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1、中小企业如何转型,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,抛砖：三国的几位主公（老板）,国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与中小企业的问题，而求传道、解惑及授业。,引言：,何为企业治理? 企业治理是指企业调理整治企业的行为方式，以及企业通过某些途径用以处理整修改造企业行为的机制 . 企业治理是企业管治和企业管理的统合.,观点：,课 程 大 纲,一、中小企业忧患解析 二、经营者之商道 三、管理者之职道 四、中小企业管治之术,一、中小企业忧患解析,从世界范围看
2、，80%以上均为中小企业 美国85% 意大利95% 英国70% 东南亚70%,中小企业对世界贡献,自1980年以来，中国中小企业产值以每年71%的速度增长，中小企业的就业人数每年以41%的速度增长。 中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。 从整体规模上看，中小企业仍然表现为“弱、小、散”,中小企业对中国贡献,1.中小企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄
3、弱;产业准入等方面长期受到歧视。 7.缺乏创新发展,小富即安; 8.融资困难、信用不足,忽视现金流 9. ;,中国中小企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!,组织结构,战略目标,小农经济模式,企业文化,资本经营,中小企业十大病症,中小企业十大病症,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国民营企业创业发展30年来,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,经营思想,经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多。 我国经济宏观调控持续进行! 国际金融
4、危机继续蔓延，且发展经济危机趋势，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,内忧外患中国中小企业面临30年来最严峻的考验!怎么办？,转型 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,后金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !,中小企业的三大机遇,产业转移、升级机遇,中国扩大内需政策机遇,金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!,全球产业转移机遇,转型升级 、调整发展,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳
5、跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型 ”,二、经营者之商道,商道-中小企业成败的根源,新的文化哲学 价值观念 企业主的素养,商道即人道！企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,1办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？ 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长
6、性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3企业以前做什么,现在、未来想做什么？ 4.企业以前、现在、未来会做什么？ 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？,经营思路10反思(1),6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？ 7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？ 8企业如何修练内功，提升内部管理? 9. 如何培企业战略所需员工的胜任素质? 10.企业做精、做强、做大!-如何做久?,经营思路10反思(2),看懂企业-懂行业、懂系统和懂运作 熟习经营-经营精明、高明和英明 精通管理-亲力亲为、有所为有所不为和无为而治 企业治
7、理三种境界:人治，法治，和文治; 企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争; 企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段 企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化;,企业家应具备的经营理论,行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命
8、周期 ：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。,企业家必悉的行业之道,1、对国内外宏观经济的总体把握； 2、对本行业发展规律的深入理解； 3、对竞争对手的深刻了解； 4、敏锐的眼光及深邃的哲学思想， 5、战略设计先行的思维习惯， 6、永远看到五步以后的思维方式； 7、立足长远，着眼未来的胸怀。,企业家应具备的理性思维观,三、管理者之职道,企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。,企业的定义,与同行竞争,与时间赛跑,品种更多 P 质量更好 Q 价格更低 C 交货更快 D 服务更优 S,企业存在和发展的根源,企业竞
9、争力的五大指标,客户的要求,成功的现代化企业,企业强在何处？,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的 价值观念,核心竞争力的构成,竞争力评估框架：三角模型,6,战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型/
10、专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）,企业素质辞典,战略所需员工胜任素质模型,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的
11、组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,企业战略的总体思路,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,行业趋势分析,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,分为外部环境分析、内部能力分
12、析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,企业战略目标的制定步骤,战略 目标,人力资源 体系,财务模型,生产、供应链管理 （采购、仓储）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,企业职能战略目标体系,职能部门的战略目标：,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,愿景,使命,价值观,xxxxxxxxxxxxx,创新精神 团队
13、精神 以人为本 持续完善,战略目标的确定,四、企业管治之术,中国家族中小企业的四大矛盾,中小企业家族成员之间的关系 中小企业家族成员与非家族成员之间的关系 企业家与非家族成员之间的关系 创业元老与新生力量的关系,清官难断家务事,1、家族关系非常复杂 2、情感原则第一、家规第二 2、情理法VS法理情,管理模式之六化 1.管理人治化 2.管理规范化 3.管理团队职业化 4.操作员工专业化 5.管理精细化 6.企业现代化,管理模式治理,18,完整的企业组织结构设计 1.组织结构图(以职能为划分标准) 2.职能描述 3.层级设置,组织结构治理,组织结构治理是实现中小企业战略目标的重要保证，是决定企业治
14、理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构,组织结构治理,组织结构四模块,11,管理支持流程,运营流程,战略性 流程,识别关键流程,运营流程: 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理,管理支持流程 质量管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理,流程优化治理,业务流程优化总纲规划,组织结构的基础构架完成了，企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。,中小企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观，坚持以人为本的管理思想，建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略,形成求才、
15、选才、用才、育才、激才、留才的机制 . 建立以绩效为中心的绩效管理体系 建立授权机制与精神激励机制 建立核心人才的长期激励机制及价值评估机制 建立“人本文化”机制 重视企业伦理观,对企业伦理的忽视将危及企业的生存 建立人力资源和市场化对接的人才竞争机制 加大人员的技能开发与能力培养,建立学习型组织 建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划 建立企业的核心能力体系,人力资源治理,人力资源九要素,决策及制度正确性 决策及制度简单性 执行者参与作决策 思想的统一与整合 指令完整性原则 进行全过程跟踪 建立问责制,给下属增加压力 建立精神激励机制 选择培养强执行者向军队学习 请低执行力者离开,执行力
16、治理,中小企业强化执行力之十术,执行力不足中国企业最大的黑洞! 中国中小企业现阶段执行高于决策 赠言: 议而论之, 论而决之, 决而行之, 行而效之.,搞懂授权下属可做该做的事,自己绝不能做!,合理授权,授权的四种类型,原则一：较完善的组织结构与组织管理 原则二：视能授权;须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象 原则三：权责对等;授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。 原则四：循序渐进;授位-授权 -授手 -授心 . 原则五：有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对
17、整个工作的有效控制。 方法,合理授权,授权的五个原则,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机
18、构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、
19、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http:/,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,