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1、跨越优秀，追求卓越,人力资源获取前的准备,主讲人：黄鹤 TEL:18668097122,跨越优秀，追求卓越,不拉马的兵,跨越优秀，追求卓越,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，功劳大家争，责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,跨越优秀，追求卓越,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,跨越优秀，追求卓越,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了
2、解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,跨越优秀，追求卓越,我们应该这样做,工作分析,跨越优秀，追求卓越,一、工作分析的含义,是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 结果是形成工作（岗位、职务）说明书和岗位规范,跨越优秀，追求卓越,WHY 岗位存在的理由 WHO 岗位责任者是谁 WHAT 岗位的职责与任职资格 WHEN 工作的时间 WHERE 工作的环境和条件 F
3、or WHO 与相关岗位的关系 HOW 工作的方法,6W1H,跨越优秀，追求卓越,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,两个最基本的问题,跨越优秀，追求卓越,工作分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做职位分析？,第五个问题 何时做职位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务
4、发展，工作 内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 没有进行过职位分析,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的职位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,跨越优秀，追求卓越,工作分析的重要性是如何被人发现的？,人力资源的重要性得到了重视。（专业回顾） 二次世界大战后，人们对人力资源观念变化的原因，在这期间， “经济之谜”的解决对人力资源
5、发展的推动。来源不明的增长因素就是人力的作用，即来自人力因素。,德国和日本在战后的迅速恢复。,两国拥有人力资源的优势。,跨越优秀，追求卓越,20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来
6、完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,工作分析对工业发展的推动作用,跨越优秀，追求卓越,跨越优秀，追求卓越,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动
7、中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,跨越优秀，追求卓越,一份工作说明书应包含的内容,职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准,工作关系 使用设备 工作的环境和工作条件 任职资格,其他信息,跨越优秀，追求卓越,职务说明书示例,跨越优秀，追求卓越,职务说明书示例,跨越优秀，追求卓越,白士笛三天前才调到人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。 白士笛
8、面对桌面上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实白士笛已经把这项任务仔细看了好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素。 首先是本公司现状，公司有生产与维修工人835人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员33人。 其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不相同，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程
9、技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%,引导案例,跨越优秀，追求卓越,有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要她们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未与予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在低层的劳动岗位上。 白士笛还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各
10、类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内回翻一番，白士笛还得提出一项应变计划以备应付各种快速增长。 问题：1、老白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、在预测公司人力资源需求时，他能才用哪些计算技术？ 3、他该制定一项什么样的招工方案？,跨越优秀，追求卓越,成功的事业来自于成功的规划 预见未来 减少不确定性 应对变化,规划计划,跨越优秀，追求卓越,二、人力资源规划的基本内涵,又称人力资源计划：一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自
11、身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,跨越优秀，追求卓越,企业人力资源规划的内容,狭义（特指企业人员规划） 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划（最直接的作用就是激励员工） 退休解聘计划 广义 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划：绩效管理计划、劳动安全卫生计划等,跨越优秀，追求卓越,企业人力资源规划的环境,跨越优秀，追求卓越,制定人力资源规划的基本程序,调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确
12、详实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 人员规划的评价与修正。,跨越优秀，追求卓越,企业战略决策 产品组合 生产组合 战略重点 市场区域范围,企业经营环境 人员、交通 文化、教育、法律 人力竞争 就业意识择业期望,企业现有人力资源 各类人力资源 数量、质量、结构 人员流动率 能力、潜力利用率,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人口政策和状况 劳动力市场发育程度 各级培训就业机构状况 社会
13、保障体系健全程度 劳动法律法规政策制度 就业意识择业偏好 户籍制度,人力资源信息库分析,人力资源流动分析 晋升 平调 降职 解聘 辞职 退休 离休 休假 脱产进修 病假 事假,组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求数量、质量、层次、结构,供给数量、质量、层次、结构,人力资源规划的制定与实施,评价调整,跨越优秀，追求卓越,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经
14、验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,跨越优秀，追求卓越,企业人力资源供不应求,1）相对富余的人调往空缺职位 3）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。 3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。 4）提高劳动生率，机器代替人。 5）聘用非全日制临时工 6）聘用全日制临时工,跨越优秀，追求卓越,企业人力资源供大于求,1）永久辞退 3）合并精简 3）提前退休 4）提高人员素质制定轮训计划 5）开办第三产业 6）减少工作时间随之降低工资水平 7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。,跨越优秀，追求卓越,Thank you!,