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1、,组织运作与发展,一、企业经营的意义,1,组织运作与发展,金钱、人 基础资源,技术专业知识,*具高度技术的研 究员与熟练的现 场从业人员。 *高性能的机器设 备与作业流程。,*将(外部)资源与 顾客的需求相结 合以转换新价值 形态。,*企业因顾客 购买取 得该价值上 的报酬。,外部 基础资源 人、物、金钱,创造被顾客所认同的新价值,企业经营,顾客需求,顾客,二、企业经营组织的发展架构 经营组织的发展依序为：组织的诞生分工化专门化部门化阶层化,2,组织诞生,公司雇用一位员工，此员 工和公司共同分担业务。,组织乃是 2人以上为达共 同目的所成立的分工合作烫逑怠,老板 从业员,公司之事业员工之规模逐
2、渐扩大,组织运作与发展,3,组织之分工化专门化,以个人或团体为单位进行业务分工。,其后进行营运、物料进货、会计、管理等业务的专门化。,总经理,其 它,其 它,采 购,品 保,开 发,工 程,管 理,营 训,财 会,企 划,组织运作与发展,4,组织之部门化阶层化,营运等部门化产生，确立横的业务别分工制度。,阶层化进行同时，总经理经理副理等管理阶层随之形成，纵的分工和指挥命令系统等亦明显确立。,总经理,区域经理,采 购,品 保,开 发,工 程,管 理,营 训,财 会,企 划,营运部,副理,.,组织运作与发展,5,三、组织化原则 组织化应具备部门化、指挥范围、命令统一性、阶层、授权等五项原则。（由企
3、业经营之实务经验推演来）,组织化原则,授权 原则,*一个人无法单独完 成所有的业务，因 此分层负责乃是必 要的。 *任务交付的同时， 为了使属下业务能 顺利运作，授与相 对的权限是必要的,阶层化 原则,*随着组织规模扩 大，经理处长 科长等阶层随 即形成。某阶层 的职责在于协调 并解决次一阶层 的各项问题。,命令 统一性 原则,*组织规模扩大，部 门化进行途中，会 产生各式各样的命 令及报告。 *为避免命令与报告 产生混乱，发号司 令应明确。,指挥 范围 原则,*决定管理者 1人 所能指挥的范围。 *指挥范围因业务 内容及管理者能 力而有所不同。 业务单纯者，人 数可酌量增加， 反之则宜减少。
4、,部门化 原则,*将相关业务归纳 成一个整体，以 求专门化。部门 化可分功能别、 地域别、产品别 、顾客别等几项 *与部门化进行之 同时亦应厘清该 部门主管的权限,组织运作与发展,6,四、功能别组织 公司的营运，依各必要功能编成各部门的组织形态。 功能别组织棗公司的业务运作，依各必要功能而编成部门的组织形态，又称职 能别组织。 在中小规模的生产企业其必要功能有采购、研发、生产、营业、财会、管理等， 各依其功能编成相对应的部门。 功能别组织的优点在于业务专门化，可使员工成为该项业务的专家，在营运上也 可达到经济效果。其缺点在于公司规模扩大后，各功能部门由于专门化的结果， 权限逐渐集中，使组织之弹
5、性减少，管理高层的决策得迟缓，下情不易上达。,组织运作与发展,7,五、事业部组织及其多种方式 依据产品、地哉市场等方面来区分组织阶层的组织形态称为事业部组织。 有由营业部门来统一销售的方式和委托工厂从事生产的方式等多种。,生产与营业部用内部移转 价格来从事交易的方式,总 经 理,生产 事业部,营业 事业部,工厂 工厂 工厂,营业所 营业所 营业所,类似分权制，将各 自主性的事业，设 定为独立的事业形 态。 营业与生产间以内 部移转价格来从事 交易。,组织运作与发展,总 经 理,事业部,营业所 营业所 营业所,事业部执行生产管 理、产品开发销售 管理等全盘业务， 并拥有责任与权限 。 工厂由事业
6、部处取 得生产费用。,事业部,营业所 营业所 营业所,工厂,工厂,营业企划课 业 务 课,营业企划课 业 务 课,8,组织运作与发展,9,营业部门统筹管理销售的方式,总 经 理,事业部,事业部,营业所 营业所 营业所 营业所,营业企划课,营业担当 生 产 部 生产管理课,营业本部,工厂 工厂 工厂 工厂,营业担当 生 产 部 生产管理课,工厂 工厂 工厂 工厂,组织运作与发展,10,六、最高经营组织的职掌 全公司之最高经营阶层，掌管公司的经营管理事务,最高管理组织是公司的最高经营阶层，有关构思经营蓝图，多角化购并撤 退策略，事业间资源分配，资金调度，中长期计划，组织文化变革等为其主 要职责。
7、最高管理组织以总经理为中心，由副总经理、经理等管理各部门，代总经理 行使管理之权。 经营会议由上述成员组成审议经营的重要事项，并辅佐总经理拟定决策。最 高管理组织的幕僚单位为总经理室，职责有发掘经营问题、部门间协调、全 盘性综合规划等。,组织运作与发展,11,最高经营层 (总经理、副总经理、协理等),经 营 管 理,全 公 司,部 门 经 营 管 理,中间经营层 (经理),事 业,事 业,营 业,生 产,人 事,部 门,部 门,部 门,部 门,部 门,基层管理者 (科长、组长),最高经营组织 (全公司经营组织),总经理,经营会议,辅佐总经理审议 重要事项,经营企划室,有关最高经营管 理全般之问
8、题发 掘、调整、综合 规划等,辅佐总经理管理 及指导相关部内 之业务,职责担当,事 业 部 经 理,事 业 部 经 理,事 业 部 经 理,经 理,经 理,组织运作与发展,12,七、策略性幕僚 全盘辅佐最高经营管理阶层的幕僚部门,策略幕僚直属于最高管理阶层，其部门名称有企划室、企划部、经营企划 室、综合企划室、总经理室、综合战略室等。 以总经理为中心，加上辅佐的高级主管及经营会议等形成高层管理。 策略幕僚的具体任务如图所示，包括中长期计划，全公司策略问题的发掘 与解决，负责全公司组织改革厖等，以辅佐全公司的经营。,组织运作与发展,13,最高经营组织,总经理,分 公 司,最高经营管理阶层的策略幕
9、僚 中长期计划拟定、推行 发掘全公司之重要经营问题 并分析，提供高层咨询。 协调解决各部门在合作，推 行上的长期问题。 公司的组织改革。,事 业 部,经营会议,分 公 司,事 业 部,事 业 部,副 总 经 理,总经理室,经 理,经 理,经 理,经 理,高级主管,组织运作与发展,14,八、矩阵式组织 兼具事业部组织与功能别组织两者所长，而互补其短的组织形态。,矩阵式组织棗整合生产、技术、销售、管理等、如图之（横轴） 的互补性组织。 本组织兼具倡导利润中心。产品或地域别的事业部组织与讲求经营资源效 率运用及追求经济性的功能别组织两者之长并弥补相互的缺点。组织成员 分属于事业部门及功能部门并接受来
10、自两部上司的命令指示。,组织运作与发展,15,机 能 别 组 织,销 售,A产品事业部,D产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,制 造,技 术,管 理,上司,上司,接受两部门上司 命令指示之，呈 现两难局面。,（经营资源的有效运用 与经济性的管理）,事 业 部 制 组 织,兼具两种组织 长处弥补相互 缺点之组织,组织运作与发展,16,九、组织原则 1.目的原则棗职能化原则 2.权限及责任原则棗照应原则 3.最终权限原则 4.秩序化原则 5.统制原则棗管理幅度?,组织运作与发展,17, 目的原则棗职能化原则 组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在 组织内就要依此
11、一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。 此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段应作 不同目的的设计。 权限及责任原则棗照应原则 具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的 授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也是代表分权。,组织运作与发展,18, 最终权限原则 在明确的组织内，上级的主管人员，对于下属的行为应负最后责任。 秩序化原则 为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事， 在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确的界定。 统制原则棗管理幅度 在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普
12、遍认为，高层主管48人，基层 主管815人为最适合。,组织运作与发展,19,组织运作与发展,十、组织运用的四原则 1.命令系统的原则 2.管理范围的原则 3.职务分配的原则 4.权限委任与移让的原则,20,* 命令系统的原则 a.各人须知道指挥自己的人(上司),自己所指挥的人(部属)。 b.直接上司必须只为一人。 * 管理范围的原则 a.为使督导人员能有效地执行，直接的部属人数 必须适当(通常以37人为妥)。 b.部属的数目依其距离、时间、设施、机器、及 其职务的性质等而有所不同。,组织运作与发展,21,* 职务分配的原则 a.将同性质的工作予以统一分配。 b.工作之分配要具体。 c.不能有遗漏或重复的情形。 d.特定的人员亦须担当适当的职务。 e.工作之分配要适量。 * 权限委任与移让的原则 a.必须赋予必要的权限。 b.使部属能有发挥其创意的机会。 c.委任或移让的权限，其性质及范围必须有界限。,组织运作与发展,