《组织0000.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织0000.ppt（128页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、北京师范大学珠海分校,管 理 学,主讲人：王守安,第五章 组织,回顾： 组织的四大管理职能； 组织职能的定义内容：,组织的概念 管理学中的组织（organization）是指按照一定目的程序和规则组成的一种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属关系的权责角色结构，它是职、责、权、利四位一体的机构。 组织包含了3种含义： 组织有共同的目标； 组织有不同层次的分工协作； 组织有相应的权力和责任。,组织职能 管理中的组织职能负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排. 组织职能就是 （1）设置必要的机构； （2）确定各种职能机构的职责范围； （3）合理地选择和配备人员； （4）规定各级领导的权力和
2、责任； （5）制订各项规章制度等。,第一节 组织结构的构成,一、组织结构的定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构的内容: 1.单位、部门和岗位的设置 2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 4.企业组织架构设计的规范,二、管理宽度与管理层次 （一）管理宽度 管理宽度(管理跨度、管理幅度）：管理者能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度、管理幅度。,管理跨度窄主要有3个缺点： 第一，管
3、理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。 第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。 第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。,影响管理宽度大小的因素 （1）管理人员的时间、能力的精力 （2）上下级之间关系的复杂程度 （3）上下级之间沟通与联系的方式与效率 （4）上下级双方的素质与能力 （5）计划的完善程度 （6）面临变化的激烈程度 （7）授权的情况 （8）沟通的手段和方法 （9）面对问题的种类 （10）个别接触的必要程度,（二）管理层次 管理层次定义：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 当组织规模相当有限时，一个管理者可
4、以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。 当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。 当组织规模的进一步扩大，受托者又委托其他的人来分担自己的工作，这使管理层次增加到三个层次，或更多层次 。,管理层次的副作用： （1）管理成本高 层次多意味着费用也多层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。 （2）沟通难度大 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。一道命令在经由层次自上而下传达时，不
5、可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题,（3）控制困难多 层次的增加使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。,（三）组织结构基本形态 按管理层次的多少和管理幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态：扁平型结构与高耸型或锥形结构。,高耸组织结构与扁平、较扁平组织结构图,（1）直式型组织结构（锥形结构、高耸结构） 直式结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。 优点： 一是管理严
6、密； 二是分工明确； 三是易于协调。 缺点： 一是协调难度大。层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。,二是管理成本高。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。 三是沟通难度大。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 四是控制难度大。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂； 五是增加依赖性。由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。,小,（2）扁平型组织结构 扁平的结构
7、特点： 一是管理层次少； 二是管理幅度大； 三是沟通渠道少。,扁平的结构优点： 一扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系； 二信息纵向流快； 三管理费用低； 四由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感； 五有利于更好地选择和培训下层人员。 扁平的结构缺点： 一由于不能严密监督下级，上下级协调较差； 二管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。,（四）影响企业组织结构的因素 采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素： （1）工作任务的相似程度 工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异大，则应缩小管理幅度 （2）工作岗位的接近
8、程度 职工工作岗位较接近的情况下，可以加大管理幅度，采用扁平的结构；反之，应采用较高耸的结构。,（3）职工的经验和思想水平 职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 （4）工作任务需要协调的程度 如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 桌面案例东原公司的组织结构合理吗?,二、部门划分 部门划分的含义：部门划分就是按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理的单位和部门 。要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、
9、职责分明，从而有效地实现组织的目标。(实例-桌面） 部门划分的原则：精简、弹性、确保目标的实现、任务平衡、监督与执行的部门分立。 部门划分的方法：按照职能划分、按照产品划分、按照地域划分,（一）按职能划分部门,按职能划分部门是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 按职能划分适用于企业发展初期，品种单纯、规模较小时的一种组织形式。,按职能部门划分的优点 （1）可以带来专业化分工的好处。 （2）有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。 （3）有利于工作人员的培训与交流，从而提高技术水平。 按职能部门划分的缺点： （1）不利于指导企业产品结构的调整。 （2）不利于高级管理人员的培养。 （3）部门
10、之间不易协调，影响组织整体目标的实现。,（二）按产品划分部门 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，按产品划分部门是根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。例如，在太阳石油产品公司中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。 这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。,按产品划分部门的优点： （1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
11、（2）有利于企业及时调整生产方向。 （3）有利于促进企业的内部竞争。 （4）有利于高层管理人才的培养。,按产品划分部门的缺点： （1）需要较多的具有像总经理那样有能力的人去管理各个产品部。 （2）各部门可能会过分强调本部门利益，从而影响企业的统一指挥。 （3）产品部门的某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高管理成本。,（三）按区域划分部门 按区域划分部门是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。,按区域划分部门的理由 1、克服组织活动在地理上的分散带来的交通和信
12、息沟通的困难。 2、克服社会文化方面的差异（价值观、劳动态度、物质利益追求、工作成就、消费偏好）。 3、更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。,（四）按生产过程部门化 根据生产过程来设立管理部门。过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。 如铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。 金属首先被铸造成巨大的胚料； 然后送到锻压部，被挤压成铝管； 再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管； 然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作； 最后，产品进入检验、包装、运输部。,（五）按顾客类型
13、部门化 根据顾客类型来划分部门，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部。,三、职权的分化 职权，职务范围以内的权力。指做出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。 职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。 （一）直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力。 特点：直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。,（二）
14、参谋职权 参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。参谋职权则仅限于提供咨询和建议。 特点：参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。,（三）职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 特点：职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。,四、集权与分权 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布
15、情况的一对概念。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。,（一）集权 集权：决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中。 集权产生的原因： （1）组织的历史。从小规模发展起来的组织往往更倾向于集权。 （2）领导者的个性。个性较强和自信的领导者倾向于集权。 （3）政策的统一与行政效率。 过分集权的弊端： （1）降低决策的质量。（2）降低组织的适应能力。（3）降低组织成员的工作热情。,（二）分权 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。 分权的标志： （1）决策的频度高 （2）决策的幅度窄 （3）决策的重要性低 （4）对决策的控制程度低,分权的影响因素： （1）组织中促进
16、分权的因素 组织的规模的需要； 活动的分散性的需要； 培训管理人员的需要。 （2）的需要分权的因素 的需要政策的统一性； 缺乏受过良好训练的管理人员。,（三）分权和集权认识上的误区 （1）分权和集权绝对化 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不可能存在。 （2）分权和集权对立化 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织比较。,（3）分权和集权简单化
17、 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。 （4）分权和集权标准化 并不存在一个普遍的标准，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。 阅读案例：（P273）讨论：1、2题,第二节 组织设计,一、组织结构与组织图 （一）组织结构 组织结构是组织内部承担不同职务成员的权力关系与工作关系。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构 职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。,2、层次结构 层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数
18、（纵向结构）。 3、部门结构 部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。 4、职权结构 职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。,（二）组织结构图 组织结构图是由方框和连线组成的描述组织内部不同职能单元、部门、事业部之间的权力关系与工作关系的图表。 组织结构图反映四项信息： （1）部门任务 （2）部门分工 （3）管理层次 （4）指挥系统,（三）组织结构类型 （1）直线制结构与直线制结构图 直线制是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由
19、行政主管自己执行。,直线制结构图,厂部,车间,车间,班组,班组,班组,班组,直线制结构适用于小规模、外部环境比较稳定的企业。生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。 这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。 缺点：管理效率低,（2）职能制结构与职能制结构图 职能制结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。 适用于企
20、业发展初期，品种单纯、规模较小时的一种组织形式。,职能制结构图,厂长,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,职能型组织结构,职能型组织优点： （1）统一领导，有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。 （2）控制简单，职能清楚，职责明确，层级简单，可以带来专业化分工的好处。 （3）责任明确，权力清晰。,职能型组织缺点： （1）高级管理人员负荷过重 （2）容易忽略战略问题，不利于指导企业产品结构的调整。 （3）部门之间不易协调，影响组织整体目标的实现。 （4）适应外界变化能力差。,（3）直线-职能制结与直线-职能制结图 直线-职能制结构是将直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的结构形式
21、。 这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。,总经理,职能部门,职能部门,分公司,分公司,分公司,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,直线-职能制结构图,（4）事业部制结构与事业部制结构图 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过
22、利润等指标对事业部进行控制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,事业部制类型 A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。,事业部制结构图,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,
23、案例：飞利浦组织体系,飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室 管理部,消费电子1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子2),会计并表 财务审核,招聘 培训,公共关系 统一标识 品牌保护,融资 资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁 办公室管理,迪斯尼公司组织结构图,事业部制结构优点： 1、适应不确定环境中的快速变化 2、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3、实现跨职能的高度协调 4、使
24、各单位能适应不同的产品、地区或顾客 5、最适于提供多种产品的大型组织 6、决策的分权化 事业部制结构缺点： 1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间的协调差 3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4、使跨产品线的整合和标准变得困难,（5）矩阵制结构与矩阵制结构图 矩阵组织：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统、横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。,矩阵制结构图,项目小组,总经理,L4,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目小组,项目小组,矩阵组织优点： 1、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享 3、适应不确定
25、性环境中变化和复杂决策需要 4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会 5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织 矩阵组织缺点： 1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2、要求员工有良好的人际技能 3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4、需要努力来维持权力的平衡,案例：英格兰钢铁公司,通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车 轴
26、以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。 画出英格兰人钢铁公司的矩阵型结构图,英格兰人钢铁公司的矩阵型结构,
27、钢板制造 经理,横 向 产 品 组 合,（6）网络制结构与网络制结构图 网络制结构通过计算机网络，将总部与各独立公司联系起来，以一个共同组织进行经营。 网络制结构总部规模很小，主要职能分包各独立公司。 优点：反映快、成本低、协同效果显著 缺点：控制力差、忠诚度低、横向联系难。,网络制结构图,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,（7）立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。这种结构形式由三方面的管理系统组成： （1）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利
28、润心； （3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。,立体多维型结构示意图,立体多维型组织结构优点 1、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2、能最大限度的满足顾客的需求 3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业 立体多维型组织结构缺点 1、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2、要求员工有良好的人际技能 3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4、需要努力来维持权力的平衡 5、导致部门间横向协调差,诺基亚最新组织结构图,中国总区,欧盟总区,美国总区,产品、服务等事业中心,企业解决方案事业部,移动
29、电话事业部,客户及服务部,多媒体事业部,网络事业部,入门级业务部，大众型业务部，时尚业务部，CDMA部，VERTU产品部。,市场部、采购部、生产部、物流管理部及销售部门,技术研究部门、软件开发部,成立诺基亚西门子网络通信部公司,包括产品维修、质量保证、技术支持、增值服务、热线服务,各地区的划分,使自己的成本最小和利润最大化,服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等,案例：蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额额超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。 蓝贝尔公司主要的部门是销
30、售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。 课堂作业：蓝贝尔公司组织机构属于哪种类型组织机构？画出蓝贝尔公司组织机构。 珠海分校组织机构属于哪种类型组织机构？画出珠海分校组织机构图。,二、组织设计 （一）组织设计的实质 组织设计就是管理者谋划、选择新的组织结构的管理决策和行动。 在什么情况下进行组织设计？ 一是在成立新组织； 二是重新设计原组织 三是原组织结构的局部调整和完善。,（二）组织设计的任务 1、职务
31、分析与设计 是组织设计的最基础的工作 2、部门划分与层次设计 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3、结构形成 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件,（三）组织设计的基本原则 （1） 目标明确原则 各岗位、各职能、每个人的目标明确，与总目标一致。 （2）高效精干原则 管理层次和管理幅
32、度要合理。 （3）分工合理 原则 统一指挥，职责清晰，加强协作，相互配合，协调一致。 （4） 权责对等原则 （5）监督制衡原则 （6）因事设职与因人适职相结合原则 （7）稳定性与灵活性相结合,（四）组织设计的基本内容 （1）部门设计 （2）管理幅度与管理层次设计 （3）职权设计 （4）横向联系设计 （5）管理规范设计,（五）组织设计的一般程序 （1）确定组织设计的思路、原则与方法 根据组织的目标、任务、特点和环境，确定管理幅度、管理层次、是集权还是分权。 （2）确定组织功能 根据组织的目标、任务，确定组织要设置哪些功能以及层次结构、工作管理工作流程。,（3）工作设计（纵向设计） 也称职位设计或
33、岗位设计，将组织内特定功能分解成工作任务。 工作设计的要求：着眼于顾客满意；着眼于雇员满意；着眼于组织的利益。 工作设计主要是确定各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力以及沟通方式。 （4）组织横向设计 主要是确定部门之间的权责利和信息沟通、协调方式和控制手段，并完成组织结构图。,某公司组织设计的具体工作程序： 第一步，选择模式 这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式（如直线职能式和矩阵式结构），作为企业的组织架构的基础模式。 第二步，确定工作量 分析确定企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。 第三步，确定部门 这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和
34、不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。,第四步，平衡工作量 对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。 第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置 如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。,第六步，绘制组织架构图 这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。 第七步，拟定企业系统分析文件 企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以
35、及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。,第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书 这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。 第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准 明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。,第十步，工作分析 根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书 第十一步，颁布 就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。,资料：管理学家提出的组织设计十步骤 哈佛大学的管理学家们通过大量的研究，把有关权变方法的组织设
36、计归纳总结为以下十个步骤。 （1）审查组织目的 审查组织目的包括经济性的、社会性的、长期性的以及短期性的目标。同时也应注意组织未来所需的活动的方向、所有者的管理哲学、公共法规的限制以及过去的绩效准则。 （2）审查外部环境 审查企业的外部环境就是描述主要的压力、趋势以及未来可能发生的事件，确认可能影响组织、顾客或交易形式的国际性、全国性、地区性或当地性的变化因素，决定哪些部门可能从事变革以及这些部门应付变革的一般性方法。,（3）陈述主要次环境的工作流程 明确地陈述有关主要次环境的各种系统或者工作流程，并指出主要活动执行步骤以及相互关系。同时，也应决定为应付变革所需的组织功能安排，包括协调、控制或
37、弹性等等。 l 确定必要条件。 确定有关组织结构方面的必要条件，借以能够从事规划、控制、协调与指挥等主要功能活动，并进行有关研究与发展、财务与工程技术等活动，以及维持有关组织内部在报酬及意见沟通等方面的妥善关系。 （4）综合考虑整体需求 综合考虑组织的整体需求，以便协调活动；强化本企业在专业技术方面的优势，以便能够使本企业与众不同。,（5）检查各种工作特点等 检查各种目标、策略、工作特点等，看这些方面与一般的组织设计原则是否相符合，是否需要对目标、策略等作些调整。 （6）修正原有组织结构 以一般组织设计原则为基础，对原有组织结构加以修正，在修正时，对于被列为高度优先的事项或特别紧急的事项，应作
38、先行处理。,（7）确认目的和手段 企业要确认主要应完成的目的，以及达成这些目的的手段，明确主要应完成的工作与主要的工作系统。 l 确认内部的次主要环境因素 确认组织活动范围所需的内部的次主要环境因素，决定诸如规模大小、员工人数、地理位置、活动范围的实质分配以及主要次环境等因素的影响。 （8）分析每一个主要的次环境因素 对每一个主要的次环境因素，分析确定其变动大小、不确定性与所面临的复杂化经营上所需获取或反馈的情报数量与质量。同时，还需要决定意见沟通的本质是什么。,（五）组织设计的有效性与不合理性 组织设计的有效性体现在七个方面： （1）方向明，符合组织的目标和使命 （2）效率高，成本最小，收益
39、最大 （3）档次高，体现高知识、高技术 （4）益创新，有利于产品创新、技术创新 （5）益集中，有利于产品市场集中 （6）益合作，反映了不同群体和谐与合作 （7）少冲突，避免个人和部门之间的分裂,组织设计的不合理性体现在三个方面： （1）决策质量不高。组织层级多，决策者负担重；信息沟通不充分，信息没有传达适合人。 （2）缺少创新。创新性不适应环境变化，部门之间不能很好的协调。 （3）冲突过多。目标不一致，缺少横向沟通。,组织设计实例：全聚德组织设计方案,全聚德组织结构现状及简要分析,人力资源部,法律部,营销管理部,研究发展部,办公室,财务部,连锁事业部,集团公司,股份公司,配送中心,三大店,投资
40、管理部,直营店的组织管理协调,国内加盟店的开发管理,组织结构现状分析： 单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。 直营特许分而治之，不利于形成一致的ABC文化和对外形象。 特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。,组织结构重新设计方案,加盟开发部,投资审计部,公关销售部,研 发 部,采购供应部,财 务 部,人力资源部,办 公 室,基建安全部,总 经 理,营运管理部,董 事 会,加盟管理处,直营管理处,法 律 部,加 盟 店,直 营 店,开
41、发销售模块,行政支持模块,营运管理模块,新设部门,调整部门,配送中心,我们对组织结构设计的思路 开发和销售模块,部门设置：营销管理部 国内特许连锁事业部 存在问题： 缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强 营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想 没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱,组织结构现状,统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序 将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作 集中管理客户资源，形成总部的资源优势,组织优化思路,加盟开发部 开店商圈调查 新店选址 加盟商考察 签订加盟合同 公关销售部
42、 市场推广 客户管理 市场研究 价格管理,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路 运营管理模块,部门设置：特许连锁事业部 配送中心 研究发展部 存在问题： 开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业 没有统一的建设装饰质量标准 只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员 配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势,组织结构现状,设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度 统一规划各店的建筑装修设计 采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门
43、强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持,组织优化思路,营运管理部 对直营、加盟店业务的指导 和监督 基建安全部 单店建筑装修的设计 公司基建工作的组织实施 研发部 各种标准的组织制定 菜品及设备的研发及组织 采购供应部 物品采购 物流配送管理,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路 行政支持模块,部门设置：财务部 人力资源部 办公室 法律部 投资证券部 存在问题： 财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算 人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理 信息管理职能有待加强,组织结构现状,完善财务的各项职能 人力资
44、源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理 设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范 强化法律对特许业务的支持功能,组织优化思路,财务部 财务预算 财务核算 财务分析 人力资源部 人力资源规划 招聘、薪酬、考核 培训 人事管理 投资审计部 信息收集和分析 信息系统管理和应用培训 办公室 董事会秘书工作 行政事务 法律部 公司法律事务,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路 单店的管理,现有管理模式,建议管理模式,指导思想：总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位 连锁事业部负责管理加盟业务 直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，
45、但是管理权力有限 直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难,指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待 各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理） 公关销售上也要暂时向直营倾斜,北京同盟建议的组织结构设计方案,加盟开发部,投资审计部,公关销售部,研 发 部,采购供应部,财 务 部,人力资源部,办 公 室,基建安全部,总 经 理,营运管理部,
46、董 事 会,加盟管理处,直营管理处,法 律 部,加 盟 店,直 营 店,开发销售模块,行政支持模块,营运管理模块,新设部门,调整部门,配送中心,部门间的协作关系,市场营销,加盟开发,单店营建,营运管理,公关销售部,加盟开发部,营运 管理部,财务部,人力资源部,研发部,办公室,其他职能部门,作业流程,业务部门,职能部门,公关 销售部,服务,新旧组织结构的比较,原有组织结构,建议组织结构,特点,优点,缺点,直营和特许管理相分离 配送中心既管配送又管协调 只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务 加盟事业管理粗放化,直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别 专业化分工管理 配送中心只管配送
47、，采购供应部负责配送的协调工作,可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源 投入较少,管理资源不能共享 很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化 对加盟事业的投入不充分,直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡 专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享,扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高 直营店的政策倾斜比较难把握,机构改革中的注意事项,内部资源和能力,实施风险,措 施,人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏 信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作 法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范,三大店对股份公司在利润、管理
48、输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高 运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅,建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜 三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换,导读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营 模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,人力资源部职能分析,有待改进之处 规划功能基本缺乏 考核
49、、激励功能发挥不充分 岗位设置不合理，工作分配不合理 纠缠于事务性工作，缺乏战略高度 培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求 战略与经营的要求 公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求 特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能,建议 将人力资源职能提到战略高度 健全人力资源部缺乏或投入不足的职能 加强培训职能 进一步明确岗位职责 考核重点 人力资源制度完善情况 人力资源规划的 科学性 选拔、招聘满足部门用人情况 公司培训需求的满足情况及培训效果 员工满意度、骨干人员流失率,人力资源部主要工作职责,负责制定公司人力资源规划 负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗 负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施 人事档案管理 负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况