曾水良经典课程：中小企业转型升级治理.ppt

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1、中小企业-转型升级治理,曾水良民营家族企业治系列课程,专家老师曾水良,人物概述： 曾水良先生民营家族企业治理、转型变革管理名家；十余年外企经历，受过欧美管理学院教育及跨国企业历练，二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型变革管理的资历；并有十余年的教学授课经验。 曾先生从人性、文化、哲学、民企发展史、MBA理论等方面 ，“专注、专域、专攻”中国民营家族企业传承与可持续发展的研究及企业转型变革的治理，助力“问题型”企业转型升级为“健康良性型”企业，致力其可持续发展！ 职业资质： 首届全球华人管理类十强讲师； 2013中国团队建设十强讲师 2013-Top100-中国最佳民营家

2、族企业治理专家； 原清华长三角研究院民企管理研究中心副主任； 原慧泉国际（浙江区）培训咨询总顾问； 九同企业管理有限公司创始人； 清华大学、浙江大学、北京大学、复旦大学、北大光华管理学院、中旭商学院、益策实战商学院、慧企商学院等国内多家著名大学与商学院特聘培训专家教授。,经典语录,一、殇折之惑 二、内忧外患 三、转型定位 四、突围之道 五、修己安人 六、为学治企,课 程 大 纲,一、殇折之惑,6,中小企业对中国GDP的贡献率50%以上 中小企业的就业人数每年以41%的速度增长 劳动就业率80%以上 中国企业中95%均为中小企业 1980年以来，中小企业产值以每年71%的速度增长,一、中小企业对

3、社会贡献,从世界范围看，80%以上均为中小民营企业,美国85% 意大利95% 英国70% 东南亚70%,8,权威资料显示： 70%的中小民营企业在第一代创业者手中就会破产 30%的企业能够生存到第二代 只有10%的企业能够生存到第三代 而40%的企业在创业阶段就破产倒闭 日本企业的平均寿命为30年，为中国企业的10倍 美国企业为40年，为中国企业的13倍 中国企业的平均寿命约为3年。,二、短寿的中国企业,中国民营企业“昙花现象”,2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。 破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！ 民营企业

4、破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。 我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。,改革开放30多年，中国民企摸着石头过河；西方企业经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟。 中国企业导入西方现代管理模式在中国实践近几十年，然收效甚微，面临着诸多问题，一切还在探索中 ,长不大 做不强 寿命短,中国民企-美丽的昙花,中国民营企业的发展规律可

5、用一句话来形容：,中国企业创业发展史的八大反思,一、“一夜暴富、赚快钱快赚钱” 二、“家天下、王企业” 三、“成王败寇” 四、“创新思维、首创精神” 五、“和谐发展、双赢思想 ” 六、“小农意识、农耕文化” 七、“价值观、信仰” 八、中西“二元化”,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国企业创业发展30年来,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,三、中国中小企业特色和弊病,凝聚力强,决策快,管理成本低,反应迅速,责任风险低,门槛低,1. 特 色,产权结构,价值取向,先天不足,战略

6、规化,资本经营,2. 结 症,四、中小企业“非典症状”,一、 组织之“事”,一、关于“事”,一、组织之“事”,二、组织之“人”,二、组织之“人”,二、组织之“人”,二、组织之“人”,二、组织之“人”,二、内忧外患,27,中国企业-发展历程与困局,28,28,外 患： 1.我国经济宏观调控迫在眉睫； 2.期间国际金融海啸来袭； 3.经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产； 4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 5、人口红利消失； 6.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 7.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重

7、影响了我国经济的发展。,内 忧： 1.企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，忽视基础管理; 3.企业缺乏核心战略与发展规划缺 4.企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业技术力量薄弱，产品科技含量低、产品链短、附加值低， 6.缺乏成本管控手段，内耗大； 7.缺乏创新可持续发展观, 安于现状; 8.缺乏人力资源管理，人才匮乏，管理断层; 9.大都企业处于经验型管理阶段，依靠人治化管理，缺乏科学型规范化管理;,领导 者 困惑,困局,搅局,乱局,迷局,不确定、不稳定大时代背景,30,中国企业面临着30年来最严峻的考验 怎么办！？ 变革,企业变革转型之迫,思路决定出路，定位决定地位

8、！,31,“改变企业是找死， 不改变企业是等死”。,企业变革转型之迫,大转型 = 大变革,转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错 克服浮躁，科学型转轨,空谈误国， 实干兴邦； 实业兴国,企业转型发展的三个阶段,经验型 管理阶段,科学型 管理阶段,现代型 管理阶段,克服浮躁，科学型转轨,当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。,三、转型定位,礼记大学： 苟日新， 日日新， 又日新， 作新民！,物理恒变，新民至善,转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,

9、观点：,周虽旧邦，其命维新,转型是企业健康成长的根本保证！,使我痛苦者，必使我强大，使我再生！,如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙， 只能活40年，为了再活30年， 它必须完成蜕变!,社会转型、经济转型、企业转型 之核心 变革先变人！,观点：,善战者，求之于势， 不责于人，故能 择人而任势！,中国企业的五大机遇,金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!,中国 企业,“仿造”升级“智造”与社会价值链的融合,“滥造”转型“质造”与生态链文明发展的融合,产业链延伸与社会大生产分工协作的融合,产业链延伸与产业整合的融合,高科技新产业与传统产业的融合,传统农耕社会与现代工商业社会的融合,六 大 融 和,企

10、业领导价值取向,社会人文环境,商业生态 环境,企业组织 文化,转型变革核心,当前中国企业实行转型升级变革治理面临终极问题“一种文化斗争”。人类历史的发展经过了这样几次文化斗争游牧文化与农耕文化的斗争，农耕文化与工业文化的斗争，工业文化与现代人文文化的斗争。,中国传统 价值观文化,西方管理 理念与思想,企业经营管理-中西二元化的冲突,四、突围之道,经营思路反思,办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神. . 企业做精、做强、做大!-如何做久?,1企业家？家企业？ 2企业与行业？ 3核心竞争力？ 4、企业现在、未来会做什么？ 5环境支持或允许做什么？ 6精准的目标？ 7. 怎么做久!,

11、应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !,转型升级的九大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”,从经验型管向科学型、现代型管理转型升级”,产品多元化整合模式 产业

12、链化整合模式 产业集群化整合模式 互联网化整合模式 服务产业整合模式 金融产业整合模式 新农产业整合模式,中国企业 七 大 商 业 模 式 定 位,行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命周期 ：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等,行业定位：六大构成要素,51,五、

13、修己安人,孙子谋攻知胜有五: 知可以战与不可以战者胜; 识众寡之用者胜; 以虞待不虞者胜; 将能而君不御者胜； 上下同欲者胜。 欲：情感思维-热情、责任心。,一、体制和机制的确立； 二、制度和规则的建立； 三、人才的长期培养； 四、宏观大局的掌控； 五、团队文化建设。,卓越组织管理五大要素,管 事 建体系 建制度 定流程 定标准 用工具 带团队 .,理 人 树愿景 定使命 搭平台 铸文化 传思想 塑精神 ,组织 管理 核心,55,卓越组织管理两个核心,定位 决定 地位,思 想 力,卓越领导,思路 决定 出路,企业家的修为与境界,新的文化哲学,企 业 家 的 精 神,价值观念、信仰,心 境 与

14、眼 界,企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,经营哲学“无形决定有形”,58,卓越领导之：人员管理、组织管理和文化管理,人员管理、组织管理和文化管理是组织能力建设最主要的途径，是领导卓越性的结果验证！,卓越组织基因,员工能力（会不会？）,员工意愿（愿不愿？）,知 识 技 能 经 验,思维模式,社会角色/自我形像,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,组织模式（容不容许？）,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织文化气候（崇尚什么？）,战略竞争力所

15、需组织能力,一：愿景、使命,二：搭好台、唱好戏,成功的东家,成功的东家必须做好的两件事,思考：理人得力,？,搭台易,唱戏难,1、卓越组织：一个梦想-愿景,一、愿景、使命系统,2、卓越组织：一面鲜明的旗帜,3、卓越组织：二个功能,组织 + 宣传,求知,行动,一催化,三强化,二促动,65,转化,4、卓越组织：三个合力,执行力 核心价值观模型,毛泽东说：群众是历史的创造者。但群众创造历史，不是靠他们的智慧，而是靠他们的热情。,思想力,执行力,文化力,组织之魂,宗教,军队,企业,军魂,文化,信仰,大小企业都要有文化 文化永远是企业之魂,重塑：企业之魂-文化,如果人才觉得企业没有前途、奔头，就很难留住！

16、,组织四层人才结构模型,企业三属性员工 治理机制,打造组织力 与宣传力,建立 学习文化,坚持以人为本的管理思想； 树立“得人才，得天下”的人才观； 建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略； 形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 ； 建立企业的核心能力体系；,二：搭好台、唱好戏,71,经营管理所需 的专业知识,管理所需的 技能手段,职业素养应具的 意愿心态,提供职务 发展能力 平台机制,一、搭好平台-卓越机制建设,72,人力 资源战略,目标绩 效系统,培训、职业规划 系统,薪酬福 利系统,招聘 系统,胜任素 质模型,工作分析与岗 位说明书系统,解决企业人力资源系统中最核心的三大问

17、题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题,解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题,1、做大蛋糕与分蛋糕的机制,73,2、建立以目标绩效为核心的人力资源管理机制,3、建立适合企业发展阶段和薪酬体系,4、建立以胜任素质为基础的招聘体系,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适

18、的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,76,发展与战略职能分解 职务划分与发展通道 资格标准建立 培训规划,招聘 并购 内部调整管理 适应战略的培训目标、策略,绩效分析 组织绩效 绩效目标 培训优先与重点,课程体系设计 课程内容,培训成本 培训师 培训时间 培训渠道发展,培训方案 培训平台,制定培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容

19、,5、建立培训管理体系,77,6、 厘清人才职业生涯规化,三、 文而化之“教化与融化”,四、建立“学习型”组织,二、建立组织信仰文化-“文化信条”-行为体现,一、改造顶层信仰、价值观-意识形态,七、强化一流企业参观与交流,企业政工文化构建,五、借鉴军队“政治学习”模式,六、加大企业文化讲座 、宣传,二、唱好戏-精神文化理人系统,1.打造信仰文化 2.建立大家文化 3.着眼文化现代化 4.塑造差别化、特色化文化 5.透明化、长期化 6. 立足自身，借鉴学习 7. 创造政工文化 8. 企业人格化,卓越的企业文化说明,1、改造顶层价值观精神,二个要诀 第一，精神宣导 第二，以身作则 一个核心 道不同

20、不相为谋!,文化构建的二个要诀一个核心,组织能力 分析,学习型组织文化建设,学习型组织规划,2、学习型组织构建,文化的教化与融化,知 识,技 能,行 为,素 养,思 想,情 绪,茶话会,标榜学习（单位）,政治学习,标杆学习（个人）,组织学习,教化与催化方式,专业知识特训,管理技能特训,操作技能竞赛,建立促化模式,规则 意识,规则 建设,执行 团队,检查 系统,构筑卓越执行团队型,4、建立执行型系统,建立问责机制,借鉴 “军队政治工作”思想会,组 织 行 为,工作行为,4、提炼组织信仰-企业文化信条,授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关 的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。,授权的

21、俩个核心,两面 三刀,搞懂授权下属可做该做的事,自己绝不能做!,授权的四种类型,授权过程管控,科学性授权,视组织结构与组织管理 视道德、责任心、能力、工作意愿 权责对等 循序渐进;授位授权授手 授心 动态性授权、有效控制,放手,大企业家 与 小企业家 的最大差别原因就是2个字,六、为学治企,？,方式,方法,思考：管事给力,最给力的管理,最有效的手段,1、蓝图模式,2、定位模式,3、商业模式,4、管理模式,组织经管 四式协同,卓越企业治理模式,99,管理体系,业务运营,战略规划,现代型企业经营管理模式说明,100,企业管理模式之四化协同说明,一：体 制,二：团 队,卓越的掌柜,卓越掌柜必须做好的

22、两件事,孙 子 兵 法 。 军 形 篇,善 用 兵 者 ，,故 能 为 胜 败 之 政 ！,修 道 而 保 法 ，,组织规章,管理工具,作业标准 作业规程,组织分工,组织管理五要素,管理体制梳理思路,业务流程,愿景,公司总体战略,职能战略,内 容,目 的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。即：我应成为谁？现在是谁？找到与心目中对象的差距？制订出解决差距明确、清晰、可行的规划。,并将战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战

23、略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,一、企业战略规划总纲,105,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制

24、定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,1、战略制定四大步骤,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）； 企业价值链与竞争优势分析； 企业资源能力评估； 企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,2、战略目标评估体系,6,3、经营管理目标规划,战略 目标,人力资源体系,财务模型,生产、供应链管理 （采购、仓储、5S）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发 体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适

25、应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,7,4、达成战略目标的组织体系,5、职能部门资源规划体系,资 金 链,职能系统 目标 与资源,销售链,产品链,供应链,二、经营目标规划体系,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析,

26、市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务 市场 客户满意度 关键能力,1、职能战略目标规划,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入： 毛利 : 毛利率： 贡献利润: 贡献利润率：,销量： 市场份额： 市场排名：中国和亚太，全球,产品链-相关目标：产品、研发、工程、质量 供应链-相关目标：物流运作、采购控制 市场链-相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度： 合作伙伴满意度：代理商、供应商 内部合作满意度：,主要区域市场竞争趋势,地区,西南,西北,东北,结论,华东,华北,中南,信息来源：大区,2、主要竞

27、争趋势,结论：,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,数据来源,3、主要业务竞争力对手,销售链,竞争劣势,竞争优势,成熟的运作机制 外部资源的整合能力,品牌知名度和占有率第一 市场推广能力,渠道覆盖面广,渠道覆盖面广,品质 客户体验不够 灵活性 多品牌定义模糊 产品规划前瞻性 并行开发能力 技术储备能力 生命周期全过程质量控制,增值推广能力 老产品销售惰性 新用户开拓能力,水准 个性化,运作的信息系统支持差,产品,市场,销售,服务,4、内部竞争力分析,5、SWOT分析表,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内 部 分 析,不利影响,外 部 分 析,有利影

28、响,6、面对的主要挑战,挑战（劣势）,对策,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够 W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司 W3：渠道的增值推广能力较弱 W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 W5：信息化水平不如国际一流公司 W6：技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统,1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+

29、个性化）标准，分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部） 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）,1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分 2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,应对的主要挑战策略,策略内容,策略依据,7、战略实施的主要风险,10 7 4 1,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中1

30、0表示影响巨大，1表示非常小。,战略实施主要风险应对措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,产品品质的提高 服务水准的提高 为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象,1、成本的上升带来价格竞争力下降 2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾,切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线 按产品线区隔的价格政策,选型风险 由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险 由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足 由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期,3、实施风险,建立强有力的领导核心. 公司领导予

31、以高度重视和支持,在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断 尽量缩小试点部门的范围,加大投入,排出优先级,深入调研,8、经营目标推进的制定,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,三、职能部门资源需求制定,职能系统 目标与能力,供应系统,间接职能系统,市场系统,支持职能系统,产品系统,一、销售系统,资源需求,部门,公共关系部 大客户及策略联盟部 市场部 电话中心 维修服务部,1、提供对产品的反馈 2、产品经理全程客户体验的支持 3、协助提供用户端的质量需求 1、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈,1、用户需求反馈 2、中小企业用户电话回

32、访,1、维修与质量信息反馈,二、产品系统,资源需求,部门,软件事业部,研究院,产品链管理部,工业设计中心,大客户应用集成事业部,1、稳定的信息系统支持 2、协助进行各信息系统的建设,QDI事业部,1、加强技术支持,1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理 2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息 3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设 5、信息系统建设与支持 6、建立培训平台，提供相关资源。 7、技术职称体系的完善,1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术) 2、在提升产

33、品品质的技术支持(信号测试),1、有专职针对事业部的工业设计队伍 2、保持对现有产品的支持 3、下一代产品形象的预研,1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式 2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持 3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合 4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等),三、生产系统,资源需求,部门,制造加工 生产利润中心 品保中心 IE生技 PMC中心 设备工程,1、提供对产品的反馈,四、供应系统,资源需求,部门,供应链管理部,1、建立测试和检验平台 2、基础质量数据的录入与维护 3、“效率核算”的进一步完善 4、异地

34、人员的行政管理和支持 5、B2O项目后端生产的实施支持 6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合,北京厂、惠阳厂,销售商务部,采购商务部,1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作,1、供应商网站正式版的按时推出,1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制” 2、提供部分代理商的库存信息,资源需求,部门,五、间接系统,企划部 人力资源部 文化培训部 法务部、审计部,1、客户关系方法的指导与新人培养 1、职位关键素质的梳理 2、招聘专员的输送 1、培训资源库建设的支持 1、法制教育、合同知识及服务支持,资金链-财务管控,(略),战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书

35、/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,三、战略目标与能力管理,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,35,1、组织能力差距分析,组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。,功能化科学型组织构成说

36、明,职能结构 层次结构 部门结构 职权结构,2、组织结构制定,股东会,监事会,董事会,1、公司结构体制,2、管理结构体制,总经理,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设

37、计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,3、完整的组织结构设计 1.组织结构图(以职能为划分标准) 2.职能描述 3.层级设置,134,业务流程规划图,企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析； 对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌； 依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系； 绘制企业的流程规划图。,企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。,四、流程体系规划,1、关键流程(BPR)优化完善,管理支持流程,运营流程,战略性 流程,项目的实施 识别关键流程,运营流程: 研发管理 供应管理 品

38、质管理 采购管理 营销管理,管理支持流程 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理,已有流程,待完善流程,拟建流程,1、财务管理运作流程 2、采购运作流程 3、物流运作流程 4、质量控制流程 ,1、客户投诉管理流程 2、订单变更流程 3、入库管理流程 4、出库流程 5、外发加工管理流程 6、不合格品管理流程 ,1、订单评审流程 2、新产品开发流程 3、试制作业流程 4、技术工艺变更流程 5、技术转交工作流程 6、销售退货管理流程 ,因组织构架调整，已有流程均需要改进,2、科学化组织流程再造,137,步 骤,主 要 工 作,主 要 活 动,关键流程现状展开 关键流程现状分析 建立流程优化组织 目

39、标流程的优化,组织结构调整 岗位设置调整,3 . 关键流程梳理和规范,4 .实施维护,了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规划,分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业内外部抱怨原因 识别关键流程,2. 确定关键流程,高层访谈 管理层访谈 行业资料研究,高层研讨 管理层研讨 方法培训,高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训,高中层研讨 方法培训,流程规划图 流程清单,关键流程清单,各关键流程图 各关键流程说明（必要时）,组织结构与部门职能 岗位结构图,主 要 成 果,3、关键流程优化的步骤,138,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,

40、部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,4、关键流程优化与组织部门职掌调整,139,根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。,5、关键流程优化与职能岗位调整,第一部分 基本信息 职系职级 职位目的 工作关系,第二部分 职责任务 职权界定 完成协作 绩效重点,第三部分

41、 任职资格 资质模型 工作条件 职位发展,辅助内容 待遇标准/使用设备/出勤时间,6、岗位职务说明书,岗2,作业流程1,作业流程2,作业流程3,岗1,3,4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,功能岗位的整合,7、作业流程与功能岗位的调整,五、操作标准与规程,器,营销管理,供应管理,生产管理,财务管理,研发技术,人事行政,六、工具管理-决策系统,具,账流,工作流,物流,工艺流,现金流,安人,齐家,修己,治企,没有倒闭的行业， 只有倒闭的企业！,平天下,道,国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。 在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化,老板人格决定企业的规格！,结 束 语,多谢各位积极参与 !,