第十章项目综合评估.ppt

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1、第十章 项目综合评价,一、 基本概念 二、 评价程序及综合评价的逻辑模型 三、 项目评价方法的分类及筛选 四、 几种主要的综合评价方法介绍 五、 多属性综合评价要注意的问题,一、基本概念,评价、单项评价、综合评价的区别 评价系统 综合评价的普遍性、必要性、重要性 综合评价要考虑的主要要素,综合评价,定义：是指对被评价对象所进行的客观、 公正、合理的全面评价。 日常生活中的评价问题：同类食品中哪个品牌好？员工的业绩？好学生？将？干部？企业？项目？什么是质量？ 为什么要进行综合评价？,构成综合评价问题的要素,1.被评价对象 明确被评价对象（多于1）。 2.评价指标 各系统的运行（或发展）状况可用一

2、个向量表示，其中每一个分量都从某一个侧面反映系统的现状，故称为系统的状态向量，它构成了评价系统运行状况的指标体系。 3.权重系数 相对于某种评价目的来说，评价指标之间的相对重要性是不同的。评价指标之间的这种相对重要性的大小，可用权重系数来刻画。,4.综合评价模型 所谓多指标（或多属性）综合评价，就是指通过一定的数学模型（或算法）将多个评价指标值“合成”为一个整体性的综合评价值。可用于“合成”的数学方法很多。问题在于我们如何根据评价目的(或准则)即被评价系统的特点来选择较为合适的合成方法。 5.评价者 评价者可以是某个人或某团体。评价目的的给定、评价指标的建立、评价模型的选择、权重系数的确定都与

3、评价者有关。因此，评价者在评价过程的作用是不可轻视的。,构成综合评价问题的要素,项目评价系统逻辑结构模型,二、评价程序,评价程序说明,）确立评价对象，评价对象可能是人，是事，是物，也可能是它们的任意组合，评价对象可能是评价主体的自我选择，也可能是价值主体的委托。 ）明确评价目标。评价目标不同，所考虑的因素就有所不同，为了进行科学的评价，必须反复了解每次评价的目标及为达到此目标应注意的具体事项，熟悉评价方法，进一步分析和讨论考虑到的因素。 ）信息收集与分析。主要包括有关价值主体信息、价值客体信息、参照客体信息的获取。所谓“获取”包括收集、搜索、筛选和正确处理的过程。 ）组织评价小组。评价小组通常

4、由评价所需要的技术专家、管理专家和评价专家组成。参加评价工作的专家资格、组成以及工作方式等都应满足评价目标的要求，以保证评价结论的有效性和权威性。,）确定评价指标体系。指标是衡量投资项目态势的尺度，指标体系是综合评估对象系统的结构框架，是综合反映说明评价对象的状态，发展趋势的一组具有内在联系的指标。其特点是：其一，每一项子目标和指标都与总目标或上一级目标的规定保持一致；其二，各级子目标和指标不宜设置过多，要形成紧凑的，人们易于把握的体系；其三，在同一级子目标之间和各指标之间，其地位、作用不是等同的、即权重不同。 建立指标体系的原则可以概括为：科学性与实用性、完备性与可操作性、互斥性和有机结合性

5、、绝对指标和相对指标、静态指标和动态指标、定性指标和定量指标、客观指标和主观指标的辩证统一。 ）选择或设计评价方法。评价方法根据评价对象的具体要求不同而有所不同，尽量选择成熟、公认的评价方法，并注意评价方法与评价目的的匹配，注意评价方法的内在约束，掌握不同方法的评价角度与评价途径。,评价程序说明,）单项评价。单项评价是就系统的某一特殊方面进行详细的评价，以突出系统的特征。单项评价不能解决最优方案的判定问题，只有综合评价才能解决最优方案或方案优先顺序的确定问题。 ）综合评价。综合评价是在单项评价的基础上利用模型和各种资料，用技术经济的观点对比各种方案，考虑资源与效益的关系，权衡各方案的利弊得失，

6、从系统的观点出发，综合分析问题，选择适当而且可能实现的优化方案。,评价程序说明,9）协调关系。在具体的评价过程中，为了得到满意、合理的评价结果，必须考虑到政策的“导向性”、决策者的决策意图、项目承担者努力的程度及项目本身的客观规律等各方面的因素。 ）评价结果分析。提出项目综合评估结论和建议是项目综合评估最为重要的一个环节。评估人员将各专项评估结论作为论据得出综合评估结论，如果各专项评估结论一致，则各专项评估结论即为综合评估结论；当各专项评估结论相反或不一致时，则应进行综合分析，抓住主要方面，统筹兼顾，提出结论性意见，根据项目存在的问题，提出建设性建议，供项目投资者与相关部门作为项目决策的参考。

7、,评价程序说明,综合评价的逻辑框图,三、项目评价方法的分类及筛选,从时间维度：前评估、跟踪评估、后评价 从评价内容：单项评估和综合评估 从评价技术：专家评估方法、数学方法、 混合方法,1,项目评价方法的筛选,最佳评估方法,多目标,决策树法,第一层 目标层,C7,2,四、几种常用的综合评价方法简介,专家打分法 德尔菲法 简单加权法 层次分析法 数据包络分析 模糊综合评判 ,3,专家评分法,专家评分法是出现较早且应用较广的一种评价方法.它是在定量和定性分析的基础上,以打分等方式作出定量评价,其结果具有数理统计特性。专家评分法的最大优点是,在缺乏足够统计数据和原始资料的情况下,可以作出定量估价及得到

8、文献上还来不及反映的信息;特别是当方案的价值在很大程度上是取决于政策和人的主观因素,而不主要取决于技术性能时,专家评分法较其它方法更为适宜.,专家评分法的主要步骤是:首先根据评价对象的具体情况选定评价指标,对每个指标均定出评价等级,每个等级的标准用分值表示(如5分制、10分制);然后以此为基准,由专家对方案进行分析和评价,确定各个指标的分值,最后采用加法评分法、连乘评分法或加乘评分法求出各方案的总分值,从而得到评价结果.考虑到各指标重要程度的不同以及专家权威性的大小,后又发展了加权评分法.,专家评分法,专家评分法还有多种变形形式,轮廓模型法和检查表法是主要的两种.轮廓模型法是利用不同形式的轮廓

9、图形来对方案进行评价的方法.它的特点是将专家确定的各个指标的分值用图形表示出来,然后加以比较.其轮廓图形可以为折线图、竖线图、圆形图和方格图等;检查表法就是先将评价的指标按照大类和小类编成表格形式,然后由专家根据优劣等级逐一进行检查评价. 专家评分法具有使用简单、直观性强的特点,但其理论性与系统性不强,一般情况下难以保证评价结果的客观性和准确性.,专家评分法,Delphi法,Delphi法是美国的Rand公司于1964年创立的. 这种方法在决策评价领域中得到了广泛地应用.Delphi法是一种多专家多轮评价法。 具有以下三个特征: 匿名性.向专家们分别发放咨询表,参加评价的专家互不知晓,完全消除

10、了相互间影响; 轮间情况反馈.协调人对每一轮的结果作出统计,并将其作为反馈材料发给每个专家,供下一轮评价时参考; 结果的统计特性.采用统计方法对结果进行处理.,Delphi法较为严密和完善, 它考虑了指标的重要度、专家的权威系数和积极性系数,并计算专家意见的集中度、协调系数和变异系数,进行显著性检验,从而使之成为预测和决策的权威方法而风行全球. 这种方法的主要缺点是它所需要的时间较长、耗费的人力物力较多.,Delphi法,SAW(Simple Additive Weighting)法,SAW(Simple Additive Weighting)法是一种求解多属性评价问题最常用的方法.并且其它一

11、些方法在进行排序计算时,也常常应用这种方法.该方法的求解过程是,赋予或计算出每个目标的权重后,对每个方案求各属性值的线性加权和,值最大的方案即为最佳方案.H.J.Einhorn和W.McCoach对此给出了理论上的解释,他们论证了当属性集满足一定的独立性条件时,价值函数可以表示为加性形式.,SAW法实质上包含了两点假设: 1、属性集满足加性形式所要求的独立性条件; 2、各属性的价值函数都是线性的. 然而一般情况下这两点假设都是不成立的.故从理论上讲,这种方法的应用范围是很小的.但许多人没有注意到其限制条件,盲目大量地应用这种方法,使得评价结果的可靠性大打折扣.,SAW(Simple Addit

12、ive Weighting)法,AHP法的核心在于通过两两比较来构造判断矩阵.判断矩阵一经确定即可用多种方法求出排序权值,一些学者先后提出了特征向量法、最小二乘法、几何最小二乘法、对数最小二乘法、最小偏差法等. AHP法其缺陷与限制条件:1判断矩阵是由评价者或专家给定的,因此其一致性必然要受到有关人员的知识结构、判断水平及个人偏好等许多主观因素的影响;2判断矩阵有时难以保持判断的传递性;3评价方案集中方案数的增减有时会影响方法的保序性;4综合评价函数采用线性加权和式,因而有属性的线性及独立性的限制,不能盲目应用.,AHP,该方法有一个重要特点,就是它以方案的各输入输出指标的权重为变量,避免了事

13、先确定各指标在优先意义下的权重,使之受不确定的主观因素的影响比较小.因此,各种DEA模型的研究应用较为广泛.,DEA(Data Envelopment Analysis)方法,评价指标的建立及筛选 专家调研法（Delphi) 最小均方差法 极小极大离差法 评价指标的若干预处理 评价指标类型的一致化 评价指标的无量纲化 综合评价的数学模型的选择 线性加权综合法（“加法”合成法） 非线性加权综合法（“乘法合成法） 理想点法 兼顾“功能性”与“均衡性”的评价模式,五、综合评价应注意的问题,构建项目生命周期阶段评价模型,基于项目业主的项目成熟度指标体系 基于项目实施者的项目实施度指标体系 基于政府的项目成功度指标体系 基于客户的项目满意度指标体系,GE的用人观韦尔奇,经理人分为四类： 第一种：能实现公司的预定目标、财务目标或其他目标，认同公司的价值观，有发展潜力 第二种，没有实现公司的预定目标，但能认同公司的价值观，应给予第二次乃至第三次机会 第三种，能实现公司的预定目标，但不能认同公司的价值观，这类经理不能认同。 第四种，不能实现公司的预定目标，且不能认同公司的价值观，与之分手。,GE的用人观,顾客,财务,学习,过程,战略意图,内部,外部,核心 竞争力,核心 技能,战略 资产,业务 流程,顾客 价值,经济 价值,战略 价值,平衡计分法与企业衡量,