《2010、11、18主管人员管理的方向与核心.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2010、11、18主管人员管理的方向与核心.ppt（19页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、主管人员管理的方向与核心 2010.11.8,第一部分 按公司或上级领导落实的任务分解布置并最终完成,这是主管存在的基本目的，想要达到这一目的，要做到以下几点： 正确理解公司的意图与目的； 正确理解以后，需要集思广益，思考完成任务的方法； 方法确定出来，那么接下来就要制定行之有效的工作计划，工作计划必须包括5要素：目的、方法、人物、时间以及验证的手段； 有了工作计划之后，就要马上行动，并且做过程的跟踪； 结果出来以后，要总结成果，鼓励先进人员，寻找过程中存在的不足，加以改善，并将好的方面形成固有的经验。,本段概要归纳与理解,第二部分 车间内部问题的处理,部门或车间主管日常的主要工作还是维护部门
2、内部工作的正常运转，因此解决部门内部出现的各种异常是工作中必不可少的一个环节，那么该如何及时有效的解决车间内部出现的问题呢？那就需要以下几个步骤： 了解问题发生的原因和背景； 分析找出核心问题； 制订解决计划； 行动； 总结；,内容归纳与详解,第三部分 主管去车间巡视、检查的目的,主管区车间巡视、检查的目的自然就是发现并解决车间存在的问题了，但是要如何做到行之有效呢？在例行巡视中又如何及时的发现问题呢？那就需要以下几点： 有目的、有计划、高效的巡视； 在例行的行事中，要用敏锐的眼光及时的发现问题；,内容归纳与详解,第四部分 改变态度,“只为成功找方法，不为失败找借口”，有一句话说：态度改变一切
3、，这或许听起来比较泛泛，但是起码态度是会改变一件事情的结果，如果要改变你的态度，那你首先需要： 不要被习惯思维所控制，要敢于突破自己的思维方式，敢于打破传统； 改变自己对一件事情的眼光的着力点，或者说是看法；,内容归纳与详解,总结,经验和知识无处不在，进步首先要求你同时拥有者学习的心态与发现问题的眼睛，简单来说，主管人员管理的方向就是完成任务，工作的核心就是解决问题，只是问题有大小、轻重缓急，其中的各种方式方法、力度分寸才是一名主管人员能力与经验的体现。,两点要求,1.如果看了上面这些还不知道自己应该怎么做，那就首先要养成做工作计划的习惯，养成做记录的习惯，俗话说：勤能补拙，好脑子也不如一个烂
4、笔头，如果你没有瞬间万变的头脑和日理万机的本事，那何不给自己做一点的时间，在别人休息的时候给自己制订一份切实的工作计划呢？如果你真的有这种本事，那何不让自己更加完美一些？如果你认为自己已经完美了，那你现在起码就应该不只是一名主管而已了； 学海无涯，人的一生就是一个不断学习进步的过程，要不断的给自己进行充电；人生更如逆水行舟，不进则退，所以切不要以为自己已经是一马当先、万马莫追就可以松懈了，难道你忘了小时候龟兔赛跑的故事了吗？ 所以建议上级找你的每一次沟通都还是做好记录，给自己的每一项工作都制订一份计划，形成自己工作方法的一种套路，这样工作起来才能事半功倍；,2.另外就是要强调第一部分第五点中提
5、到的，上级对下属布置的任务一定要了解跟进，定时不定时的检查，对好的要及时进行鼓励，不好的给予引导或批评，切不可闭门造车凡事只看表象，让下属把你当成傻瓜。,Thank you 谢 谢 !,第一部分归纳理解： 看似简单的基本要求，但是在日常的部门工作中，却很少有人每一点都能够做到位，结合欧宝现状，很多中层干部都是脚踏实地，一步步的从基层做起来的，因此生产实操经验十分丰富；但也正是由于这一原因，很多管理干部文化底蕴较为薄弱，很少有人将日常的工作总结为以上几个过程，一般都是根据个人经验在不知不觉中将以上几点要求的一部分做了一遍，因此常有所遗漏或者做不到位的地方，使一些行动的努力往往不能够收到100%的
6、效果，起不到事半功倍的作用而不知原因； 公司及上级领导交待任务的落实，对上验证了自己的工作能力与执行力，对下考验了一名主管人员的威信与指挥能力，因此做事的方式方法都很重要： 首先，主管人员必须先正确的理解公司领导要做这件事的目的，想要得到什么样的回报或效果，如果在这里理解错了，那么接下来的动作都将是无用功，甚至适得其反； 在理解了上级领导的意图之后，需根据事情的大小来决定涉及执行 任务人员的范围，这一点是很重要的，是培养一位领导号召力及调动 下属积极性的一个极好机会，除例行性常规问题外，任何一位 主管领导此时决不可根据个人经验独断专行，需集思广益，,听听下属的建议，俗话说的好“三个臭皮匠，顶个
7、诸葛亮”，一位沉稳的 主管应该先将自己的想法藏在心里，以免对接下来下属的发挥产生诱导性的限制；首先将事情的目的与大体要求像大家概述一下，然后由下属自由发表自己的想法，对于正确有效的方式方法，即使在自己看来有些幼稚，也要面对讲话者微笑点头，表示赞许，遇到创意性的提议，更应毫不吝啬立即当众表扬，从而使当事人的心理成就感得到满足，使积极性更加提高；如果下属提出的建议考虑的不够全面，也不要马上就一口否定，要给予暗示性的引导甚至诱导，最好让他自己想到不够周全的地方，这样一来更加深刻，而是在下属有面子的同时也让他感受到了领导的用心；每个人的能力本来就不同，如果一时想不开，主管也可以说:这个建议可以考虑，会
8、后再研究一下。要知道人的头脑在因得到肯定而感到兴奋的时候是最灵活的，说不准哪位下属的灵感就会给即将实施的事情带来意想不到的收获；此时若是当众将某个人的意见当众一棒子打死，定将严重影响会议的气氛，今后类似的探讨会发言人将会越来越少，长此以往还会影响主管在部门内部的威信。 在征集了足够的想法建议后，必须根据探讨的结果制定有效的 工作计划，可视事情的复杂程度决定当场布置任务或会后由会议 记录专员整理下发书面的执行计划书，整个计划必须,包括要做这个事情的最终目的、即将采取的方式方法、涉及的人员、时间 截点以及验证的手段；每一项措施都必须责任到人，以免出现执行过程中的推诿现象，也方便执行成功后可明确的“
9、论功行赏”；同时每一件事情也都必须有一个时间截点，在每一个时间截点还必须有一个可验证达到阶段性目的的效果或表象，来证明执行的有效性；强调及时的跟进和验证很重要，必要的“论功行赏”可大大的刺激下属的成就感，提高执行力；反之若对事情只有交代任务，而没有事后的根据与验证，会导致大大的降低下属以后的执行力，混日子、做表面工作的人会越来越多，某些人甚至会把领导当傻瓜一样来看待：因为好糊弄嘛！反正他又不会查。 既然有了工作计划，那么就要马上行动了，根据计划中的时间截点，及时的推进执行，主管领导可亲自或指定专人对过程进行一定的跟踪了解，也顺便帮助执行人解决一些执行过程中突发性的问题； 当任务执行结束或到了一
10、定的阶段，有了一定的结果或者是效果，那就应该进行总结了，如第三点中提到的，对执行力度较高及贡献突出的进行表扬或适当的奖励，并反思整个过程当中做的不足的地方，加以改善， 总结经验，避免下次再出现类似的失误，对好的方面要形成固有 的经验，或形成书面成果成为常规工作，从而保证可以 随着部门岗位人员的调换一直延续下去。,返回,第二部分归纳与理解： 之所以要了解问题发生的原因和背景，并不止单单是为了要找到问题的根源这么简单，这只是原因之一；更重要的是做为一个部门的主管，要考虑的问题有很多，各方各面都要照顾到了，大到公司集团和上级领导的利益，下到部门舆论风气的影响，全部都要考虑周全，之所以有的下属会经常对
11、上司的决定举措想不通，就是因为领导想的一些方面是做为下属的暂时想不到的，这也就是考虑问题的高度不同所带来的差异；当然，事情最终的解决还是要尽力本着“公平、公证、公开”的原则，事后可对个别下属单独做一些适当的解释与安抚； 分析找出核心问题，即找出问题的关键点，或者说是致命点，对问题要一击致命，才能做到及时有效，如果不能第一时间找出问题的关键所在，那可能就要多走许多弯路，做很多的无用功，从而不能在最短的时间内缩小问题的影响范围，进而就可能导致出现更大的问题，这是谁都不愿意看到的； 举例说明：木桶定理，指一个木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有
12、破洞， 这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最 长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也就是说，,如果想要解决木桶盛水少的这个问题，那么那块短木板就是问题的关键所在，只要解决了它，也就是解决了木桶盛水少的问题，否则即使我们把其它木板装的再高，也无法解决问题，这也可称作为短板效应； 既然我们了解了问题发生原因和背景，又找出了问题的核心所在，那么接下来我们要做的就像第一部分的最后三个步骤一样了：制定计划、马上行动、总结，避免类似问题的再次出现。 最后强调一下解决问题的角度与方法，也就是说找问题的核心不要找偏了，也不可只看问题的表象，比如说员工反映问题：工资低；工资低，那这就是问
13、题的核心嘛，涨！问题解决了吗？看起来好像是解决了，三个月过去了，员工说工资还是低；再涨！员工发现这招好用，我一说他就涨，那我再说：工资还是低！怎么办？还涨？这就已经失去了公司“管理”的作用了，在得知这个问题的时候，应首先综合其它分厂或公司及整个地区目前的工资收入水平，对现在工资水平进行评估，看是不是真的低，低多少；如果不是单纯的只是低，那怎么办？那就应该从其它角度寻找一下原因和办法，比如改变工资计算方式、更改工艺提高效率、人员精简工资集中等，这个可以 根据部门情况决定，关键是要学会动脑筋，学会换个角度看问题， 这个会在接下来的第四部分中详细提到；另外要注意的,是不能因为解决了一个问题而牵扯出了
14、另外一个问题，比如工资低不可以单纯的增加工作时间，那就又引出了工作时间长的问题，同理就像现在我们车间解决了休息时间少的问题，却又引出了工资变少的问题；所以提醒不要拆了东墙补西墙，最后忙的焦头烂额，得不偿失。,返回,第三部分归纳理解： 有目的、有计划、高效的车间巡视：针对已经发现的问题，或有意、或无意的走到当事人或当时区域附近，按照上面第二部分第一点提到的方法，带着问题对当事人进行沟通了解，听听当事人的想法或看法，（当然去之前针对这个问题心里先要已经有了自己的想法了，不然外一下属也没想法那岂不是很尴尬？白跑一趟；）先把自己的想法藏起来，让下属有自己想象的空间，同样如果下属表现积极、方法得当、改善
15、有效，要当场给予表扬，如果方法还是存在问题，这时候就可以将自己的说法说出来引导他，引导要温柔自然，可以说：你的方法有一定的可行性，但是你听一下我的想法怎么样，是不是更好？这样可以让下属感觉到主管是与自己站在一起共同寻找解决问题的方法的，那他就会有一种被重视的感觉，表现的更加积极，万不可直接说：你的方法不行，按我说的做！ 例行的行事：在日常例行的车间巡视中，需要具有敏锐的洞察力，要能够发现问题，不能像梦游一样的走过去也就走过去了，什么效果都没有；那么怎样才能够具有敏锐的发现力呢？ A：要求巡查者要有足够丰富的生产相关经验，经验越多、 懂得越多自然能够发现的问题也就越多，否则对一件,自己都不懂的事
16、情，又怎么会发现问题呢？ B：要求巡查者要有认真负责、从细节着手、一丝不苟的态度，俗话说细节决定成败，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，如果你具备了A所说的发现力，且因为感觉问题不大而忽略了，那我个人认为这是更可恶的，无知者无罪，明知不管，小事没有原则，大事又何谈什么原则呢？而且如果你发现了这个问题，员工就在旁边看着你，你没说就走了，那他会认为这个问题是被许可的，下次他也不会管了，所以身为主管人员，要时刻注意自己言行给员工带来的影响，不仅要做，而且要小动作，大宣传； 有了以上两点，才有了发现问题的资本，否则例行巡查的作用将不能够得到100%的体现。,返回,第四部分归纳理解： 正所谓：思迥异，做不
17、同，凡事要多想办法，不要被常规的思维所捆绑，被让习惯扼杀你的创意；固有的思维方式往往会给你带来两种困境：一种是漠然，对某些给自己带来麻烦或影响的事情已经习惯了，反正一直都这样，没有改变，也没有想过要改变，正如房屋漏水，每当下雨都要在破损位置的下方放一个水盆接水，一下雨就找盆子，却从未想过去把破损的地方修补好；二是因为传统思维，用麻烦的方法来解决问题，不懂寻求捷径，例如你上班的路上发现多了一堵墙，你自然的改变了方向，寻找一个地方可以绕过去，这个地方终于被你发现了，于是你以后每一天都走这条新路线去上班，尽管要早起多绕一些远路，但问题毕竟是解决了，可是你为何不想在墙上开一扇门或者干脆把墙推倒呢？ 改
18、变你的观念，态度就会改变，态度改变命运，命运则会改变你的人生！ 失败与成功的对比，正如输家与赢家的对比，输家看到的永远是困难，而赢家看到的则是希望，面对成功率同样是50%的一件事情，输家会说：如果我去做，那很有可能会失败；因此他迟迟不动；而赢家却会说：如果我 去做了，那有一半的机会将会成功！这就是所谓的看一件事情眼光 的着力点不同，输家看到的是会有什么什么样的困难，还没有 去做，就已经被自己的想象中的各种困难吓倒了；,而赢家看到的却是这件事有着什么什么样的机会，如果去努力，则可能将会改变自己的生活；俗话说，一件事你去做了，那么至少有50%的希望，但是如果你不去做，那你就永远什么都没有；这也就导
19、致了人们常说：赢家永远是管理的一部分，而输家永远是问题的一部分；因为按照上面的理论，赢家至少会比输家多解决一半的问题； 当然去做一件事情仅仅有勇气与胆量是不够的，也要有明确的目的与详细的计划，这点可以参考第一部分中的内容，赢家对事情永远有一个计划，而输家永远有一个借口，这个借口在他决定不去做的同时就已经为自己想好了，甚至成为了他说服自己不去做的理由； 赢家经常说的是让我帮你，而输家经常说的是那不是我的事情；这点由心态决定，同时也反映了一个人的勤奋与否，也决定了一个人的人脉，人脉虽不是全部，但在很大程度上也已经决定了一个人的成功与失败，也就是说，决定了你是赢家还是输家。 赢家常为问题找答案，输家常为答案找问题；也就是说，赢家永远比输家先走一步，先为问题找到原因，避免问题的进一步恶化，也会进行 总结避免问题的下一次出现；而输家确是等问题带来的结果已经 出现了，或者说已经有人追究了，他才为这个结果寻找 各种借口，亡羊补牢，并不是每一次都来得及的。,返回,