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1、员工绩效管理 -回报率最高的投资 张晓彤 G,茫,盲,忙,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,The sales 销售人员,Marketing 市场人员,Finance 财务人员,HR 人力资源人员,The BOSS !老板,Middle Management 中层经理,The unhappy worker 不开心的员工,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,
2、开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相
3、关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,NOKIA经理指南,预防性管理,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，
4、发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上
5、 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,让我们再确认-,一个中心 两个基本点,各 方 支 持,投 诉 系 统,员工！员工！,中国企业的绩效管理发展阶段,与国际接轨,80年代 90年代 2000年以后,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator: KPI关键绩效指
6、标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,如果你是资本家,经营导向的绩效管理EVA,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3, 关键事件法( Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单
7、独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,C C H,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的
8、职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 调节 评价,目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,鞭打快牛怎麽“坐”？,中层经理设定目标时？,目标设定的要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现不同了吗？,SMARTER 目标,Specific Measurable Attainable (Agreed) Realist
9、ic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry,特定的 可衡量的 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,
10、标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定窍门,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中
11、的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,建议的考评模式,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,平衡计分卡之演进,80年代 90年代 2000年以后
12、,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也
13、越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两熊赛蜜-考核结果,黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使
14、获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标,什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键
15、指标体系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；,KPI通常考核的方面-集团公司对子公司,为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系 财务-财务指标 客户-战略牵引指标 产品 技术 员工队伍-领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。,关 键 绩 效 指 标 的 确 定,针对目标职位的业务，运用价值创造树
16、（Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,如何设计KPI 考核表,1、目标设立部分,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton
17、与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声； 1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标； 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根
18、本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌
19、市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面
20、,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,
21、建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三
22、个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意
23、度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链
24、管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者? 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 但是-？,建议的考评模式,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误差根源,不完全,不可靠,正确的评估,A
25、 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） -软技能,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,祝愿大家工作顺利,谢谢！,G,谢谢分享！,