组织设计与岗位分析.ppt

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1、1,组织设计与岗位分析,主讲：郑 健,中山大学中外管理研究中心,2,成年人慢慢被时代淘汰 的最大原因不是年龄的增长， 而是学习热忱的减退。 罗曼罗兰,名 人 名 言,3,目 录 一、人力资源管理概述 二、组织分析与组织设计 三、常用的工作分析方法 四、职务说明书的建立 五、工作/岗位评价,4,一、人力资源管理概述,1、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与21世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：以人力资源和知识资本为 中心的新经济。 美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。 企业发展与人才战略 企业竞争的三个

2、层次 知识经济时代的战略性人力资源,5,1、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优 厚 物 质 待 遇,一 流 工 作 环 境,重 才 社 会 风 尚,各国人才汇萃美国,美国是全球创新之源 （科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先 进 民 主 政 治,良 循 环 性 圈,一、人力资源管理概述,6,人事行政 副总裁,人事经理,招 聘 主 管,薪 酬 主 管,培 训 主 管,考 核 主 管,CEO 首席执行官,人力资源经理,专家中心 报酬 招聘甄选 培训开发 沟通 传统性活动 /变革性活动,现场岗位者

3、通用人力资 源管理者 变革性活动 /传统性活动,服务中心 信息技术 服务技术的 处理 事务性活动,新旧,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,7,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,8,3、关于HRM的几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资源管理（Human Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,一、人力资源管理概述,9,3、关于HRM （Human Resource Management）

4、几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资本概念（Human Capital） ： 所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专 业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形 成的可以带来财富增值的资本形式。,一、人力资源管理概述,10,人力资源管理内容,人 力 资 源 战 略 规 划,组 织 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励 与 发 展,人 事 调 整 档 案 管 理,员 工 关 系 合 同 管 理,4、人力资源管理的内容,一、人力资源管理概述,11,人力资源 管理建设 框架图,

5、公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘,职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度岗位 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,12, 3P的核心地位,工作 分析,薪酬 福利,绩效 考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得 如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造

6、,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述,13,5、总经理、直线经理、人力资源经理 企业所有的管理者都是人力资源管理者， 包括：总经理 直线经理 人力资源经理 两类人力资源管理者: 一般人力资源管理者 专业人力资源管理者.,一、人力资源管理概述,14,5、总经理、直线经理、人力资源经理 总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略 制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人,一、人力资源管理概述,15,5、总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理（直线管理者： 是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者. 人力资源经理职能管理者： 是专

7、业人力资源管理者是 人力资源管理程序、方法、政策的制定者.,一、人力资源管理概述,16,直线经理与人事经理的相互作用： 人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多 的支持; 直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用.,一、人力资源管理概述,17,6 、重新定位人力资源管理者的角色,未来/战略,现在/操作,过 程,人 员,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的新角色,一、人力资源管理概述,18,6、人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战 人力资源管理信息系统 电子化人力资源管理 变化管理的挑战

8、开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战,一、人力资源管理概述,19,8、人力资源管理的发展 e-HR（ Electronic Human Resources）,组 织 机 构 系 统,人 才 规 划 系 统,招 聘 录 用 系 统,培 训 开 发 系 统,绩 效 考 评 系 统,员 工 资 讯 系 统,人 事 调 整 系 统,员 工 发 展 系 统,考 勤 管 理 系 统,薪 酬 管 理 系 统,e-HR系统十大模块,一、人力资源管理概述,20,5% 战略规划,15% 战略规划,15%员工 管理与辅导,行政事务 80%,35%员工 管理与辅导,行政事务 50%,20% 战略规划,60%员工 管理与

9、辅导,行政事务 20%,传统人事管理,人力资源管理,E-HR管理,电子化人力资源系统推动了HRM的变革,一、人力资源管理概述,21,二、组织分析与组织设计,1、企业组织设计（挂图1-1） 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,22,1、企业组织设计的内容,组 织 设 计,组织结构设计,层级关系设计,岗位设计,组织结构图,层级关系图,工作说明书,包括,形成,形成,形成,部门设计,部门划分方案,形成,二、组织分析与组织设计,23,2、企业组织

10、结构挂图1-1 组织结构指的是在构成组织的岗位之间所 存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和 横向的连接网络。 组织结构对创造价值的人员及工作单元 之间的静态关系提供一种全面的概观， 通常以组织机构示意图描绘。,二、组织分析与组织设计,24,2、企业组织结构 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 纵向关系体现： 一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链 横向关系体现：管理宽度与部门设计,二、组织分析与组织设计,25,3、组织设计的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等； 统

11、一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；,二、组织分析与组织设计,26,3、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定； 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。,二、组织分析与组织设计,27,3、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内

12、容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性， 又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化。,二、组织分析与组织设计,28,4、组织结构的类型 直线制组织形式：统一指挥，责权明确， 适合初级和简单的管理系统； 职能制组织形式：职责明确，但多头领导， 弹性较差，只适用于作业性工作岗位； 直线职能制组织形式： 集合两方面的优势,二、组织分析与组织设计,29,董事会,总经理,财 务 部,电 脑 技 术 部,信 息 中 心,营 销 策 划 部,研 发 中 心,生 产 部,市 场 拓 展 部,营 销 业 务 部,总 经 理 办,人 力 资 源 部,某企业组织架

13、构 传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,二、组织分析与组织设计,30,4、组织结构的类型 矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点： 打破权力过于集中，有利于部门、员工 之间的协调和沟通； 可以把各部门不同专业的人员结合起来， 有利于集思广益，发挥整体优势； 能充分利用资源，有利于工作创新； 既适应管理目标和组成人员的临时性， 又能保持原有组织的稳定性；,二、组织分析与组织设计,31,矩阵式举例,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计 负责人,机 械 工程师,水 利 工程师,电 气 工程师,冶 金 工程师,二、组织分析与组织设计,32,4、组织结构的类型 事业

14、部制：适用于跨地区、跨国的大型 企业集团，每个事业部均自行负责本身 效益及对总公司的贡献，事业部必须具 备三个基本因素： 相对独立的市场 相对独立的利益 相对独立的自主权,二、组织分析与组织设计,33,事业部制举例 （扁平化）,首席执行官 CEO,总裁办,HR总部,企管总部,财务总部,事 业 部 A,事 业 部 B,事 业 部 C,事 业 部 D,事 业 部 E,事 业 部 F,事 业 部 G,二、组织分析与组织设计,34,4、组织结构的类型 立体的多维组织 是矩阵结构的进一步发展,是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使企业能够更好地

15、协调,更易发挥效率.,二、组织分析与组织设计,35,4、组织结构的类型 立体的多维组织 其结构一般分三种: A 产品利润中心：按产品划分的事业部； B 专业成本中心：按职能(市场研究 生产 调查 技术 管理)划分的专业参谋机构； C 地区利润中心：按地区划分的管理机构。,二、组织分析与组织设计,36,产品事业委员会,立体的 多维组织,亚洲,欧洲,美洲,地 区 利 润 中 心,事业成本中心,事业部 1,事业部 2,事业部 3,产品事业利润中心,调研策划,专业参谋机构,成本中心,技术开发,生产加工,企业管理,市场营销,二、组织分析与组织设计,37,5、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产

16、品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向： 以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代,二、组织分析与组织设计,38,6、管理幅度和层次 （1）管理幅度和层次的关系 管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系，管理幅度增大， 组织层次就会减少； 管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次； 管理幅度具有限性 任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；,二、组织分析与组织设计,39,（1）管理幅度和层次的关系 管理幅度的有限性 下级人员的素质和信息

17、界限也对上级的管理 幅度提出了限制； 管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也 对管理幅度产生制约作用。 （2）管理幅度的设计 古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理 者不能无限制增加下属人数。,讨论：管理幅度的决定因素是什么？,二、组织分析与组织设计,40,案例分析： 某企业组织架构（挂图1-1） 某公司现有员工80人，年营业额5000万元， 因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计 了组织结构，如挂图1。但在部门设置、权限 划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由 并拟出修正意见。,二、组织分析与组织设计,41,1、工作分析（挂图1-2） 人力资源管理的基本工具 在一个组织中，工作分析是

18、确定 完成各项工作所需技能、责任和知识 的系统过程，它是一种重要而普遍的 人力资源管理技术，是人力资源管理 的基本工具。,三、常用的工作分析方法,42,1、工作分析人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下6个重要问题： 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 为什么要完成此项工作？ 工作将在哪里完成？ 工作将在什么时候完成？ 员工如何完成此项工作？ 完成此项工作需要哪些条件？,三、常用的工作分析方法,43,图解工作 分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,三

19、、常用的工作分析方法,44,2、为什么要进行工作分析工作分析的用途,1、招聘甄选,2、挑选标准,3、挑选方法,4、培训开发,5、培训需求,6、培训内容,7、培训评价,8、绩效评估,9、判断标准,10、评估方法,11、绩效期望,12、确定报酬,13、判断价值,14、薪金调节,15、绩效改进,16、绩效标准,17、员工惩戒,18、划分职责,19、员工申诉,20、安全健康,21、身体条件,22、危险来源,三、常用的工作分析方法,45,招聘,培训,薪资,考评,职务说明书 工作规范,问卷法 访谈法,工作 分析,应用,实例（wordfile） 操作,信 息 源,3、工作分析模型,三、常用的工作分析方法,4

20、6,4、常用的工作分析方法 概述 访谈法 问卷调查法 观察法 工作日志法,三、常用的工作分析方法,47,访谈法：通过与员工和管理者的面谈交 流来了解工作情况（附图表1-3） 三种访谈： 对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈,三、常用的工作分析方法,48,访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为 解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。,三、常用的工作分析方法,49,访谈准则 说

21、明访谈的目的是什么。 确认访谈合适工具。 选择适当的回答者。 控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 控制个人举止、行为等其他会影响结果的 因素。 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。,三、常用的工作分析方法,50,访谈准则 必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。） 对访谈资料进行检查和核对。,三、常用的工作分析方法,51,访谈法角色演练： 用给出的访谈表，做角色演练, 两个人一对。 被访谈的职位：人力资源经理 每人时间5分钟，尽量完成。 5分钟后，交换角色，继续。,

22、甲方： 访谈者,乙方： 被访谈者,三、常用的工作分析方法,52,问卷法（附图表1-5） 让员工填写调查问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责 问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。,三、常用的工作分析方法,53,观察法： 工作分析人员通过观察员工完成任务的情况，记录所观察到的现象。 优点：有利于收集强调人工技能的信息 缺点：对脑力劳动者的观察 是无法判定真实情况的,三、常用的工作分析方法,54,现场演习观察法 每对人相互注视对方30秒钟； 把各自的观察至少写出五条来； 内容：观察到的现象以及推断的结论 例

23、如： 现象：戴眼镜； 结论：有学问 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养 交换每个人写的内容,三、常用的工作分析方法,55,工作日志法（附图表1-4） 工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点： 费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。,三、常用的工作分析方法,56,1、职务说明书的定义 职务说明书是用文件形式来表达 的工作分析的结果，基本内容包括工作 描述和任职说明，工作描述一般用来表 达工作内容、任务、职责、环境等，而 任职者说明则用来表达任职者所需的资 格要求，如技能、学历、训练、经验、 体能等。,

24、四、职务说明书的建立,57,职务说明书,说明书图示1,四、职务说明书的建立,58,2、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。 基本资料（八项）： 岗位名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,四、职务说明书的建立,59,四、职务说明书的建立,60,2、职务说明书的内容 工作描述（六项）： 工作概要：工作性质、中心任务和责任； 工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； 岗位职责：逐项列出任职者的岗位职责； 工作结果：应产生的结果，量化； 工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、 横向联系； 工作人员运用的设备和信息说

25、明。,四、职务说明书的建立,61,职务说明书,工作描述（六项）,说明书图示3,四、职务说明书的建立,62,2、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求； 工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。,四、职务说明书的建立,63,职务说明书,任职资格（九项）,说明书图示4,四、职务说明书的建立,64,职务说明书,工作环境（六项）,说明书图示5,四、职务说明书的建立,65,3、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以

26、调整，内容可简可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙 述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、 人数栏目。 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；,四、职务说明书的建立,66,3、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确， 不要模棱两可； 评分等级的设定依实际情况决定； 职务说明书用统一的格式，注意整体的协调， 做到美观大方。,讨论：对照讲授过的方法，分析挂图2。,四、职务说明书的建立,67,岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职 位的相对价值。 或称岗位测评、职位评估（Job Evaluation0）； 在职位描述（Job

27、Description）的基础上，对职 位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、 职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价； 以确定职位相对价值的过程。 评价对象是职位，体现出“对岗不对人”原则； 反映职位的相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。,五、工作/岗位评价,68,工作/岗位评价： 岗位评价在新酬设计步骤中的位置 第一步：岗位分析 第二步：岗位评价 第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正,五、工作/岗位评价,69,岗位评价的具体作用： 确定岗位价值的手段 岗位价值是划分工资级别、福利标准、行政 权限、股权分配等的

28、依据，而岗位评价则是 确定岗位价值的基本手段 薪酬分配的基础 岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题， 它使员工相信，每个职位的价值反映了其对 公司的贡献,五、工作/岗位评价,70,岗位评价的具体作用： 体现出企业的价值导向 员工在企业内部跨部门流动 或晋升时，也需要参考各职 位级别。透明化的岗位评价 标准，便于员工理解企业的 价值导向是什么，员工该怎 样努力才能获得更高的职位。,五、工作/岗位评价,71,岗位评价： 职位评估最常用的方法有两种： 排序法 归类分级法 要素计点法 要素计点法又称、点值法、因素评分法（point method）,五、工作/岗位评价,72,排序法（ranking me

29、thod） 这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确 排序法分为两种： 定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会,五、工作/岗位评价,73,归类分级法 这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法， 类（classes）：所有的职位分为几组，每组包含 的职位相似就称为“类” ，如:开发、销售类。 级（ grades）：每组包含的职位除复杂度相似 以外，其它方面都不同，就称为“级”， 程序 ： 通过工作分析获取薪酬要素 制定同职位薪酬要素数量或基准有关的 “类”或 “级”说明书,五、工作/岗位评价,74,归类分级法薪酬要素 ： 复杂度和灵活度；

30、接收和实施的监督； 判断能力； 创造力； 人际工作关系的特点和目的； 承担的责任； 工作经验； 知识水平/受教育程度； 工作条件；,五、工作/岗位评价,75,要素计点法： 目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位 评估方法。 世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、 CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法； 美国有60%70%的公司采用此法； 我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。,五、工作/岗位评价,76,要素计点法步骤： 基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族

31、（对职 位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等） ； 定义付酬因素（compensable factors）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素； 对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。 确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级,五、工作/岗位评价,77,关于付酬因素（compensable factors）又称薪酬要素： 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力

32、要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。 国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。 在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。,五、工作/岗位评价,78,要素计点法的优劣评价： 优点：因素评分法最大的优点体现在它的公 平性和准确性。 缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长， 所耗用的时间、费用非常大。 实施岗位评价要注意的若干问题： 态度慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要

33、的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。,五、工作/岗位评价,79,实施岗位评价要注意的若干问题： 建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。 成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。 岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动： A 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时； B 公司发展及新工作产生后； C 经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积 调整。,五、工作/岗位评价,80,基本要求： 各小组模拟创办一家实业公司，注册资金5000万元以下，请完成以下竞赛内容： 列出公司名称、经营范围（制造业）、经营目标、法人代表（组长）等； 依据组织设计原理并结合本公司实际经营情况，绘 出组织结构示意图； 安排好现有工作人员的岗位职务； 每个小组为本小组某一个岗位设计职务说明书。,案例模拟竞赛（一）,81,谢谢大家！,