程 帮助找出哪些业务最能够从IT项目中得到好处 形成可能的IT项目方案，确定它们的范围、所带来的好处和各自的约束等 最后一步是选择项目方案并分配资源,项目选择方法,从可能的项目中进行选择的方法有很多。常见的有： 注重整个组织的需要 将IT项目进行分类 进行净现值法等财务分析 运用一个加权评分模型等 实际运用中通常综合运用以上方法

5、进行项目的选择。管理层根据特定的组织背景来确定良好的选择项目的方法,净现值、投资收益率与投资回收期分析,财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要因素 主要的项目财务价值评价方法包括 净现值分析 投资收益率 投资回收期分析,净现值 (NPV),净现值分析是指把所有预期的现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失 当财务价值是项目选择的主要指标时，只有净现值为正项目才给予考虑。正的净现值意味着项目收益会超过资本成本即将资本进行别的投资的潜在收益。如果其他指标都一样，则应优先考虑净现值高的项目 大多数电子表格软件 (Excel) 都带有NPV的计算功能,投资收益率分析 (ROI

6、),投资收益率是一个重要的财务指标。ROI是将净收入除以投资额的所得值。在计算多年份项目的投资收益率时，最好对收益和投资进行折现 可以这样计算项目的投资收益率： ROI = (总的折现收益 - 总的折现成本) / 折现成本 许多组织都有自己的要求收益率。要求收益率是每项投资中最低要达到的收益率，经常是以该组织投资其他风险相当的项目所可能获得的收益率为准,投资回收期分析,投资回收期分析也是项目选择过程中要用到的一个重要的财务分析工具，它是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。当累计折现收益与成本之差开始大于零时，回收就完成了 许多公司对于投资回收期的长度都会建议在某个长度以

7、内，例如2年以内，而不考虑预期净现值和投资收益率。为有利于项目的选择，项目经理必须知道组织对项目的财务期望,加权模型,加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些标准包括多种因素，比如： 满足整个组织的需要 解决问题、把握机会以及应对指示的能力 完成项目所需的时间 项目整体优先级 项目预期的财务指标等,加权模型,构建加权评分模型的第一步是要识别对项目选择过程很重要的那些标准。举行头脑风暴会议和通过群组活动交流看法可以帮助标准的建立,加权模型,对于IT项目来说，可能的标准包括： 符合主要的商业目标 有极具实力的内部项目发起人 有较强的客户支持 运用符合实际的技术水平 可以在1年或更

8、少的时间内得以实施 有正的净现值 能在较低的风险水平下实现范围、时间和成本等目标,加权模型,第二步，是对各个标准赋以权重。这些权重意味着对每个标准的评价程度或是每个标准的重要程度 可以用百分比的形式赋以权重，所有标准的权重总和必须等于100。然后，可以给每一个项目的每一个标准进行评分。这些分数意味着每个项目达到每个标准的程度 可以通过例如 Excel来创建一个项目、标准、权重和评分的矩阵,加权模型,在加权评分模型中，还可以为特定的标准设定最低分数或阈值 (阈y：界限) 。例如，如果某个项目在某个标准上没有达到50 (100分为满分) 的话，该项目就不予考虑 可以在加权评分模型中结合这种类型的阈

9、值，在项目没有符合这些最低目标时给予拒绝,项目章程,在确定项目目标之后，接着应该创建项目章程 通过项目章程这样一个正式文件让组织中的所有其他部门都知道有这些项目，授权项目工作的开展 项目章程正式确认项目的存在、项目的特点和截止日期，并指明项目的目标和项目的发起人、项目经理等 项目章程详细规定了每个人的角色，以及相互交流信息的方式。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致,项目章程,每个项目都应该有章程。它建立了项目经理的责任心，发起人的主人翁意识以及项目团队的团队意识，帮助团队更加自信地快速向目标前进 项目章程 (不包括预算) 通常在公司内部共享。依据项目的

10、性质，项目章程可以很简单，也可以很长,项目章程,项目章程可能包括： 项目的正式名称和授权日期 项目发起人及联系方式 项目经理及联系方式 关于项目的业务情况 (项目的开展原因) 项目的目标、简要的范围说明书和可交付成果 计划的项目管理方法总结 开展工作的基本时间安排 (详细时间安排在项目计划中) 项目资源、预算、成员以及供应商 团队开展工作的一般性描述，角色与职责矩阵图 签名部分，主要项目干系人在此签名 评述部分，记录与项目有关的一些重要评述,8.2 项目计划编制和范围说明书,项目范围计划是为项目决策建立基础的一份正式文件，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准 范围计划过程的主要输入

11、包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等 其主要输出是形成书面的范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划,8.2 项目计划编制和范围说明书,范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解 范围说明书应该包括 项目论证。描述促使项目创建的商业需求 项目产品简述。概括项目产品或服务的基本特征 项目可交付成果总述。列出项目的所有可交付成果 描述项目成功的因素。列出一些项目成功必须达到的量化标准，比如成本、时间进度和质量水平等,8.3 范围定义与工作分解结构,所谓“范围定义”，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位 范围定义对项目成功非常重要

12、，因为好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准，并有助于清楚地沟通工作职责 范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构 (WBS，Work Breakdown Structure),工作分解结构 (WBS),WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作一起构成了项目的整个范围 WBS是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。专家认为，没有包含在WBS里的工作是不应该做的。WBS提供了解决项目问题的武器以及为团队成员分派任务的手段 WBS常常表示为一个任务导向的活动家族图，通常围绕着项目产品或项目阶段展开

13、,按产品进行组织的企业内部网项目的WBS 在这里，产品内容是该WBS设计的结构基础,围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS 在这里，项目概念阶段、站点设计、站点开发、 投入运行、维护等成为WBS设计的结构基础,用表格形式表示的 企业内部网的WBS,工作分解结构 (WBS),项目是一项有确定结束日期的完整工作，它能完成某种预定的目标，是企业赖以获利的投资手段 项目又可以分为几个阶段。阶段是项目的一部分，只有前一部分完成，其他相关部分的工作才能开始。每一阶段都有一组截止日期 每个阶段又可以分为几个工作单元。工作单元是阶段内部的一组工作，它保证该阶段能够按计划完成，从而确保下一阶段的工作得以开始

14、可以进一步将工作单元细分，下面的一层就由任务组成。任务是组成工作单元的单位活动,工作分解结构 (WBS),要创建一个好的WBS是很困难的，因为必须对项目及项目的范围有很好的了解，并能结合项目干系人的需求和知识背景 应该让所有项目成员和客户都参与创建和审查WBS 负责做某项工作的人应该通过创建WBS而参与该项工作的计划 可以通过小组会议的形式制定WBS，这有助于让每一个人都知道哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做，搞清楚需要进行的协调工作,制定 WBS 的方法,使用指导方针。许多组织会为特定的项目指定WBS的形式和内容，要求承包商按照所提供的WBS样式提交他们的项目建议书 类比法。指用一个类似产品

15、的WBS作为起点。许多组织都建有WBS和其他项目文档的知识库来为项目人员的工作提供帮助 由上至下法与由下至上法。大多数项目经理将由上至下的WBS构建方法视为常规方法,制定 WBS 的方法,由上至下法就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。不断增加级数来细化工作任务。由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角,这种由上至下的方法对他们来说是最好的 由下至上法则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容当中,制定 WBS 的方法,一个好的WBS应该遵循以下基本原则： 一个单位工作任务在WBS

16、中只能出现在一个地方 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 WBS中的每一项工作都只由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组 项目组成员必须参与WBS制定，以确保一致性和全员参与 每一个WBS项都必须归档，确保准确理解该项包括和不包括工作范围 在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要,8.4 范围审核和范围变更控制,许多技术项目存在着范围蔓延的问题，即项目的范围存在着不断夸大的趋势。因此，对项目范围进行确认，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的 范围核实是指项目干系人对项目范围

17、的正式承认。为此，项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了这些产品 项目变更控制则是要对项目范围的变更进行控制,促进用户参与,一些建议包括： 为一个IT项目设计一个好的项目选择程序。主张所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人 让用户参与项目组。有的组织在IT项目中安排了两个项目经理。一个是搞信息技术的，另一个则应当来自于主要的用户组织 举行例会。应当定期举行会议。为了鼓励与用户间的互动和沟通，应该由用户在汇报会上签收那些主要的成果 定期向项目用户和发起人送交有关的可交付成果 让用户与开发人员一起相处,减少不完整的和易变的要求,制定并遵循一个管

18、理程序，包括项目最初要求的确定程序 使用原型制作、案例模型和“合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求 对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获取 通过计算机辅助软件工程 (CASE) 工具或其他一些技术来建立和维护项目数据的知识库 进行足够的测试，以确保项目产品能够符合期望要求 运用一个评审过程，从系统观点评审提出的变更要求 强调完工日期,8.5 小 结,项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制 项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。为此，组织需要考察其战略计划，

19、然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划,8.5 小 结,公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析和运用加权评分模型 净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其他一些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期等,8.5 小 结,项目章程是一个正式承认项目存在的文件，它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意 范围说明书是范围计划过程产生的。这个文件的内容包括项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素,8.5 小 结,工作分解结构 (WBS) 是范围定义过程的重要输出,它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定好的WBS是很难的。制定WBS的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等,8.5 小 结,范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认 范围变更控制是指对项目范围的变更进行控制 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等,