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1、小组名称：东方教主 组员：颜上力、黄威、刘展鹏、张尧尧、余琪、王媛媛、廖林,项目时间管理工作过程,项目时间管理工作过程,定义为了实现WBS中的可交付物所需要进行的项目活动。,备注：WBS就是将项目可交付成果和项目工作分解成小的，便于管理的组成部分和过程,分解用于工作定义时，最后结果是工作；用于制作工作分解结构的时候，最后的结果是可交付成果,Project description,Project decomposition,Project description,Chart distribution,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要
2、求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表
3、,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表,项目时间管理工作过程,在搭接网络计划中,各个工作之间的逻辑关系是靠前后两道工作的开始或结束之间的一个规定时间来相互约束的,1、工作之间的逻辑关系,2、工作顺序安排的方法,横道图(甘特图）、关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT） 最常用的是单代号绘图法和双代号绘图法,单代号绘图法（PDM）是利用节点代表工作，用表示依赖关系的箭线将节
4、点连接起来的一种绘制项目网络图的方法。也叫节点工作法（AON）。,（1）单代号绘图法,（2）双代号绘图法,双代号绘图法（ADM）是利用箭头表示工作而在节点处将工作连接起来表示依赖关系的一种绘图项目网络图的方法。也叫箭线工作法。,项目时间管理工作过程,估算时间过长，会影响项目工期目标的实现；,估算时间过短，会造成项目运作的被动紧张。,估计的重要性,估计的影响因素,1,2,3,工作清单,内外环境约束条件,资源配置（人力，物力，财力）,4,5,6,资源效率,类似项目信息,已识别的风险,工作时间估计方法,类比法 类比法是以已完成的类似项目工作的实际时间为基础，来估测当前项目工作的持续时间。,专家评估法
5、 影响工作持续时间估算的因素很多，因此， 有时较难估算。这时可利用专家的知识和经验 对工作持续时间做出估计和评价。,项目班子成员 的知识,单一时间估计法（定额计算法） 每日完成量=定额工作量X每天投入工时 工序时间=工序的实物工程量/每日完成量 这种方法适用于在有类似的工时资料或经 验数据可借鉴，且完成活动的各有关因素 比较确定的情况下使用。,三时估计法 最乐观估计时间to: 在最顺利条件下完成该活动所需要的时间 最可能估计时间tm: 在正常情况下完成该活动所需要的时间 最悲观估计时间tp: 在最不利条件下完成该活动所需要的时间 t=(to+4tm+tp)/6,项目时间管理工作过程,The m
6、ain task,Objective,Input,Tool and method,确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。（什么时候做、做什么、怎么做）,控制项目的时间,进度计划制定的主要工作,项目网络图：有关活动的顺序及相互之间的逻辑关系和依赖关系的示意图 资源需求：各项活动在什么时候需要何种资源，这些资源又以何种方法可供利用，以及当项目的几项活动共用一种资源时，如何进行合理的资源平衡，从而确定如何安排项目各项活动的进度。（资源的类型、数量、质量，合理利用）,作业约束因素,强制性日期（要求项目的某一活动必须在某一特定日期完成，例如：开始不早于、完成不晚于） 关键事件或里程碑事件
7、（在某一特定日期前必须完成某些项目活动）,提前和滞后（逻辑关系允许）,日历表,确定了项目组织成员可用于工作的具体日期，项目日历表（所有资源都使用的日期表，例：一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工作）和资源日历表（特定的资源使用的日期表，例：某些项目组织成员可能正在放假或接受培训，某个劳动合同可能限定工人一周法定工作天数）,工作的时间参数,最早开始时间ES：所有紧前工作完成后，有可能开始的最早时间 最早结束时间EF：所有紧前工作完成后，有可能完成的最早时间 ES=max紧前工作的EF EF=ES+工作延续时间t,工作的时间参数,最迟开始时间LS：不影响整个项目完成，必须开
8、始的最迟时间 最迟完成时间LF：不影响整个项目按时完成，必须完成的最迟时间 LF=min紧后工作的LS LS=LF-工作延续时间t,工作的时间参数,总时差TF：不影响整个项目最早完成时间，一项工作的完工期可以推迟的时间 TF=LF-EF TF=LS-ES 自由时差FF：不影响紧后工作的最早开始时间，一项工作的完工期可以推迟的时间 FF=minES（紧后工作）-EF,关键路径法,关键路径法又称关键路径分析，通过分析一组（或几组）活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测总体项目活动时间的项目网咯分析技术。它是帮助项目经理或项目管理人员战胜项目进度延迟现象的一种重要工具。,关键路径法
9、,首先要区别关键线路法与关键路线，对于一个项目而言，只有把网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线。 关键路径法的关键是确定项目网络图的关键路径，它依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估算等。,例如，假设每一个字母ABCDEFGH表示活动中的每一步，后面对应的数字表示该步骤持续的时间的估算值，该活动的网络图如图所示：,则由图可得：如下路径有最长的持续时间，为该项目的关键路径。,A C G H,关键路径法,需要注意的是： 1：关键路径上的活动称为关键活动，但却不一定包括最重要的活动，关键路径至于项目的时间维度有关。 2：另一个错误的认识是完成
10、项目只要完成关键路径上的所有活动就行了。但是对于整个项目来说，为了完成项目就必须完成每一项活动，与选择的路径无关。 3：一个项目可能有一天以上的关键路径。 4：关键路径可能发生变更。,甘特图法（横道法、条形图）,里程碑法,工作计划中用于表示其他工作已经完成的一个标记，项目检查点以确认项目的进展如何，并且重新确认工作。,S曲线法,项目时间管理工作过程,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。,项目时间控制
11、的依据:,2、进度报告(附表）,3、变更申请（附表）,项目时间的控制方法：,跟踪检查,步骤： 1定期采集进度报表资料 2进行工程进展情况的实地检查 3定期召开现场会议 4对实际出现的情况，及时调整项目进度，为今后的控制和检查提供依据,进度对比法,(1)横道图比较法,应用类型：项目具有匀速进展的特点,进度对比法,（2）S形曲线比较法,在项目实施过程中按照计划间隔时间定期讲实际进度绘制在原计划 S 形曲线上进行比较,进度偏差分析与调整,一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。,进度偏差分析与调整,1）当进度偏差体现为某
12、项工作的实际进度超前 2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后 3）当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差。 4）若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后数已超出其自由时差而未超出总时差 5）若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差,但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述不同情况，进行详尽具体分析,进度偏差分析与调整,调整方法： 第一类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期；并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的； 第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手,Thank you 谢谢,