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1、11,组织工作的基本要素,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 2,开篇故事-授权的秘密,思考以下几个问题： 1、怎么授权合理呢？,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 3,一、组织工作的要素,组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策 组织工作的结构材料 组织结构: 一组用来构造组织的要素,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 4,为什么必
2、须进行组织工作?,因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 5,组织结构,用来构成组织的材料 管理者的工作之一是知道如何组合这些材料,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 6,二、工作设计,工作设计是与个人有关的工作职责的确定 工作设计的自然起点是确定期望的专业化,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserv
3、ed.,11 - 7,将总的任务进行分解,工作专业化: 将组织总的任务分解为小的构成成分的程度,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 8,其他5种工作设计方法,工作轮换: 有计划地调换员工的工作。 工作扩大化 一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。 工作丰富化: 在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 9,其他5种工作设计方法,工作特性模式: 一种照顾到工作体系和员工偏好的
4、工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善 工作团队: 赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 10,工作特性模式,一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善 技能多样性 任务明确性 任务重要性 自主性 反馈,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 11,图 11.1:工作特性模式,Copyright Houghton Mifflin Comp
5、any. All rights reserved.,11 - 12,三、工作组合：组织的部门化,定义 按照一定的逻辑将工作分组的过程 职能部门化方法 : 将同类的或类似的职位组合在一起 产品部门化方法: 围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 13,Figure 11.2:部门化的方法,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 14,其他的部门化方法,有些组织按照时间组织业务活动 还有一些情
6、况需要按照序列进行部门化,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 15,有关部门化的其他问题,部门有时会其他的说法: 分部 单位 分队 司、局、处,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 16,四、建立报告关系,命令链条 组织内各职位间清楚而明确的命令关系。 管理幅度 有多少人向一位经理报告,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 17,高大结构
7、和扁平结构,扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力 高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 18,Figure 11.3: 高大组织和扁平组织,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 19,影响管理幅度的因素,主管和下属的能力 下属的物理分布 经理工作中非监督性工作的多少 工作中互动的要求 程序标准化的程度 管理任务的相似性 新问题出现的频率 经理和下属的偏好,Copyright Houg
8、hton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 20,五、职权的分配:另一项组织构成材料,职权 组织合法授予的权力 委派 经理将部分工作转移给他人的过程,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 21,Figure 11.4:委派程序的构成,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 22,分权与集权,分权 组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程 集权 组织内系统化的将权力
9、和职权保持在高层经理手中的过程,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 23,六、协调工作,什么是协调? 将组织内不同部门的业务连接起来的过程 为什么需要协调? 必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 24,部门间相互依赖的三种主要形式,聚集式依赖: 单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集。 连续式依赖: 指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式。 交互式依赖:
10、业务活动在单位间双向流动的依赖形式,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 25,结构化协调技术,管理层级 规划与程序 联络者 任务团队 整合部门,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 26,七、业务职位和支持职位的区别,业务职位: 直接坐落在指挥链上的职位，对实现组织目标负责 支持职位: 向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights r
11、eserved.,11 - 27,本章要点,1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职权分配与协调。 2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定，最常见的做法是工作专业化。 3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。 4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链 5、职权的分配始于授权。 6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 28,课后思考题,一、复习题3 二、分析题6 三、应用题9，10,Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.,11 - 29,总结案例：日本式的制造业,课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果的电子稿上交一份给老师。,