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1、2019/8/22,1,现代企业管理概论,一、企业概述 （一）企业概念： 是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要并获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的经济单位。,第一讲 企业概述,2019/8/22,2,企业概念理解：,、企业是经济实体（经济组织）： 不同事业单位、公益和政府部门。 追求经济效益，获得盈利是经营的主要目的。,利润最大化（短） 价值最大化（长）,、企业必是自主经营、自负盈亏： 自主经营：自主使用、支配其所有的生产经营要素，自主从事生产经营活动。 自负盈亏：以本身的经济收入补偿各种支出，获取盈利、自负亏损。,2019/8/22,3,企业概念理解：,、
2、企业必须承担社会责任： 体现： ）顾客需要 ）股东、银行等需要 ）提供社会就业 ）防污染（项目环保三同时） ）节能源（清洁生产） ）为社区做贡献,银行经营密决 见死不救 雪中送炭 锦上添花 正常、关注、次级、可疑、损失五级,美国西南航空公司,SA8000:2001,2019/8/22,4,企业概念理解：,、企业必须是法人： ）法人：（1896年德国民法典最早使用“法人”）是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法定程序成立的组织。 ）理解：（法人条件） 有自主经营财产：注册资本 独立权利并承担义务 按法定程序成立 健全的组织机构,生产经营：50
3、 商品批发： 50 零售： 30 科技开发、咨询、服务：10 单位：万人民币,新公司法,2019/8/22,5,二、现代企业组织形式简介,（一）按经营组织形式分 （工商登记的组织形式，主要是财产组织形式）： 1、内资企业 2、港澳台投资经营企业 3、外商投资经营企业 4、其他经营组织形式企业 目的： 准确反映各种经济成分在国民经济中的比重； 准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。,2019/8/22,6,（二）按所承担的法律责任分： 1、单个业主制企业(个体企业) 2、合伙制企业,二、现代企业组织形式简介,3、公司主要形式: ）有限责任公司(Limited Liability Company
4、) ）股份有限公司(Company Limited by Shares),不具法人资格,2019/8/22,7,三、企业内外环境因素,、企业内部环境因素（职能法）：,企业,营销 财务、会计 生产经营及技术 人员 管理组织,2019/8/22,8,、企业外部环境因素：,企业,需求,竞争,资源,分销,行业,宏观经济,社会文化,政治法律,科学技术,自然条件,宏观环境,微观环境,2019/8/22,9,四、企业内外环境分析,一）五种竞争力模型波特模型： 哈佛大学商学院波特（Michael EPorter）教授提出。认为： 企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的五种基本的竞争
5、力量，正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在产业中的最终盈利潜力。,2019/8/22,10,五种竞争力量模型（波特模型）,企业的 竞争 力量,潜在进入者 威胁,威胁 替代品生产者,购买者 讨价还价能力,供应商 讨价还价能力,2019/8/22,11,1、现有竞争对手间竞争的激烈程度,竞争手段： ）价格竞争（容易全行业获利能力下降） ）广告大战（对行业内所有企业都有利） ）产品介绍 ）增加服务 行业内竞争激烈的因素： ）竞争者势均力敌 ）行业增长缓慢 ）较高的固定成本（高库存成本） ）缺乏产品差异（缺乏转移成本） ）生产能力大幅度扩张 ）高的战略性赌注 ）高退出障碍 ）退出障碍高而进入壁垒低
6、,2019/8/22,12,2、进入者的威胁：取决于进入壁垒和预期的报复。,壁垒很高、预期报复很大时，潜在进入者可能撤消进入行为，进入威胁就较小。进入壁垒： ）规模经济 ）产品差别化（如仅由于先入而获得顾客的依赖与商誉） ）资本需求 ）转移成本 ）分销渠道 ）与规模无关的成本优势（专利技术、有利的原料来源、地区优势、政府补贴、学习或经验） ）政府政策,2019/8/22,13,3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）,）集中购买，尤其购买数量大时 ）有替代品供应 ）部件或原材料成本占总成本的比例很高 ）买方可能有反联合的危险,2019/8/22,14,4、供应商讨价还价的能力,在下列情况比
7、较大： ）集中供应 ）更换供应商“转移成本”很高 ）供应商的品牌知名度高 ）供应商可能联合作战 ）顾客对供应商没有什么重要性,2019/8/22,15,5、替代产品的压力,替代品价格越低、质量越好、用户的转移成本越低，其所产生的竞争压力就强。如： 钢窗铝窗塑料窗木窗石头窗不用窗 卡式录影带VCDDVD 替代品： 1）现有替代品：电报、电话移动电话、IP电话 2）潜在替代品：网络报纸纸印报纸,2019/8/22,16,二）价值链分析：,主体活动（开源）,辅助活动(节流）,供 应,生 产,储 运,营 销,服 务,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,盈,利,价值链图,沃尔玛模式,小天鹅,
8、MGM,麦当劳的整体产品,2019/8/22,17,说明：,、波特教授认为：企业所有的生产经营活动构成一个价值链。包括 主体活动：供应、生产、储运、营销和服务。 辅助活动：物资采购、技术开发、人力资源管理、企业基础活动。 、在一个产业中，由于各企业的历史、战略、和实施战略的方法不同，其价值链互不相同。 、分析竞争对手的价值链，可以明确其竞争优势的潜在来源。 、企业应详细分析自己各类活动，构造适应市场的具有自己特有竞争优势的价值链。,2019/8/22,18,三）SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析模型：,S（Strength） 企业内部的强项、优势。,W（Weakness） 企业内部的弱项、
9、劣势。,O（Opportunity） 企业外部的机会,T（Threaten） 企业外部的威胁,SWOC,2019/8/22,19,、潜在内部优势,产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新能力 经验曲线优势 具有规模经济性 适当的财务资源 良好的竞争技能 久经考验的管理人员 公认为是市场领导者 买主对企业的印象良好 精心设计的职能领域战略 有一定程度回避竞争压力的可能 其他,2019/8/22,20,、潜在内部弱点,竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少关键技能或实力 营销水平低于一般企业 管理不善或管理能力较弱 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率低下 缺乏改变战略方向所必需的资金 相对于关键竞争对手而言成本较高 其他,2019/8/22,21,、潜在外部机会,纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 进入新的市场或市场面 多角化进入相关产品领域 在同行竞争企业中业绩优良 有能力进入更好的战略集团 扩展产品线以满足更多用户需要 其他,2019/8/22,22,、潜在外部威胁,市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 行业有新的竞争者进入 替代品销售额正在上升 用户讨价还价能力加强 用户需要与爱好有所改变 易受衰退与商业循环影响 人口统计情况的不利变化 其他,