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1、第十五章 组织力量的整合 教学环节1：引入问题，进入情景 案 例：办公室新来的年轻人 非正式群体规范对正式组织绩效的影响 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.正式组织与非正式组织 2.直线与参谋 3.委员会 教学环节3：相关知识扩展 背景资料：如何避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突,教学环节1： 引入问题，进入情景,案 例 办公室新来的年轻人 非正式群体规范对正式组织绩效的影响 资料来源： 管理前线，2006-5-17 ， http:/ 关键词： 非正式群体；非正式组织； 影 响；,1、时间： 假 设 2、地点： 某市法制办公室 3、主要人物： 1）新参加工作的大学生小张 2）该办公室
2、已有的三位办事员A、B、C，年龄稍长 3）该办公室主任甲、副主任乙,4、主要情节： 1）小张刚参加工作，对未来充满憧憬，决心干出一番事业 2）几位同事对新来的小张积极肯干，起初也是能够理解与 接纳 3）小张的努力和小有成就，得到了领导的充分肯定与赏识， 小张的工作更加积极了 4）由于小张经常受到领导的表扬和表彰，几位老同事开始 对小张不满起来，继而排拒、孤立小张，挖苦、讥笑、 讽刺不断，小张陷入工作和生活的苦恼,5）在一次与另一部门同事的偶然交谈中，小张明白了事情 的原委，一语点醒“梦中人”，小张决定“学乖”了 6）同事们看到小张不再那么拼命工作了，领导对小张的欣 赏也恢复到“正常状态”，于是
3、重新开始接纳小张，办公 室又恢复了以前那种要紧不慢的工作节奏，变得“圆滑” 的小张也重新找到了生活的乐趣 7） ,5、讨论与点评： 1）这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极 影响的案例 2）在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要 求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行 为规范 3）小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群 体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小 张不得不屈从这个不成文的规范 4）小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围， 但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影,教学环节2： 知识点及业务、实务技能要点,一、
4、正式组织与非正式组织： 正式组织的活动与非正式组织的产生,正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性,非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织开展活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。久而久之，人们之间会形成一种主要依靠情感、志趣和亲疏来维系的人际关系“小群体”，这就是非正式组织,非正式组织的影响,非正式组织的积极作用： 可以满足职工的需要 可以融洽彼此的人际关
5、系， 强化合作精神 非正式组织对其成员的关 心也有利于其在正式组织 内的成长 非正式组织对其社会形象 的关注，客观上也有利于 正式组织,非正式组织可能的危害： 其目标与正式组织冲突 时，往往对正式组织产 生极为不利的影响 往往对其内部成员个人 发展的束缚也较强 有时会影响正式组织的 变革，发展组织的惰性, 积极发挥非正式组织的作用 利用非正式组织，首先要正确认识到非正式组织存在 的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织 的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之 与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的 行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献,二、直线与参谋：
6、直线、参谋及其相互关系 所谓直线是指正式组织中由管理幅度的限制而形成 的上下级行政隶属关系；所谓参谋则是指为弥补直 线主管专门知识的不足，而以助手形式为其配备的 有关人员 在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授 予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则 是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是 作为直线的助手来进行工作的, 直线与参谋的矛盾 从直线主管方面看，他们需要对自己所辖部门的工 作结果负责，往往容易忽视甚至敌视参谋人员的作 用，使后者的专业知识及能力得不到充分发挥 从参谋人员方面看，会因为直线主管的轻视而产
7、生 不满，影响工作的效率和效果；另外，有些参谋人 员往往会高估自己的能力，产生超越范围行使“权力” 的问题，并使自己沦为不利境地, 正确发挥参谋的作用,明确职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件,何谓职能权力？ 所谓职能权力是指直线主管把原本属于自 己的指挥和命令下属的权力委授给参谋部 门或参谋人员代为行使，这样就使参谋人 员在某些职能范围内具有了决策、监督和 控制的性质 参谋人员发挥作用的方式还包括：参谋 权；优先咨询权；优先征得同意权,三、委员会： 运用委员会的理由 综合各种意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，诱导成员的贡献 组织参
8、与管理，调动执行者的积极性 委员会的局限性 时间上的延误 决策的折衷性 权力和责任的分离, 提高委员会的工作效率 审慎地使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作,教学环节3： 相关知识扩展,背景资料： 如何避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突 资料来源： 2006-04-06 ；中国人力资源网 在线下载：http:/ 关键词： 直线与参谋；关系；协调；,在讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没
9、采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。 不论公司的大小，公司的组织结构中都会包含直线人员,及参谋人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，在指挥链中有正式上下隶属关系，有直线指挥权，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的班长、排长、连长、营长，在公司中，下从组
10、长、主管、业务部门经理，上至副总经理、总经理都属于直线人员的范畴。参谋人员，有个人参谋和专业参谋两种，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，有建议权、咨询权和职能权，但没有指挥权，其主要的职责在于提出建议与方案、提供咨询及服务，对公司目标的达成与否作出间接贡献，但不负直接责任，公司内的经理助理、职能部门、顾问及委员会等都属于参谋人员的范畴。,在组织内，由于直线人员和参谋人员各自的职责所在，发生冲突在所难免。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。比如，公司为推出一个改革方案，直线人员和参谋人员举出事实和数据，对方案实施的过程和后果进行详细的探讨，即使争得面红耳赤，但对方案的关键因素
11、一一澄清，最终双方达成共识。相信这样出台的方案，不管从推行的力度还是实施的效果，都会优于大家一团和气，鼓掌通过出来的方案。另外一类就是破坏性冲突，冲突双方各自抱着找碴的心态，骨头里挑刺，直至发展到人格攻击，这种冲突有百害而无一利，小则消耗公司整体的战斗力，如果不加以协调，事态发展严重，造成上文所述的恶性结果，就会破坏整个运作机制。,产生破坏性冲突的原因很多，归结起来，关键还是在于双方的思维模式和行为模式。以专家自居的参谋人员，主观认定其建议与方案就是科学有效的，直线人员理当遵循，在讨论的时候端着董事长或总经理的牌子，在实施过程中的检查，参谋人员又祭出上方宝剑，毫不客气的指责直线人员的毛病。而直
12、线人员主观的认为，参谋人员是高层派来监督的，潜意识里会有些抗拒的心理，想着自己在第一线拼杀，流血流汗，而参谋人员唱着高调，提出许多海市蜃楼的愿景，设定高不可攀的目标，到处挑刺，心中就很有怨气，对于参谋人员所提的意见不仅无法诚心诚意的接受，甚至将问题加以隐藏或包装。一方面没有充分讨论外界的关键影响因,素、困难及不确定性，另一方面，执行时又抱着怨气，一旦外部困难或内部压力来临时，破坏性冲突就发生了。 作为一名咨询顾问，实际上担当的是双重角色：在客户的角度，我们提出解决方案，帮助客户解决问题，是典型的参谋人员；而在公司的角度，我们则在一线工作，又是典型的直线人员。由于工作关系，有幸能站在双方的角度考
13、虑问题，对于直线人员和参谋人员的冲突有比较深的体会，我们认为，避免破坏性冲突的关键在于三个方面： 一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。有了共识，才有可能同舟共济。其次，是通过导,入一些团队建设、思维改变方面的培训，建立站在对方的立场去看问题的思维模式。通过灌输和引导参谋人员及直线人员多站在对方立场思考问题，观念改变了，双方才能避免本位主义，真正去关注问题的本质。再次，是设立讨论问题对事不对人的游戏规则，倡导建设性的冲突，提倡以事实和数据说话，坚决反对以上压下，拿
14、鸡毛当令箭，对于人格污蔑，马上清除出局，决不姑息。由此，在目标一致的情况下，参谋人员更多了解直线人员的想法，直线人员敞开心胸虚心接受专业参谋的建议。 二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道,，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。 三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚
15、，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要，如果反客为主，过度膨胀自己对公司的贡献，忘了在一线流血流汗的直线人员，将直接导致直线人员极度的反感，对立与冲突因而发生。同样的，策略的执行成功与制定正确的策略是分不开的，直线人员不好大喜功，愿与参谋人员分享成,功的喜悦，下次参谋人员的积极性和参与程度一定会大幅提高。其次，作为参谋人员，既要动口，适当的时候更要动动手。直线人员经常会抱怨参谋人员只会靠一张嘴，说一大堆，但却拿不出具体行动，这是参谋人员经常犯的毛病。参谋人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员参考，应更积极的在发现问题后，想办法帮直线人员解决问题，排除困难，甚至帮助直线人员建立试点单位，取得经验和效果，更能赢得直线人员的尊重。 任何一个组织中，直线人员与参谋人员间的冲突在所难免，如何避免破坏性冲突，让正常的冲突变得更积极，更具,有建设性，确实值得每位高层管理者认真思考。但是，不管在什么时候，只要发现有破坏性冲突发生的苗头，公司的高层管理者一定要马上行使最后协调人的权力，以客观公正的立场，主动介入协调，以寻求团队的和谐。否则放任破坏性冲突的发生，轻者影响组织士气，若到无可收拾的地步，将面临组织崩溃的风险。,