周三多管理学第14章激励.ppt

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1、第十四章 激 励 第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务 2 p激励的定义： 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等 都构成了对人的激励。它是人类活动的一 种内心状态 p激励与行为： 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追 求 未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导 致某种行为 行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发 生对新需要的追求 行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未 得到满足，由此而产生消极的或积极的行为 激励与行为 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务 3 p激励的过程：

2、激励与行为（续） 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务 4 p未满足的需要对人的激励作用的大小，取 决于某一行动的效价和期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度， 或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足 程度 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的 概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果 ，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能 性 p激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力某一行动结果的效价期望值 激励与行为（续） 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务 5 p人的运动形式主要分两大类：生命运动和 思维运动 环境是人运动的条件（外因）

3、 自身条件是人运动的根据（内因） 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的 自身条件才能起作用 p人的行为（）是其自身特点（）及其 所处环境（）的函数 即f(P, E) 外因与内因 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务 6 p卢因的力场理论： 外因与内因（续） 驱动力 遏制力 生 产 性 工 作 总 量 整个生产时期 疲劳 报酬有效管理工作爱好 群体工作准则 无效管理 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 7 p需要是对员工在工作中的行为进行激励和 引导的前提 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机 又产生于人们本身存

4、在的需要 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为 的目标 人都是为达到一定目标而行动的 达到目标，得到满足后又会产生新的需要 p需要既是这个过程的起点，也是这个过程 的终点，是人的行为的基础 需要层次理论 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 8 p马斯洛的需要层次理论的两个基本论点： 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到 了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能 够影响行为 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足 后，另一层需要才会出现 p马斯洛将需要划分为五级 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要 需要

5、层次理论（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 9 p生理的需要： 衣、食、住、行等 是人类最基本的需要 p安全的需要： 对现在安全的需要 对未来安全的需要 p社交的需要 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳 、关心、友爱和同情，在感情上有所归属 这种需要多半是的非正式组织中得到的 需要层次理论（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 10 p尊重的需要： 自尊：在自己取得成功时有自豪感 受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人 的承认 p自我实现的需要： 希望在工作上有所成就

6、，在事业上有所建树， 实现自己的理想或抱负 胜任感方面 成就感方面 需要层次理论（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 11 人类需要的特征： p需要的多样性 一个人在不同的时期可有多种不同的需要 在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作 用不同的需要 不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大 p需要的层次性 需要层次理论（续） 生理需要 1 安全需要 2 社交需要 3 尊重需要 4 自我实现需要 5 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 12 人类需要的特征： p需要的潜在性 需要的

7、潜在性是决定需要是否迫切的原因之一 有许多需要是以潜在的形式存在着。 p需要的可变性 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次 结构是可以改变的 需要改变的原因 原来迫切需要的已经得到满足 环境的变化 需要层次理论（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 13 p弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到 某一行为能给个人带来有吸引力的结果时， 个人才会采取这一特定行为 p根据这一理论，人们对待工作的态度取决于 对下述三种联系的判断： 努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到 某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？ 绩效：奖赏的联系。当

8、我达到这一绩效水平后， 会得到什么奖赏？ 奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人 的目标？吸引力有多大？ 期望理论 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 14 p期望理论的基础 自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大 的自我满足 p期望理论的核心 双向期望管理者期望员工的行为，员工期望 管理者的奖赏 p期望理论的假设 管理者知道什么对员工最有吸引力 p期望理论的员工判断依据 员工个人的感觉，与实际情况不相关 期望理论（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 15 p美国心理学家亚当斯

9、（J.S.Adams）于1960 年代首先提出的，也称为社会比较理论 p这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人 们工作积极性的影响 p人们将通过两个方面的比较来判断其所获 报酬的公平性： 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判 断自己所获报酬的公平性 纵向比较：自己目前与过去的比较 公平理论 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 16 1、横向比较 公平理论（续） 感到对自己有利的不公平 一般不会觉得报酬过高 感到激励措施基本公平 ？ Qpp自己目前所获的报酬 Qpl自己过去所获报酬 Ipp自己目前的投入量 Ipl自己过去的投入量 案例分析

10、某公司的一个工作人员发明了生产选择型打字机 零部件的更好的方式，在公司的同意下，他开始 自己经营一家小公司，为该公司供应零部件。10 年内，这家公司发展很快，但是，公司的主人发 现自己处在棘手的局面，每年的生活费用上涨， 迫使他提高薪水去吸收新雇员，但他没有相应提 高原有雇员的薪水。这样，随着情况的发展，一 些新雇员实际所得比已经在公司工作了10年的雇 员所得还多。可是，因为雇主有保守秘密的规定 ，原有的雇员不知道这种情况。 一天，公司的主人读了一篇行为科学家的文章， 该文章主张，如果薪水处于保密状态，就不可能 激励雇员改善他们的表现。公司的主人便把雇员 的薪水公布在咖啡屋外面的布告栏里，第一

11、次休 息后的一小时内，没有人重新工作，他们争吵不 休，甚至有两个雇员吵起架来。 问题 1.如果你是公司的主人，你应该如何对待新老雇 员? 2.在雇员的薪水被公布在布告栏后，雇员们为什 么会争吵不休? 3.该案例说明了什么问题? 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 20 p强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出 p该理论认为人的行为是其所获刺激的函数 如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现 若对他不利，这种行为会减弱直至消失 p根据强化的性质和目的，可以分为两大类 型 正强化 负强化 强化理论 正强化 正强化，就是奖励那 些符合组织目标的行

12、为，以使这些行为得 到进一步加强以至重 复出现的刺激 。 如：表扬、奖励、认 可、赞赏、改善工作 关系或提升 正强化案例 海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：“我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？”但是 当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工 人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比 如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工 创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感 得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的 激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼

13、头，有奔头， 进而也能激发出员工更大的创造性。 正强化激励的手段 1、以“冠名”来激励员工 以员工的“名字”明明一个小发明、小工具、一 个作业程序，或一个优秀几台、生产线段，如“某 某工作法”、“某某作业程序”、“某某换模支架”， 对员工的激励作用是很大的。 2、以“认同”方式激励员工 新员工加入时举办相应的欢迎仪式，员工考核 晋升时举办相应的“发证”仪式， 以及员工的生日 ，员工结婚、得子，各级领导给予相应的表扬、 肯定，甚至一个赞许的目光，伸出大拇指，都能 够成为对员工的鼓舞和动力。 负强化 1.负强化是通过是通过惩 罚那些不符合组织目标 的行为，以使这些行为 削弱甚至消失，从而保 证组织

14、目标的实现不受 干扰。 2.如：批评、处分、罚款 、扣分、降级 负强化案例 科学家把五只猴子关在一个笼子里，笼子 上面挂有一串香蕉。实验人员装了一个自 动装置，每当猴子去拿香蕉时，马上就会 有冷水喷向笼子，这五只猴子全会被淋湿 。 起初有一只猴子想去拿香蕉，水柱立 即就喷了出来，那只猴子再也不敢上前了 。后来其他的猴子也都上前尝试，结果同 样被淋得一身湿。于是猴子们得到一个教 训:千万不要去拿香蕉，因为会有水柱喷出 来。 后来实验人员把其中的一只猴子抓出来，换了一只 新猴子。这只猴子看到香蕉，想要去拿，结果马上 被其他四只老猴子阻拦。其他四只猴子告诉新猴子 ，如果去拿香蕉将会被水淋湿。那只新猴

15、子不听劝 告，结果被其他四只猴子打得全身是伤。 后来实验人员再把一只老猴子换掉，换另一只新猴 子，这只猴子看到香蕉，当然马上要去拿，结果也 是被其他四只猴子 揍了一顿，上次刚来的那只猴 子打得最有力。新猴子试了几次总是被打得很惨， 最后只好作罢。 后来所有的老猴子都陆续被换成了新猴子， 但是大家都不敢动那串香蕉，他们都不知道为什么 ，只知道拿香蕉会被揍。 经典强化理论案例 一个老人退休后住在一个小区里面，有一段时间 他遇到了一个问题，每到中午他睡意正浓的时候 总有一帮孩子在楼下用脚踢垃圾桶玩耍，这种声 音非常刺耳，连续几天都搅了他的好梦，他开始 意识到要找个办法解决这个问题了。一天中午， 他专

16、门在楼下等着那群孩子，当他们准备开始踢 垃圾桶时老人说：“孩子们，你们辛苦了，你们踢 垃圾桶的声音治好了我的失眠，没有这种声音我 真的不知道如何入睡，为了奖励你们的行为，踢 完垃圾桶后我给每人发一块钱。希望你们天天来 。” 孩子们听到老人因为他们踢垃圾桶的行为而发钱，踢的越 发起劲了，事后老人果然兑现了自己的诺言。以后几天每 天都是如此，在孩子们踢完垃圾桶后，老人给每人发一块 钱。但是几天以后的某天，当孩子们踢完垃圾桶后领钱时 ，老人很沮丧的说：“孩子们，由于我的退休金没有及时 发放，所以今天只能一人发五毛钱了，非常不好意思，我 希望你们能继续你们的工作。”孩子们一看钱变少了，踢 垃圾桶的兴致

17、大减，草草踢了几脚了事。又过了几天，老 人很无奈的对孩子说：“孩子们，我的退休金依然没有到 账，五毛钱我也支付不起了，但是我还是请求你们继续踢 垃圾桶以帮助我睡眠。”孩子们都很气愤：“凭什么让我 们在这里帮你踢垃圾桶而不给我们报酬，我们罢工不干了 。”孩子们一哄而散，老人至此以后可以睡个安稳觉了。 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 29 激励模式 觉察的努 力和获得 奖励的概 率 对所需完 成任务的 了解程度 努力达成绩效 内在的奖励 外在的奖励 满意 奖励的 价值 完成特定任 务的能力 觉察的公 平奖励 p波特和劳勒的激励模式 激励的性

18、质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 30 p波特和劳勒激励模式的五个基本点： 1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于 奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受 到奖励的概率的影响 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力 的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的 了解和理解程度的影响 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工 作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素 激励模式（续） 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 31 p波特和劳勒激励模式的五个基本点： 4、个人对于所受到的奖励是否满

19、意以及满意的 程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性 的感觉 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其 完成下一个任务的努力过程中 激励模式（续） 激励的性质 激励的理论 激励的实务 32 1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 p工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 根据人的特长来安排工作 p工作的分配要能激发职工内在的工作热情 把任务交给略低于要求的人去做 激励实务 激励的性质 激励的理论 激励的实务 33 2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成 良性循环 正确评价工作成果必须首先正确设定评 价指标体系 通过评价指标体系将向有关员工传递明 确的信息 根据对工作成果的评价，必须给予报

20、酬 为了使报酬能对工作形成良性循环，必 须按照“法、理、情”的原则去做 激励实务（续） 激励的性质 激励的理论 激励的实务 34 3、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 要注意对事不对人 要注意选择适当的用语 选择适当的场合 注意选择适当的批评时间 注意批评的效果 激励实务（续） 激励的性质 激励的理论 激励的实务 35 4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取 精神 通过提高思想品德调动职工积极性，是 我国企业管理的优良传统，必须在新形 势下发扬光大 培养和启动职工的自我激励机制，还要 注意专业知识和技术能力的培训 激励实务（续） 案例分析 比特丽公司是美

21、国一家大型联合公司，总 部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营 着9000多种产品，其中许多产品，如克拉 克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品 。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自 己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司 的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一 般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新 产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分 权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来 的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约 束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统 一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合 公司

22、。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德 姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方 向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外 ，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司 都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激 各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得 出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这 些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元 奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严 重的问题是，在维持原来的分权制度下

23、，应如何提高 对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参 谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派 参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是， 有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的 人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联 络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财 务部门根本就无法控制这么多分公司的财 务活动，因此造成联合公司总部甚至无法 了解并掌握下属部门支付支票的情况等等 。 问题： （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好 吗？ （2）你对德姆的激励方法有何看法？ （3）参谋人员有何作用？如何协调直线和 参谋人员之间的关

24、系？ （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好 。现在的比特丽公司分权程度非常高，各 下属分公司基本上是分而治之，这样的管 理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控 制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织 需要形成整体的力量，这好比拳头打出去 比每一根手指更有力。比特丽公司需要平 衡集权与分权，只有在现在的基础上适度 集权才能形成更大的整体合力。 （2）德姆的激励方法可能难以达到理想的 结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用 。要取得更好的激励效果，可以从两方面 改进，一是提高物质的额度，这样对分公 司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用 ；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励 能否起到激励作用取决于人们取得的成绩 和他们对不同需要的追求程度而定，物质 奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的 作用。 （3）参谋人员可以为直线主管提供信息， 出谋划策，配合主管工作。在协调直线和 参谋人员之间的关系时很有讲究：首先， 直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥 有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建 议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应 做出决策。注意，只有直线主管才是决策 者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议 ，直线主管不应过多干涉。