卓越营销实战123模式(学员版).ppt

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1、区域市场开发 销售团队管控 大客户营销策略,1个规划：区域市场发展目标规划 2个支点：销售队伍+大客户策略 3个能力：决策力+协同力+执行力,市场最后1米的致胜之道,实战特训班,主讲：谢炎（老师）,谢老师（资深营销顾问、培训师）,第2页,谢 炎 市场营销学士、美国管理技术大学MBA、中山大学EMBA、中国品牌营销学会理事、中国竞争情报协会理事、海南省市场营销协会副秘书长、中国策划研究院专家组成员。 谢 炎先生具有十多年著名中外企业营销实战经验、五年营销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体验，历任海尔、蒂森（世界500强）、罗兰贝格等企业及咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问

2、等职； 谢老师操作的营销咨询项目超过100个，为众多知名企业做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、TCL集团、科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集团 【专业领域】 营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销团队建设与管理咨询与培训、销售网络建设与渠道管理方面培训与咨询等。,生产理念阶段,产品理念阶段,推销理念阶段,营销观念阶段,整合营销阶段,前言：中国企业在不同阶段的营销实践,不对称理念阶段,第1代,第2代,第3、4代,牟其中、李晓华,王石、柳传志、冯仑,马云、马化腾、江南春,营销的核心工作,案例：第三个销售员的故事 将产品铺到消费者心中，使其乐于买？怎么铺？ 将产品铺到

3、消费者面前，使其买得到？怎么铺？,到消费者心中的渠道 到消费者面前的渠道,纲要,第3天 大客户营销策略与技巧 第1章：大客户的规划与挖掘 第2章：如何接触大客户 第3章：如何提供具有竞争力的方案 第4章：客户异议与对策 第5部分：如何提高大客户忠诚度,第1天 区域市场开发与管理 第1章：区域市场调查与分析 第2章：区域市场切入的策略 第3章：区域市场扩张的路径 第4章：终端管理常态化 第5章：区域市场经销商管理,第2天 打造特种销售部队 第1章：销售队伍建设 第2章：销售队伍管控 第3章：销售队伍激励,战略目标,第1天的内容：区域市场开发与管理,第1部分：区域市场调查与分析 第2部分：区域市场

4、切入的策略 第3部分：区域市场扩张的路径 第4部分：区域市场经销商管理 第5部分：终端管理常态化,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化,剪报 Internet 中国资讯网() 专业网站 中怡康、赛诺调查报告 专项调查报告 IMI市场形态研究 行业协会 电子工业部,第1部分：区域市场调查与分析,研讨1-1：案例1A 步骤1,请问： 张小虎的市场调查给你印象最深的地方在哪里？ 还有哪些

5、做得不够深入？ 你认为，哪些关键要素在下一阶段制订方案时应特别关注？,市场分析(1)： 市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场 容量,年均 3%,年均 10%,好生意的三个标准：市场容量大、增长空间大，现金流可靠 案例：茶叶蛋VS作文本、房地产,市场分析(2)：产品结构变

6、化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能 .,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场 份额,市场 份额,市场 份额,市场 份额,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费

7、群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户),分析方法(举例),注释,消费群3,消费群2,消费群1,试看消费者的前世今生 案例：麦当劳、SONY,市场分析(5)： 购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况（以电视机为例） 在当前时点上排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,2006,2007,2008,2009,品牌,造形,音响,质量,市场分析(6)

8、： 购买行为,分析方法(以彩电为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告 亲友、邻居口碑 逛商场,市场比较 促销员介绍,促销,形象建立 卖点诉求,卖场建设 促销员培训,促销形式,客户购买行为原理,STEP I,卖点 Situation of role life 确定其目标角色状态,STEP II,买点 Core value 确定其特定的核心价值,STEP III,视点 Symbol 确定最具代表性的符号,STEP IV,焦点 Target Group 确定目标群体,案例：说相声 立邦漆,行

9、业分析(1)： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2006,2007,2008,2009,2005,行业前10名,行业前5名,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,市

10、场演进的三个阶段,餐饮、房地产,三法则,加油站,竞争分析(1)： 市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,识别出扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势,竞争分析(1)： 市场分析,分产品市场份额变动分析,地区份额对比,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势,识别出竞争对手的优势地区及劣势地

11、区,例如：21”彩电产品市场,竞争分析(1)： 市场分析,各地区份额变动分析,消费群份额分析,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,识别出竞争对手在各地区的份额变动,识别出竞争者在哪个消费群占据优势， 在哪个消费群居于劣势,例如：河南省,竞争分析 (1)： 市场分析,消费群份额变动分析,选购因素对比分析,企业3,企业2,企业1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,例如：工程购机市场,识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势,识别出竞争对手在消费者选购因素中的 强势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,颜

12、色 品牌 外观 质量 服务,竞争分析(1)： 市场分析,竞争分析(2)：渠道分析,总体铺货对比,各渠道铺货对比,网点覆盖率,网点覆盖率,企业1,企业2,识别出竞争对手在网点覆盖上的变动,企 业 1,企 业 2,企 业 3,企 业 1,企 业 2,企 业 3,企 业 1,企 业 2,企 业 3,识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节,百货店,家电连锁,超市,竞争分析(2)： 渠道分析,网点利用率地区对比分析,渠道激励分析,(单个网点平均年出货量),企 业 1,企 业 2,企 业 3,企 业 1,企 业 2,企 业 3,企 业 1,企 业 2,企 业 3,识别出在各地区竞争对手的

13、网点利用率对比,地区1,地区2,地区3,识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,铺货 批零价差 促销 返利 毛利 广告支持 .,零 售 商,批 发 商,. . .,. . .,. . .,. . .,企业1,企业2,企业1,企业2,渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析,分析内容,资料来源,网点演变分析 渠道激励分析,中怡康、赛诺调查报告 销售部,渠道分析,网点分析,渠道激励分析,网点3,网点2,网点1,市场 份额,市场 份额,市场 份额,识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道,识别出对各类经销商进行激励的重点环节,1,2,3,4,5,权重,

14、铺货 批零价差 促销 返利 毛利 广告支持 .,零 售 商,批 发 商,第27页,采取区域聚焦的策略,提高资源的利用效率，寻求重点市场突破,推力拉力有限,销量少,资源有限,区域资源缺乏,对渠道和终端无吸引力,区域均衡,选择核心市场,明确市场策略,资源优 先配置,实现重点区域突破,第2部分：区域市场切入的策略,研讨1-2：案例1A 步骤2,请问： 张小虎的选择的市场区域是否合理？ 张小虎的市场切入角度选择是否准确？ 还有哪些方式可以切入这个新市场？,第29页,29Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,明星市场：,成熟市场：,潜力市场：,次要市场：,选择核心市场,明确

15、市场策略,第30页,制定更有针对性的区域性渠道政策，以引导经销商实现公司的战略布局。,第31页,31Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,通过在地域上集中突破的方式来占领市场不同时期集中精力突破不同的区域市场,大市场,中小市场,本公司力量较弱,本公司力量较强,对手弱,对手强,根据市场潜力、敌我势力对比的区域市场划分,采取不同策略，在重点市场突破,市场切入的五种手法,产品切入法（统一鲜橙多、中科暖卡：聚丙烯超细旦长丝VS中科暖卡） 渠道切入法（饮料行业（康师傅每日C、汇源真鲜橙、农夫果园三道关、娃哈哈15种维生素）、啤酒行业片区深耕、服装行业传统手法） 重点客户（项

16、目）切入法（微软、装饰行业-阿呀呀、流行美） 营销模式切入法（金宝贝儿童英语、物流行业） 品牌切入法（统一润滑油、星巴克） 核心：吸引、接触、尝试,第33页,33Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,1,2,3,第一阶段重点突破市场,第二阶段重点突破市场,第三阶段重点突破市场,通过在地域上集中突破的方式来占领市场，不同时期集中精力突破不同的区域市场,地域拉动增长,列出具体的实施举措,研讨1-3：案例1A 步骤3,请问： 张小虎的市场扩张方向是否正确？是否还有新的方向？ 张小虎的尝试哪些市场拓展手段？,第3部分：区域市场扩张的路径,市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场

17、安全法则,一个品牌市场占有率在26时，品牌处于安全基本线 占有率达到41时，品牌处于相对安全的状态 当占有率达到73时，品牌处于绝对安全的状态 在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75或更高。 新兰切斯特（ New Lanchester Strategy）战略模式的射程范围理论： 局部地区有A&B两家企业进行一对一竞争，若A市场占有率是B约3倍以上，B将很难击败A。 局部地区有多家企业竞争，若A厂家占有率大于与之市场占有率最接近的企业约1.7倍以上，其他对手很难击败A厂家。（这个倍数被称为射程范围）,第36页,36Copy Rights Reserved,2019年9月1

18、日星期日,集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。,ARS战略，实现区域市场NO1,研讨1-3：案例1A 步骤3,请问： 张小虎的快速扩张模式有效点在哪里？ 在扩张策略中还有哪些点被忽略了？,点评：ARS的操作要点,分割市场 先做重点 局部第一 滚动发展 全局第一 相对垄断,2019年9月1日星期日,第38页,38Copy Rights Reserved,新价值链,新业务,新产品,新消费群,向上游整合,向下游整合,服务外包,新需求,新替代品,新模式,辅助性服务,新一台产品,互补产品,全新产品,新消费群体,未渗入的群体,更细分的群体,核心 业务,滚动式扩张的具体路径,案例：移动的数据

19、业务结构,案例：移动的心机渠道扩张,案例： 1、移动MM的 2、世联地产,案例：移动校讯通、农信通,案例：移动的各大新基地,问题：服务性行业的扩张途径在哪里？,第40页,40Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,ARS基本核心要素,ARS战略的四个核心要素,区域市场,核心经销商,终端网络,商业顾问,区域市场、核心经销商、终端网络、商业顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,第41页,41Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,第4部分：区域市场经销商管理,传统模式,发展趋势,货款交易,互惠互利,购买者,客户部 经理,管理 信息系统,市场调

20、研,管理 信息系统,市场调研,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,物流,分销网络,零售运作,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,客户服务 小组主管,品类管理,管理 信息系统,管理 信息系统,市场调研,市场调研,厂,商,厂,商,从全球范围来看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变,研讨1-4：案例1A 步骤4,请问： 在“绑定”客户方面张小虎做了哪些设计？ 还有没有新的途径强化客户关系？,第44页,44Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,选择经销商1

21、2定律,合作之源是共同利益,合作之本是共同理念，找合作利益之时切勿望了找经营理念。 最感兴趣的不是大经销商,而是具有潜力的经销商。 规模小不可怕，可怕的是既无思想，又无模式。 与其选择实力与规模，不如选择高忠诚度。模特靓是靓，但做老婆不一定适合！ 与其选择网络纵横交错的经销商，不如选择有根据地的经销商。 与其选择“天马行空”的经销商，不如选择把市场做深做透的经销商选择农民，不选择猎人！ 自下而上选择经销商，有“群众基础”这座厚地基才能真正盖起“摩天大楼”。,第45页,45Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期日,选择谦虚和愿意做“学生”的经销商，因为只有学生才会听导师

22、的话。 选择具有“良民”形象的经销商，对别人常常不“仁”，很难想象就一定会对我们“义”。 选择有强互补性的经销商，资源、平台、网络必居其一。 只有销售能力而无管理输出能力的经销商是“短跑冠军”，而具有管理输出能力的经销商是“长跑冠军”，做市场是长跑而不是短跑。 选择愿意出20%的钱活跃推广市场的经销商，你愿意出20%，我就敢出80%。,第46页,区域市场的经销商匹配,成熟市场：分解网点, 深度销售 明星市场：优化渠道, 强化渠道 潜力市场：区域管理, 市场覆盖 金霸王电池如何拓展重庆市场？,经销商管理的两大手法对比,第48页,48Copy Rights Reserved,2019年9月1日星期

23、日,5-10% 核心经销商,20-30% 重点经销商,10% 可淘汰经销商,50-65% 特约经销商,经营状况不善，销量较小 不认同、支持价格管理规范，恶意行为多,其他客户 良好的资金支付能力,销售规模前20-30者，单一业务的主力经销商 认同、支持市场管理规范 不良帐务小 良好的资金支付能力,销售规模在前5-10名，成为推动者 认同 、支持市场管理规范 有销售潜力和良好的资金支付能力 无不良帐务,要建立经销商的优胜劣汰机制，实现经销商队伍的动态优化，每年要淘汰一部分业绩最差的经销商，保持经销商队伍的紧迫感和进取心.,经销商的管理,案例：樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案, 以随时提供相

24、关资料制定行销和产品企划方案, 同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性,所在区域 公司名称/地址 营业面积/职工总数 联系电话/负责人,财务信息,基本信息,业务信息,税号/帐号 公司历史 业态类型,年总销售额 相关产品线销售额 当地零售份额/排名 商品品类/数量,经营相关产品线品牌 经营作风 辐射能力,注册资本 资信评级 资产负债率 非零售产业投资,掌握客户动态 跟踪考核分公司客户管理水平 (网点/客户的长期性和稳定性) 为总部制定相关计划提供基础信息,管理经销商的信息基础,第5部分：终端管理常态化,良好的卖场氛围不仅仅是让客户感觉舒服 ，更需要的是能直接提升销售业绩。其操作要

25、点是“一个中心，五个基本点” 。,一个中心：以促进产品销售为中心 五个基本点：以X展架为吸引点 以POP海报为诱惑点 以产品陈列为突破点 以产品台卡为聚焦点 以促销礼品为激发点,常用的14种促销礼品,1、返券： 2、折扣： 3、特价： 4、限定条件优惠： 5、限总量优惠： 6、限客单量优惠： 7、购买超过一定量优惠： 8、商品碰头分组促销： 9、捆绑销售： 10、消费购买一定额度，可以购买超低价商品： 11、买赠促销： 12、有奖销售： 13、商家联盟促销： 14、购物送物件：,小狗法则：小礼品是打开消费者欲望之门的钥匙,产品证明展示,）实物展示 证明商品本身的销售重点 ）专家的证言 您可收集

26、专家发表的言论，证明自己的说词。 ）视角的证明 照片、图片、产品目录都具有视角证明的效果。 ）推荐信函 其他知名客户的推荐信函也是极具说服力的。 ）保证书 如一年免费保养维修；或品质保证 ）客户的感谢信 一种有效的证明工具。 ）统计及比较资料 与竞争者的比较，能有效地证明您的说词。 ）成功案例 证明产品受到别人的欢迎，为准客户提供了求证的情报。 ）公开报道 当做一种证明的资料，让准客户对您产生信赖感。,商品陈列配插效果比较表,研究中显示，购买点展示(POP)加上电视广告比仅作 展示时，多增加销售量的15。 另一研究也发现在介绍产品时,密集的样本赠送加上电视广告，比仅作电视或电视加上折扣券时，更

27、具效果。,产品摆放位置,货架陈列位置,总结,造事 造势 造市,销售团队建设与管理,57,第二天内容,第1部分：销售队伍建设 第一章 销售队伍的现状问题及分析 第二章 销售模式对管理模式的要求 第三章 市场区域划分与销售组织设计 第四章 设计和分解销售指标 第五章 销售人员的薪酬设计 第六章 销售人员的甄选 第七章 “放单飞”前的专项训练 第2部分：销售队伍管控 第八章 销售队伍的控制要点 第九章 管理表格的设计与推行 第十章 业务人员的工作述职与沟通 第十一章 四把钢钩的组合运用,第2天的内容：销售队伍建设与管理,59,第一讲 销售团队管理的再认识,销售主管的感叹,“劣者下、庸者留、能者走”

28、“中国人才少，能做销售的人才少之又少” “销售队伍干一段时间就没有积极性了”（会不会、想不想、消极情绪蔓延） “听话的不能干，能干的不听话” “薪酬高，也难让员工满意” “明星升主管，业绩动荡” “凝聚力不强，忠诚度不够” “销售培养的难度大，留存率太低” “销售人员经常带走客户” “业绩好的销售员很难符合公司管理制度的要求”,销售系统的三大病因,结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合) 过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(

29、3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制 团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.,企业总体管理的三大原因,独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少. 承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题. 疏于培训,制造草莽英雄:没有

30、很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.,形成销售人员的三大心态,我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感 公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向 我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少,执行体系的三大保障 1.目标：业绩目标、薪酬、激励政策 2.人员：招人、育人 3.过程：管理体系,应对策略：建立系统的管理体系,第2章 销售模式与管理风格,案例：T集团电脑销售部在华东市场的销售案例 时间:2000年 主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理 目标客户群: 1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级

31、代理商. 采取措施: 1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流. 2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得. 3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人. 4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏. 结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.,管理“效率型”销售团队的侧重点,注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反

32、对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上) 注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率 注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态. 注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.,管理“效能型”销售团队的侧重点:,注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环

33、节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控. 注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利. 注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来. 注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物

34、极必反的.,虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:,最终目标都是一致的. 控制最接近于目标的状态 成熟的风格是“形整”或者“神聚”,第三讲 设计和分解销售指标,69,四类销售指标,1、财务贡献指标 2客户增长指标 3客户满意指标 4管理动作指标,70,财务贡献指标的确定,1按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献 2预测未来市场的变化量 3确定各产品的目标总量 4分解规划到各个细分市场,71,客户增长指标的确定,72,客户增长指标的确定步骤主要有以下几个： 总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比率 形成“市场客户”增

35、长计划 新兴行业或新兴市场的开拓,客户满意指标的确定,客户满意指标的确定 随机电话 问卷抽样中的客户满意比例 经理拜访中的客户满意度比例 关键客户群中的客户满意度比例 案例:E龙卡买电子机票客服小姐当场让你打分,73,管理动作指标的确定,管理动作指标的确定 考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作,74,第四讲 市场区割与内部组织设计,75,市场划分基本方式1按区域划分,1按区域划分 将某些区域交给一支业务队伍来负责，所有产品都承载在这支业务队伍身上。 适用企业类型 企业所经营的产品单一或相类似 产品性能不太复杂 面对的客户数量众多

36、 客户分布的地域广阔、分散 通用类的产品、食品、饮料,76,市场划分基本方式2按产品划分,2按产品划分 不同的产品分配给不同人或队伍来专卖销售 适用企业类型 企业所经营的产品种类比较多 产品比较复杂 客户分属不同行业，且行业差异大,77,3.按客户划分 由专人或小组针对某个群体或行业进行专门销售，由其承担所有产品的销售。 适用企业类型 产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上 客户的经销网点分散，但采购集中， 如：连锁超市、渠道销售、集成类,解决方案类的产品,78,市场划分基本方式3按客户划分,销售代表职位说明书,79,销售代表职位补充说明,80,第五讲 销售人员的薪酬设计,81,薪酬设计的

37、重要性,原理： 为何干和怎么干的区别 人的本能还是按马斯洛的需求顺序的 案例： 骑自行车带人时的举动 开车撞人是的本能反映 总结： 人在潜意识里还是比较关注“钱途”和“前途”,82,83,销售模式对薪酬设计的要求,影响销售人员的薪酬的四大因素： 1.底薪比例； 2.提成比例； 3.综合奖励比例 ； 4.考核倾向,“市场策略”与薪酬设计,市场大片空白，追求短期利润闪电战 公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。 市场大片空白，追求长期占有阵地战 公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。 市场密

38、集竞争，追求短期利润游击战 打得了就打，打不了就跑 市场密集竞争，追求长期占有攻坚战 防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。,市场策略对薪酬设计的制约,85,攻坚战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。攻坚战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。 攻坚战要求底薪要高，否则很

39、难招到优秀的业务人才。,企业发展阶段对薪酬设计的制约,86,方案分析（1）效能阵地战,基本薪60，完成基本工作动作 完成指标奖25，完成业绩指标 超指标奖10以上，无封顶但系数下降 重要突破奖5，如新开户、新领域、重点突破等 管理目标奖5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等 年度薪资递增5 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退,方案分析（2）效率闪电战,底薪40，完成销售工作动作 基础提成：分阶段提成，但在60以内 超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底） 年度薪资递增5 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未

40、完成销售指标的转换处理,89,第六讲 招聘合适业务员,一、有效甄选业务代表的原则,经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。 发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。 期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。 个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。,二、面试的典型问题及误区,面试业务代表六类典型问题：

41、1.工作经历类 2.行业了解类 3.个性特点类 4.工作习惯类 5.消费观念类 6.自我发展期望类 面试过程中易产生的误区 1.自我陶醉 2.强势扭转 3.依赖培训 4.以貌取人 5.光环效应,三、销售人员面试要点,什么人去招聘？ 什么人去面试？ 谁去沟通？ 像接待顾客一样接待应聘者 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的 建立清楚流畅的面试流程 准备好面试时的提问内容和顺序 准备好面试时的各种工具,92,八个问题考验销售人员的灵活性,1、在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持旧客户？ 2、请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 3、你是否有超额完成销售目标时候，你是怎样取

42、得这样的业绩的？ 4、当你接管了一个新的行销区或一个新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 5、在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 6、与老客户或新客户打交道，你更喜欢那一种？为什么？ 7、具备什么样的素质和技能才能使你从众多销售人员中脱颖而出？ 8、假如你遇到这样一种情况： 你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？,93,94,1.聪明，社会化程度高 、这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。 比如：接触客户时，其第一反映是考虑对方怎么想。这就是聪明人的表现。 而不太聪明人，其第一反

43、映是自己怎么说，没有从对方的角度想一想 、他应该对社会上的事情了解得比较清楚，不能一无所知或者知道得太少 比如：尤其是黑色与灰色一面的东西是需要自己去体会的。 2.有社会关系和相关背景 效能型销售模式要求销售人员最好有一定的社会关系和相关的背景。 例如：高端企业客户这个圈子，一般可以通过三种途径进去： A、一个是销售人员本身有关系、有背景，直接就可以进去； B、另一个是公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来； C、还有一个就是销售人员真正拥有优秀的社会活动能力，能够挤进去。,效能型销售对销售人员的要求,95,3.人际交往能力强 判断一个销售代表的人际交往能力的强弱，可以从三个方面考虑： 是

44、不是细心。 会不会讲话。 做小事到位。 为别人着想。 4.专业水平高 比如：大型系统设备销售，应招收学习计算机硬件或相关专业的人员， 5.有较长的销售经历 对于所谓的“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半销售经历的人员。 因为一年半销售，该经历的基本都经历，该见世面也差不多都见过了。 或者说已经拿以前公司的客户“练手”了，那么过来之后，就能迅速上岗。,效能型销售对销售人员的要求（续）,96,1.吃苦耐劳，团结自律 “你对解放军战士的感觉如何”，选项分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”， 2.服从管理，团队归属感强 一定要服从管理，并且团队的归属感要强

45、。 要做到一点：可以有想法，但个人想法与团队不同时，必须服从集体。 3.爱学习，可塑性强 脑子里固有东西越少越好。“一张白纸”是最好管理的上道比较快，也容易出业绩。 4.有一定的专业基础 要求具备一定的专业基础，但是这个要求不是特别高。 5.有一定的销售经历 要求具备一定的销售经历。但是这个要求也不是特别高。 招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜。,效率型销售对销售人员的要求,四、关于沟通能力测试问题,请你讲讲你遇到的最困难的销售经历？ 你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 请向我推销一下这支铅笔。 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的

46、人？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似、但价格却很低于你的竞争对手的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？ 这个时间周期怎样才能缩短？,97,98,第七讲 销售员系统训炼,99,销售队伍训练常见问题,1、无培训体系做依托 2、经理忙于事物、被动应付 3、不讲求必要的方式方法 4、师傅带徒弟低水平复制 5、忽视实战案例的的积累 6、忽视智慧的文本沉淀 7、无视理念培训和技能行为的差距 8、没有可以简单复制的范本及成长流程或步骤,销售员培训涉及领域和方式,100,101,销售队伍系统培训的四个组成部分,“入模”,“精专”,“优化”,“固化

47、”,1、入职理念培训重点,人生梦想理念 行动创造理念 自我成长理念 自我负责理念 自我老板理念 服从领导理念 五张钞票理念金钱、成长、人脉、空间、价值 严格管理是最大的爱,102,1、职场生涯规划培训,103,1、职业心态培训,1、你为谁工作 2、工作的价值 3、公司是你成长的平台 4、和领导报团打天下 5、为薪水工作更要为价值工作 6、问题是改变信号、困难是成长雕刻机 7、机会靠自己的表现 8、在付出中成长、付出先与回报 9、珍惜公司的每一点资源 10、监守自己的职业操守,104,105,2、“放单飞”之前的八项训练领域,106,专项实战训练关注过关 不是单纯的进行讲授式授课，而是对业务员进

48、行技能操练，然后进行标准技能演练考核。这主要依照PESOS流程： 第一步、充分准备 准备必要的资料和技术说明。 第二步、详细说明1、我说你听你说我听 对有关注意事项、技能要领加以详细的说明。 第三步、示范演绎2、我做你看你做我看 将具体流程演示给学员看，作为示范。 第四步、观察修正3、分析差别修正不断 让学员自己进行角色扮演、情景模拟、实战演练，并在一旁进行观察，留意会出现哪些错误，问题出在哪里、及时纠正 第五步、督导操练4、反复演练形成习惯 对于关键问题要及时加以辅导和强化操练,专项实战过关训练的五步,第八讲 团队管控实战技巧,107,管理销售团队,108,一、管理控制的要点,109,钢钩1：常用的七种销售例会,110,销售例会的目的,1.宏观拧螺丝 2.强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。 3.群体激励 4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。,销售例会内容,1.探讨市场发展趋势 2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘 3