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1、,战略人资管理,1,战略性人力资源管理,主讲:周昌湘老师,2010/10/2930,战略人资管理,2,2,周昌湘简介,2010/10/2930,战略人资管理,3,3,著 作,2010/10/2930,战略人资管理,4,4,一、人力资源应该是“资本中心” 二、战略人力资源管理与人力资源战略 三、如何思考人力资源战略,企业为何需要战略人力资源管理,2010/10/2930,战略人资管理,5,5,中国的企业的不变战略设计 做大 做强 做久,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,6,6,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,7,7,人力资源应该是“资本中心” 能够产生利润的源泉 能够服务于
2、企业的战略 CEO们能够通过人力资本的构成来衡量战略目标的可行性,企业为何需要战略人力资源管理,战略人资管理,8,9,战略人资管理,9,企业为何需要战略人力资源管理,人力 数量 人才 质量 资源 配置 资产 增值 管理 责任 服务 创新,战略人资管理,10,企业为何需要战略人力资源管理,请问您知道单位的人才是谁？ 请把他写出来，人才名单有吗？ 在谁那里？ 经营者？部门经理？人资主管？,战略人资管理,11,企业为何需要战略人力资源管理,战略人力资源管理与人力资源战略 战略性人力资源管理 企业为了实现组织战略目标而构建的人力 资源管理体系 其核心是企业发展战略确定人力资源战略、 组织战略并进行组织
3、变革、构建符合战略 目标的组织体系,战略人资管理,12,企业为何需要战略人力资源管理,请问企业什么时候会想到人力资源管理？ 先要有战略人力资源管理的意识 人力资源的思考高度与经营战略平行 确认拥有战略人力资源的思考 导引出人力资源战略,2010/10/2930,战略人资管理,13,案例讨论,企业组织的竞争力在於组织的智慧 智慧存在於人才或是企业制度内 请问人才重要？制度重要？,战略人资管理,14,如何思考人力资源战略,企业战略人力资源管理规划形成： （参与决策） 组织的发展现况 市场上定位 生存发展空间 各类资源取用输送便利 建立与竞争者相对优势,战略人资管理,15,一、企业未来发展,企业发展
4、历程与人力资源战略 草创期 成长期 成熟期 衰退期,战略人资管理,16,二、组织产生力量,企业资源要透过组织来运作 功能性组织的方式，分类操作资源 请问您企业目前的人资部门的地位？ 跨部门的团队才能解决问题 架构一个让公司获取价值的组织,2010/10/2930,2010/09/2526,战略人资管理,17,三、实践目标过程,核心能力,企业愿景、战略、发展顺序目标,企业环境,人力资源战略,人力资源战术,人力资源竞争力,其它相关工作,差异性,绩效管理,奖酬系统,福利制度,员工 关系,工作与组织发展,员工生涯与 HR发展,战略人资管理,18,贰、认识战略人力资源管理,一、从企业战略到人力资源战略
5、二、与传统人力资源管理异同,战略人资管理,19,一、从企业战略到人力资源战略,以企业战略为基础发展出人力资源战略 人力资源战略的内容需包含 组织结构、制度系统、核心技能、人力 政策、文化价值 请问他们的顺序为何？重要性排列？,战略人资管理,20,一、从企业战略到人力资源战略,管理者的人资管理战略范围 招聘合适的人才完成企业交付的任务 提升下属能力完成企业绩效 留住关键员工保持企业竞争力,战略人资管理,21,一、从企业战略到人力资源战略,管理者的组织任务 部门组织工作职责 部门年度计划、目标 最重要的任务,战略人资管理,22,二、与传统人力资源管理异同 人力资源战略 视人力资源为世界上最宝贵的资
6、源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业的全面发展 传统人事管理 把人视为一种成本负担，将人当作一种“工 具”，注重的是投入、使用和控制,战略人资管理,23,落实管理者人资管理 路线图,2010/10/2930,战略人资管理,24,问题讨论,谈谈您对你部门的发展阶段人力资源重心？ 在哪个时期？ 重点工作？ 需要的支持协助？,2010/10/2930,战略人资管理,25,叁、人力资源管理实务演示,一、人力规划与组织设计 二、培训与开发 三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,26,一、人力规划与组织设计 如何做好人力规划与运
7、用 （1）部门人力分析 （2）人力需求规划 （3）实战练习：部门人力现状分析,课程大纲,2010/10/2930,战略人资管理,27,人力资源管理实务演示,如何做好人力规划与运用 确认年度业务计划核心重点 完成年度计划所需要的人才能力 了解现有人员能力分析 执行人力规划作业,2010/10/2930,战略人资管理,28,人力资源管理实务演示,（1）、部门人力分析（发达国家企业实践经验） 现有部门人力的专业能力及未来潜力了解 直接定义现有员工的内部状况 高（独当一面）、中（可正常操 作）、低（需指导）,2010/10/2930,战略人资管理,29,人力资源管理实务演示,分别做出正确的人力分析 寻
8、求最佳的人力组合（现在与未来） 理想的比重是多少？,2010/10/2930,战略人资管理,30,人力资源管理实务演示,（2）、人力需求规划 您认为一個萝卜一個坑是对的？ 确定每个岗位对组织的需求、重要性 探讨岗位存在的必要性、可替代性 做出正确判断、调整,2010/10/2930,战略人资管理,31,人力资源管理实务演示,人力规划的作法： 1.人力概估的施行程序 富余、短缺人力与现有人力统计 2.人力需求分析 以季度分阶段作业，与生产、业务、营销 计划配合 3.人力供给分析 人力来源渠道安排；培训计划配合,2010/10/2930,战略人资管理,32,人力资源管理实务演示,（3）实战练习：部
9、门人力现状分析 请将目前的人力分析后，想想： 人力资源规划设计如何与2011年度计划目标 的公司发展结合？ 如何有意识配备、调整合理人员结构？ 如何更好的发展与培养后备人员,2010/10/2930,战略人资管理,33,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才 人才分为三类： 一、高潜力人才，其业绩表现、管理非常好，可能在未来三到五年，能发展成区域总监 二、在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才 三、工作业绩可达成目标的员工属于合格成员 一张人才评估样本,2010/10/2930,战略人资管理,34,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才 每年定期的绩效回顾 采用能力评估、发
10、展中心等方法评价 人才测评工具,2010/10/2930,战略人资管理,35,人力资源管理实务演示,如何识别高潜力人才？ 部门管理者的方法 执行项目规划检测 疑难问题处理报告,2010/10/2930,战略人资管理,36,人力资源管理实务演示,如何留住高绩效人才？ 留才应从平时做起 根据调查: 人才出走的直接原因：和直属领导不合 如何避免？,2010/10/2930,战略人资管理,37,人力资源管理实务演示,如何留住90后的年轻人才？ 年轻人要看到未来，如何给？ 第一年到第三年的培养计划 管理者养成设计,2010/10/2930,战略人资管理,38,二、培训与开发,培训战略与规划 企业知识管理
11、 培训实务,1.培训战略与规划,培训 发展,把事做对,战略 管理,做对的事,績效 評估,成果检讨与修正,战略性 培训系统,把对的事做对，并持续改进提升此能力,集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力,组织绩效与培训的关系,培训循环圈,构建战略培训体系,以年度绩效目标为方向 具体讨论年度绩效的目标内容 目标的项目重点、量化指标 现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距 导引出培训内容,二、构建战略培训体系,以员工职业发展为内容 重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标 职业生涯目标设定 短期目标三年之内 掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通 培训学习新业务知识，参与专业项目建设等,构
12、建战略培训体系,中期目标十年以内 根据公司人才培养制度制定 具备较宽的专业知识和足够的知识深度 专业技术达到何种职称，技能达到何种等级 写作、发表或出版哪些文章书籍等 长期目标十年以上 在组织内、社会地位方面取得何种成就 薪酬方面达到什么水平等,1.培训战略与规划,结论 成功有效的培训不只看个人的能力是否提升， 更要看 个人接受培训之后是否能发挥潜力贡献公司,2010/10/2930,战略人资管理,47,2.企业知识管理,知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程 如何把员工的脑袋留下来？ 方法？,数据、信息、知识、智慧,2010/10/2930,战略人资管理,49,
13、2.企业知识管理,信息转化为知识 鉴定与确认知识 获取知识 组织知识 再获得与应用知识 知识学习 结合知识 创造知识 传播知识,2010/10/2930,战略人资管理,50,3.培训实务 （1）新进人员培训 （2）基础在职培训的设计 （3）自我学习方法介绍 （4）培训体系建立 （5）培训评估方法 （6）职业发展规划,二、培训与开发,2010/10/2930,战略人资管理,51,培训实务,新进人员培训 安排新人指导员负责新人在试用期间的工作培训及辅导计划 新进人员在报到前，其直属主管将其试用期内需接受的工作培训、培训计划表及工作职务说明书安排好，交由单位制作新人工作手册,2010/10/2930
14、,战略人资管理,52,新进人员在试用期间，需将每天的工作学 习内容、工作上遇到的挫折及问题及心情， 填写在新人工作手册内，部门直属主管每周 定期检视新人的工作手札内容，帮助新人解 决工作上及适应的问题,培训实务,2010/10/2930,战略人资管理,53,培训实务,（2）基础在职培训的设计 从企业年度战略的目标去取得 从员工的绩效评估中待强化的 地方取得,2010/10/2930,战略人资管理,54,培训实务,在岗培训的架构 培训架构设计是各个部门规划 七成 公司整体安排 三成 举例： 部门经理提出专业课程传承计划 做最佳教导工作,2010/10/2930,战略人资管理,55,培训实务,如何
15、培育下属？ 先假设下属是完全不懂才会倾囊相授 三步骤： 口头说明，告知好处，示范操作 自我说明，自我提醒，实际操作 针对错误给予改善及重做示范,2010/10/2930,战略人资管理,56,培训实务,（3）自我学习方法介绍 网络学习法 个人知识宝库管理 未来趋势：跨地区及不同时间的学习方法 在线学习，E-Learning,2010/10/2930,战略人资管理,57,培训实务,（4）培训体系建立 管理者依各部门工作上之需要，认为员工在其职务上必须具备的知识、技能及态度，来进行有计划及重点式的教导 哪些容易？哪些难？,2010/10/2930,战略人资管理,58,培训实务,培训内容分为三种类型：
16、 专业知识 组织知识 人际能力 建立团队内经验交流制度 促成知识共享机制,2010/10/2930,战略人资管理,59,培训实务,部门内部专业培训体系 一、重复性工作80%以上，可照表（SOP）操作，一至二周可熟练 二、调整性工作约15%，可依教战手册（Q & A）练习，一至三月可应变 三、异常处理不足5%，视个人资质及造化， 需三月至一年积累，但不影响派工,2010/10/2930,战略人资管理,60,培训实务,（5）培训评估方法 课后立即要交出心得供大家分享 在工作上可用的计划或作法 年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得 直属主管与当事人做出下一阶段要做的培训内容,（6）职业发展
17、规划 作法： 帮助员工确认个人的职业生涯规划 制定部门的人才梯队计划 环境塑造： 让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人,培训实务,部门领导在员工职业发展规划中的作用 给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论 在工作中给予必要的支持和帮助 定期进行绩效考核，检查工作进度,培训实务,2010/10/2930,战略人资管理,63,三、绩效管理与反馈 （1）绩效管理体系 （2）企业成员的角色与责任 （3）绩效考核的衡量实践 （4）绩效面谈的贯施 （5）问题处理：绩效不佳员工,课程大纲
18、,2010/10/2930,战略人资管理,64,三、绩效管理与反馈,（1）、绩效管理体系 企业发展战略人力资源管理战略组织架 构岗位工作说明书 关键绩效指标 衡 量指标标准绩效考核表制作 实施绩效考 核作业绩效考核面谈 绩效辅导与培训,2010/10/2930,战略人资管理,65,管理者正确心态 绩效管理的实施需要 “总体规划”和“分步实施” 是否成功，关键要看员工对待绩效管理的态度,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,66,三、绩效管理与反馈,最新的观念： 绩效管理的目的是强化自主管理能力 员工知道自己要努力的地方 有明确的绩效目标可以努力,2010/10/2930,
19、战略人资管理,67,三、绩效管理与反馈,科学的绩效管理掌握 1.员工工作业绩 2.员工工作态度 3.员工学习能力,2010/10/2930,战略人资管理,68,三、绩效管理与反馈,（2）、企业成员的角色与责任 总经理、经营者： 认知重要性、表达支持 人力资源部门： 确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询,2010/10/2930,战略人资管理,69,三、绩效管理与反馈,主管四个角色： 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展,2010/10/2930,战略人资管理,70,三、绩效管理与反馈,辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做
20、的工作就是如何帮助员工实现目标的问题 辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升,2010/10/2930,战略人资管理,71,三、绩效管理与反馈,记录员 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正,2010/10/2930,战略人资管理,72,三、绩效管理与反馈,公证员 总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价,2010/10/2930,战略人资管理,73,（3）、绩效考核的衡量实践 绩效制度建立步骤 设定并公开所属人员考核内容与标准： 以工作纪录（如检错率、工作量或故障
21、排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,74,三、绩效管理与反馈,专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点 所设定的考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循 招聘面谈时就要提出岗位说明书 到职工作时就要给绩效考核表,2010/10/2930,战略人资管理,75,三、绩效管理与反馈,搜集整理并记录所属人员平时工作成果资料： 观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定的考核内容与标准为评核重点,2010/10/2930,战略人资管理,76,评估成
22、效： 依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效 评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,77,三、绩效管理与反馈,与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练： 将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知 主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与 指导等）,2010/10/2930,战略人资管理,78,三、绩效管理与反馈,间接（职能）人员的绩效指标确认 三方向：及时性、准确性、完成数量 (1)客户满意度 (2
23、)项目计划完成数 (3)创新与改进作业流程数目 (4)如期完成工作数目,2010/10/2930,战略人资管理,79,（4）绩效面谈的贯施 重點: 反馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正 式的反馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度,三、绩效管理与反馈,2010/10/2930,战略人资管理,80,三、绩效管理与反馈,（5）问题处理：绩效不佳员工 依照统计学上的正态分布概念 15%优秀80%一般可用5%待改进 不合适的意思：工作上是无法达成预期目 标，非工作上是跟企业发展方向违背 人员不能成为企业发展的绊脚石,2010/10/2930,战略人资管理,81,三、绩效管理与反馈,劝导、辅导、惩戒 三部曲 以三个月至六个月到一年为期限 先实施宣导及危机意识培训 订定明确的工作进度及作业计划,四、问题与讨论,请多多指教！ 欢迎提问 ！,