企业战略管理(最终版)2009.ppt

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1、企业战略管理,主讲：商学院 尹少华教授,课程主要内容,第一章 企业战略管理概论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 企业环境的SWOT分析 第五章 企业竞争战略 第六章 企业成长战略,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略的产生及发展 第二节 企业战略的概念和层次 第三节 企业的战略管理,企业战略管理:是西方国家在20世纪50年代末、60年代初出现的一种新兴管理形式。 企业战略管理产生的原因：现代企业面临着一种超竞争（Super-competition）的生存环境。 主要表现为：经济全球化，信息网络化，科技日新月异，新的经营管理方式不断涌现 企业战略：是在竞争激烈的

2、环境下，企业为求得长期的生存与发展，所作出的总体谋划。 （它不同于：长期计划 or 重大决策）。,企业战略管理的核心问题：就是要使企业的内部条件与外部条件相适应。 企业战略问题的实质：就是要利用和创造机会。 它不是资源与市场的问题，也不是产品与需求的问题。 企业战略管理的重点：就是企业高层管理人员，要根据企业内部条件和外部环境的变化，为企业未来的生存与发展制定切实可行的战略，并且付诸实施。,小资料：,中国企业的平均寿命为：78年； 跨国公司的平均寿命为：1112年； 世界500强企业的平均寿命为：4042年； 世界1000强企业的平均寿命为：30年。 这一现象表明：那些对市场反应迟钝，内部管理

3、不善的企业，将会过早地被市场所淘汰，而进入 “企业博物馆”。,第一节 企业战略的产生及发展,一.企业战略的产生 战略（Strategy）：原是一个军事术语。 其本意是：通过搜集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等方面的情况，通过分析与研究，对战争全局及其各个局部的关系，作出系统、科学的判断，从而对整个战争及其各阶段军事力量的准备和运用所作出的总体部署。,在军事上，战略（Strategy）与战术（或策略Tactics）是有重要区别的： 战略（Strategy）：是指为了获得有利的军 事地位而调集兵力的总体计划和部署。 它考虑的是如何赢得战争的胜利。 战术（Tactics）：是有关特定军事行动

4、的具体方案。它考虑的是如何赢得某一战斗 OR 战役的胜利。 因此，战术是围绕战略而制定的。,返回,二、企业管理形态的发展,现代企业管理的个形态阶段： 1.现代企业形成阶段：19世纪20年代20世纪初； 2.大规模生产阶段：20世纪初30年代； 3.重视商品推销阶段： 20世纪30年代 50年代初； 4.以市场经营为中心的阶段: 50年代 60年代中； 5. 以战略为中心的阶段：20世纪60年代中期以后。 上述个阶段又可合并为：即经验导向型阶段、生产导向型阶段、 市场导向型3个阶段。,返回,第二节 企业战略的概念和层次,一、企业战略的概念 目前尚无统一的定义。具代表性的表述有： 1.美国经济学家

5、安索夫（H.L.Ansoff）以“环境（Environment）战略(Strategy)组织(Organization)”3要素为支柱，建立的企业 战略架构简称“ESO理论”。 2. 美国哈佛商学院的安德鲁斯（K.R.Andrews）：企业战略是一种决策模式。实质是：通过一种决策模式，将企业的目标、方针、政策与经营活动有机结合起来，形成企业自己独特的竞争优势。,3.加拿大麦吉尔大学的明兹伯格（H.Mintzberg）教授根据营销战略组合的“Ps理论”（即：Product，Price，Place，Promotion），提出了企业战略的 Ps组合。即： Plan ：指在战略中，应对企业进行系统、科

6、学设计； Ploy ：指企业应综合分析各种环境因素，制定适宜的行动方案与步骤； Pattern ：指通过管理的整体化与规范化，使企业的决策与实施相一致； Position：指企业应在何种范围、何种方针指导下开展经营活动； Perspective :指通过赋予企业一种整体思想与文化，以反映企业的形象与特征。,综上所述，我们认为： 企业战略：是指企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势，而做出的有关全局的总体谋划。 它是在确定企业与环境的关系，充分利用环境中机会群的情况下，通过规定企业的经营范围、成长方向与竞争对策，并合理地调整企业结构，分配企业资源，从而使企业获得某种竞争优势。,二、与企业战略

7、有关的基本概念 1.企业使命： 它是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 它是指企业将在哪些产品、市场和技术领域经营？亦即它将在社会中，负有何种满足人们需要的使命。它是投资者开办企业的主要意向表达。 因此，企业使命是一种企业意向的表达。不是对企业在特定时间内要达到何种程度所做的规定。,2.企业目标: 是在企业使命的总框架中，为企业和员工规定的有限定时间的具体行动方向。 企业目标体系的构成： 战略目标：企业在其战略管理中所要达到的市场竞争地位、管理绩效的目标。 长期目标：企业在相对较长的时期内，所力求实现的生产经营结果。 年度目标：是企业在特定年度的发展目标。,三

8、、企业战略的层次 由于现代企业一般采用“集中领导、分权管理”的经营模式，从而决定了企业战略的层次性。 企业战略一般可分为3个层次： 公司战略：是企业的总体战略。 经营战略：亦称为分公司战略，事业部战略。 它是在公司战略指导下的某一特定战略经营单位的战略，是公司战略下的子战略。 职能战略：是为了贯彻、实施公司战略和经营 战略，企业特定的职能管理部门所制定的战略。 包括：财务、生产、营销、人资、研发等部门。,第三节 企业的战略管理,一、企业战略管理的概念 广义概念：指运用战略对企业所进行的管理。 它是对企业的生产经营活动所进行的总体性控制，而不是对某种具体业务活动的管理。 狭义概念：对企业战略的制

9、定、实施和控制所进行的管理。它包括战略制定、战略实施和战略控制3个组成部分。,战略管理与具体业务管理的主要区别,实际上，企业战略管理主要解决3大类问题,企业所处地位与环境怎样？如何面对外部威胁？如何对环境变化作出反应？如何抓住新商机？ 我们想成为何种企业？目标是什么?准备进入那些业务领域？企业规模多大适宜？ 企业如何才能实现预期目标？如何配置各类资源？如何领导和指挥战略的实施？,二、战略管理的过程 1.战略分析：就是通过分析企业内部条件和外部环境，明确企业所处环境及其相对竞争地位，确定企业使命。 2.战略选择： 就是通过方案的比较、分析与评价，企业选择最佳的“机会目标战略”组合的过程。 3.战

10、略实施：是企业战略的实际运行。它是战略分析与选择的结果，也是战略管理的目的。,战略管理的步骤:,1.确定企业的使命与目标； 2.分析企业的外部环境； 3.发现机遇（Opportunities）与威胁(Theats)； 4.分析企业的内部条件； 5.识别优势（Strengths）与劣势(Weakness)； 6.重新评价企业的使命与目标； 7.选择和制定企业战略； 8.实施企业战略； 9.评价战略实施的结果,三、战略管理铁律,1.变革适应律： 企业必须适应环境变化，才能求得生存与发展。 2.创造市场律： 在超竞争环境下，企业战略应着眼于创造市场，而不仅是瓜分市场。 3.全程管理律： 战略管理要取

11、得成功，必须将战略的制定、实施与评价作为一个整体加以管理，以提高管理的有效性。 4.集中战力律：集中兵力，抓住重点，各个击破。,第二章 企业外部环境分析,第一节 一般环境分析 第二节 直接环境分析 第三节 外部环境的描述与评价,企业外部环境：是指存在于企业组织外部，并与企业经营活动直接相关的各种因素的总和。 它一般包括两大类： 1.一般环境：又称宏观环境。它一般包括： 政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological 四个方面,简称：PEST。 2.直接环境：又称经营环境、竞争环境、行业环境。它一般包括：政府、股东、顾客、竞争者、供应商等。,第一节

12、 PEST分析,一、政治法律环境 指法律、法规、以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括一些重大的政治事件（如内战、罢工）。 它可以说是一般环境中最重要的因素。 因此，研究党和国家的方针、政策、法律、法规及其发展趋势，是正确制定企业经营方向，确定企业发展目标和战略的关键。,二、经济环境 指与企业经营有关的经济发展趋向及其性质。 其主要包括： 1.国民经济的发展状况及速度； 2.价格的升降及货币的升贬趋势； 3.利率的升降和信贷资金的松紧； 4.消费品的购买力； 5.国际经济状况。,三、社会文化环境 指一国或一个地区的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习

13、惯等情况。 它会对企业的产品、服务与市场产生实质影响。,四、技术环境 指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等。 技术进步既会给企业提供有利的发展机会，也会给某些企业带来威胁。 新技术的突破，有时会造就一个新兴行业，有时也会影响现有产品的生产周期，以至摧毁一个传统行业。,对企业一般环境的定量评价,一般用：积极（1）、中性（0）、消极（1）3个层次； 或：优（2）、良（1）、中（0）、次（1）、劣（2）5个等级。并可结合每一因素的权重，加以评价。见下表：,第二节 直接环境分析,亦称为：行业环境、竞争环境。 对其分析的方法，首推波特的“五因素模型”。 迈克尔.波特（M

14、.Porter）：美国哈佛商学院教授。他在1980年代提出了被西方社会广泛接受的企业竞争环境分析法五因素模型。 所谓“五因素”，即为5种竞争作用力：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争对手的竞争。,波特的五因素模型图,潜在进入者 的威胁,购买者的讨价 还价能力,现有竞争对手 间的竞争,供应商的讨价 还价能力,替代品的威胁,一、潜在进入者分析 潜在进入者：亦称新进入者。是指准备进入某一行业市场的企业。 进入障碍的7个方面： 1.规模经济 2.产品差异 3.资金需求 4.与规模无关的成本优势 5.分销渠道 6.转换成本 7.法律和政策限制,二、现有竞争对手间

15、的竞争 影响竞争的因素有： 1.行业增长缓慢 2.竞争对手众多 3.竞争对手实力相当 4.固定成本or库存成本高 5.产品缺乏差异性 6.生产能力过剩or退出障碍过高,三、替代品的威胁 替代品:是指能够产生与现有产品功能或效用相近的产品。 替代品的识别： 1.用一种产品去替代另一种具有相同功能的产品 2.使用回收品 3.“下游替代”,防止替代品威胁的方法： .现有企业集体反击，以迫使替代品退出； .通过降低产品成本或改进产品功能，以降低替代品与当前产品的性价比（RvP）； .提高顾客的转换成本； 4.生产差异化的产品； 5.将生产目标转向不受替代威胁的细分市场； 6.若二者具关联性时，则进入替

16、代行业，以获取关联优势； 7.若面临永久替代，则寻求与替代品的联合。,四、供应商的讨价能力 供应商：是指向企业及其竞争对手供应所需资源的企业或个人。 供应商的讨价能力：指供求双方交易时，对价格条件、所购产品或服务的质量等进行的谈判与协商。,下列情况下，供应商具有较强的讨价能力：,.企业所需的供应品仅由少数供应商所控制； .供应商供应的供应品没有替代品； .购买者所购数量占供应商的销售份额很少； .供应商提供的原材料或产品与众不同； .供应商的供应品对购买者的产品质量有较大影响，且购买者依赖于供应商的技术； .供应商可能与购买者的竞争对手前向一体化。,企业为确保有效供应可采取的措施：,.寻找和开

17、发可能的供应来源，以减少对某一供应商的过分依赖； .若行业中仅有少数供应商，则可通过寻找替代品供应商，以削弱现有供应商的讨价能力； .向供应商表明有能力实现“后向一体化”； .选择相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的重要部分，从而增加其对企业的依赖。,五、顾客的讨价能力 顾客：即产品或者服务的购买者。它可为个人、 家庭，也可为政府部门或组织机构。 顾客具有较强讨价能力的情况: 1.相对于供应商而言,顾客相当集中； 2.顾客的转换成本较低； 3.供应商提供的是缺少差异化的标准产品； 4.顾客具有“向后一体化”的资源和能力； 5.顾客充分了解供应商的产品成本结构信息,甚至 了解供应商与其他竞

18、争对手交易的时间和条件。,企业竞争环境的定量评价,一般采用与企业一般环境定量评价相同的方法，即用：积极、中性、消极3个层次；或：优、良、中、次、劣5个等级加以评价。 思考题：试用“五因素模型”，分析烟草行业的竞争环境。,第三章 企业内部环境分析,第一节 企业的资源分析 第二节 企业的能力分析 第三节 企业的市场地位分析,第一节 企业的资源分析,企业资源：是指企业生产过程中的各种投入，如：设备、资本、员工、专利、商标等。 企业资源包括： 1.物资资源：企业的各种有形资产； 2.财力资源：企业拥有的资金； 3.无形资产：各种专利、品牌、商标、版权等。 4.人力资源：包括员工的数量、素质以及经验、技

19、能、才智、能力等； 5.组织资源：指组织本身所形成的资源。包括企业的历史、声誉、形象等。,第二节 企业的能力分析,1.企业能力：企业有效运用各种个体资源的能力。 2.企业资源与能力的关系： 资源是能力的基础和来源； 能力是使资源产生竞争优势的根本手段。 3.核心能力：是企业所拥有的、最精华的、能创造主要价值的技能和能力。 4.核心能力的特征： 可使企业拥有进入各种市场的能力； 能为消费者带来实惠； 不易被竞争对手所模仿； 核心能力可以叠加。,4.核心能力的构成要素,洞察、预见和抓住市场机遇的能力 战略企划的能力 核心的技术能力 由技术创新引导市场的能力 融资与理财能力 市场营销能力 品牌与企业

20、形象能力 政治及社会资源能力,二、价值链分析,价值链：指企业所从事的各种活动的综合体；是企业的活动系列。 迈克尔.波特：将企业所从事的活动分为：基本活动、 支持性活动两大类。 基本活动：包括 来料储运； 生产运营； 成品储运； 市场营销 ；商务支持与顾客支持;即售后服务。 支持性活动：包括：基础性活动。包括：计划、财务、质量控制、法律服务等； 技术性活动。包括：技术开发、技术创新、技术发明等； 人力资源开发与管理。包括：人才招聘、培训、选拔、薪酬、激励等。 具体见下图。,波特的通用价值链图（1985）,基础性活动：计划、财务、质量控制等,技术活动：技术开发、技术创新、发明,人力资源开发管理：招

21、聘、选拔、培训,后勤 供应,生产 制造,成品 储运,产品 营销,售后 服务,基本活动,价值,支持 性 活动,其他形式的价值链：麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,企业价值链分析得到的启示：,1.竞争者价值链之间的差异，是企业竞争优势的关键来源； 2.企业通过对每一价值链活动的逐项分析，可以发现存在的优势和劣势； 3.分析企业价值链中各种活动整体优化时，能给企业带来的优势。,第三节 企业市场地位分析 波士顿矩阵,亦称:增长-占有率矩阵、成长-份额矩阵。 它在20世纪60年代，由美国波士顿咨询集团（BCG）首创，后来广泛应用于策略规划。 它适用于多种经营的大公司，

22、在规划其多种业务结构时，分析其各种业务的地位及其相互关系。,一、波士顿矩阵的基本概念： 波士顿矩阵：是将公司的多种经营业务所处的地位，画在一个具有4个区域的坐标图上。 该矩阵具有三个参数： 1.市场增长率 本期销售额-上期销售额/上期销售额*100% 2.相对市场份额（相对市场占有率） =本公司某业务的本期销售额/最强竞争对手该业务的本期销售额 3.市场销售收入（市场销售额）,二、波士顿矩阵的应用 该矩阵：按企业产品的市场增长率，和相对市场占有率的高低，将其分为4个象限。 第一象限的业务：“明星”类业务。 第二象限的业务：“金牛”类业务。 第三象限的业务：“问号”类业务。 第四象限的业务：“瘦

23、狗”类业务。,波士顿矩阵的应用：,企业通过将其各种产品/业务在波士顿矩阵图上定位后，我们就可分析： 1.企业的产品组合是否合理？ 2.企业产品组合发展的策略(路径)。 成功的发展路径： 失败的发展路径：,第四章 SWOT分析,第一节 SWOT分析的原理 第二节 SWOT分析的应用,SWOT分析：就是通过系统辨识企业面临的优势(S) 与劣势(W)、机会(O)与威胁(T)，并据此提出企业战略的一种方法。是西方广为应用的一种战略分析法,SWOT分析框架图,第一节 SWOT分析的原理,就是通过对企业外部环境的分析，以明确机会(O)与威胁(T)；并通过对企业内部条件的分析，以明确优势(S)与劣势(W)，

24、从而为企业战略的选择和决策，提供必要的信息。 其主要目的，就是通过对企业综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并将其中与战略相关的因素分离出来。 以下22个问题，是SWOT分析中需要考虑的因素：,一、机会与威胁分析（11个问题）： 1.是否可以进入新的市场？或开拓潜在市场？ 2.是否可以开发具有潜在优势的新产品？ 3.是否可进行横向或纵向联合？ 4.外部环境是否发生了有利于企业的重要事件？ 5.市场增长率势头如何？ 6.竞争对手是否作出某些决策，导致发生有利企业的变化？ 7.有无新的、较强大的竞争对手出现？ 8.是否存在替代品？其前景如何？ 9.顾客的需求变化朝什

25、么方向发展？ 10.本行业的竞争强度是否增加？ 11.政府是否制定了有利或不利本企业的政策法规？,二、优势与劣势分析（11个问题）： 1.企业的市场地位是否清楚？ 2.企业的竞争能力如何？ 3.顾客对企业及其产品的看法如何？ 4.企业的规模效益如何？有无低成本优势？ 5.企业是否有恰当的资金来源？ 6.企业的技术开发与创新能力如何？ 7.企业是否有明确的战略方向？ 8.企业的营销能力如何？ 9.企业是否闲置了设备、设施和其它资源？ 10.企业是否还具有其它的竞争优势与劣势？ 11.企业的管理水平如何？,三、SWOT分析的框架： SWOT分析为企业提供了4种可选战略。即： 1.S-O战略：利用企

26、业内部的优势，去抓住外部机会的战略。 2.W-O战略：利用外部机会，去改进内部劣势战略。 3.S-T战略：利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的战略。 4.W-T战略：克服（减少）企业内部劣势，并回避外部威胁的战略。,SWOT矩阵框架图(策略组合),第二节 SWOT分析法的应用,一、SWOT分析法的四个基本步骤： Step1.企业外部环境分析：列出机会与威胁； Step2.企业内部条件分析：列出优势与劣势； Step3.绘制SWOT矩阵。即：以环境中的机会和威胁为一方，以企业内部条件中的优势和劣势为另一方的二维矩阵； Step4.进行组合分析。即分析每一种环境与条件组合下企业可采取的策略。,二

27、、SWOT分析的应用： 思考下面4种情况下，企业可供选择的战略方案： 1.一个资本雄厚的企业，发现某一国际市场未曾饱和，那它应采取何种战略？ 2.一个面对计算机市场需求快速增长的企业，却十分缺乏技术专家，那它应如何做？ 3.一个企业的销售渠道很多，但政府严格的限制又不允许它经营其它产品，应如何做？ 4.一个产品质量差，供应渠道又不可靠的企业，该如何做？,第五章 企业竞争战略,第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中战略 第四节 竞争战略的选择,竞争战略：主要针对企业如何在所选定的行业或领域，如何与竞争对手展开有效竞争的问题。 它主要解决竞争手段，确立和维持企业持久竞争优势，以及如

28、何与竞争对手抗衡的战略。 美国学者迈克尔.波特指出了竞争战略可供选择的种类型：即 低成本战略、差异化战略、集中战略。,第一节 成本领先战略,一、概念： 成本领先战略：又称低成本战略。是指企业的全部成本水平低于竞争对手。即在追求规模效益的基础上降低成本。因而它与削价竞争完全不同。 成本领先战略的主旨，就是使企业的成本水平低于竞争对手。通过低成本地位，来获得持久的竞争优势。,二、成本领先战略的优势 1.可以获得高于行业平均利润水平的利润； 2.能有效防御来自竞争对手的抗争； 3.能有效对抗顾客（购买者）的讨价能力； 4.当企业建立起较大的成本领先地位时，会对潜在进入者形成进入障碍； 5.可以有效地

29、应付来自替代品的竞争。,三、实现成本领先战略的主要措施 1.通过规模经济，降低成本； 2.从产品价值链的各环节降低成本； 3. 应用“价值工程”原理，降低成本。 所谓“价值工程”，是指通过对产品进行“功 能分析”，力求以最低的成本，去实现产品的 各种必要功能，从而提高产品价值的活动。,四、成本领先战略的风险,1.生产技术的变化和新技术的出现，可能使过去的设备或生产经验变得无效； 2.由于实施成本领先战略，高层管理人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，从而丧失了预测市场变化的能力与看到消费者偏好的变化； 3.为降低成本而采用的规模化生产技术和设备，往往过于专业化，因而其适应性较差； 4. 企

30、业通过规模化生产降低成本时，对员工的激励与部门的协调，往往成为重要的制约因素。,第二节 差异化战略,一、差异化的概念： 指企业向顾客所提供的产品或服务，在行业范围内独具特色，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。 其目的在于:通过创造产品或服务的独特性，从而提高产品的竞争力。,为保证差异化战略的有效性， 企业必须注意两个问题： 1.必须充分了解自身所拥有的资源和能力。看能否创造出差异化的产品或服务。 2.必须充分了解顾客的需求与选择偏好。看能否通过创造差异化的产品或服务，去满足顾客的需求与偏好。,二、差异化战略的优势 1.可以使企业免受竞争对手的侵害，少受需求波动的影响和其它品牌的冲击； 2.可

31、以给企业带来较高的溢价； 3.能够削弱顾客的讨价能力； 4.在对付替代品竞争时，往往比竞争对手处于更加有利的地位。,三、实现差异化战略的途径 1.思维差异 2.功能差异 3.质量差异 4.品牌差异,四、差异化战略的风险 1.实施差异化的企业，其产品成本可能很高； 2.当顾客变得成熟与精明时，其对产品或服务的差异化需求有可能降低； 3.竞争对手的模仿，可能缩小产品的差异。,第三节 集中战略,一、集中战略的概念 集中战略：亦称重点市场战略、或集中目标战略。 它是指将企业的目标市场，集中在特定的顾客或特定的地理区域上。即在行业内很小的竞争范围内，建立企业竞争优势的战略。 集中战略有两种表现形式： 1

32、.成本集中战略 2.差异化集中战略,采用集中战略应具备的条件： 1.企业的资源与实力不允许其顾及广泛的市场面； 2.市场上具有完全不同的顾客群，且他们有不同的需求； 3.在相同的目标市场中，其它竞争对手不采用集中战略。,二、集中战略的风险 1.由于企业全部的力量和资源都投入在一种产品或特定的市场上，当顾客偏好发生变化、技术出现革新或有替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁。 2.由于狭小的市场难以支撑必要的生产规模，因而会导致高成本风险，使得企业集中战略的成本优势削弱。 总之，集中战略对外环境变化的适应性相对较差。,第四节 竞争战略的选择,一、三种战略的不同要求,二、选择竞争战略的原则 企业选

33、择战略时，可考虑以下几种组合： 1.可以在不同的产品线上，采用不同的竞争战略； 2.可在价值链的不同活动上，采用不同的竞争战略； 3.可在产品的不同时期（生命周期），采用不同的竞争战略。,三、竞争战略选择的方法“战略钟”,“战略钟”提供的8种战略选择途径： 1.低价低质战略； 2.低价（同质）战略； 3.（一般的、广泛的）差异化战略：高质同价； 4.混合战略：差异化成本领先； 5.集中的差异化战略：高质高价； 6.高价（同质）战略； 7.高价低值战略； 8.低质（同价）战略； 其中，途径6、7、8是失败的战略。,第六章 企业成长战略,第一节 密集型成长战略 第二节 一体化成长战略 第三节 多角

34、化成长战略,第一节 密集型成长战略,亦称集约型成长战略。指企业在原有生产范围内，充分利用其在产品和市场方面的潜力，以求得成长和发展的战略。 密集型成长战略的三种形式： 1.市场渗透： 指企业的现有产品，在现有市场上进一步渗透，以扩大市场销量的战略。,实现市场渗透的3种方法： 1.努力使现有顾客增加购买数量； 2. 通过定价、广告、服务及各种促销手段，努力从竞争对手那里“抢”到更多的顾客。 3.通过促销活动，设法使从未使用过企业产品的潜在顾客购买企业的产品。,2.市场开发： 指企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量。 市场开发有3种途径： 一是进入新的细分市场； 二是为产品开发新的用途；

35、 三是将产品推广到新的地理区域。,3.产品开发： 是指向现有市场，提供新产品或改进后的老产品，以增加企业在现有市场销售量的战略。,第二节 一体化的成长战略,是指企业在现有业务活动的基础上，按照生产顺序和物流方向，进行横向或纵向发展的战略。 这种战略，是企业利用自身在技术、资源、产品和市场等方面的优势，进行深度和广度的发展，以扩大企业规模。因而，它是我国企业近年来广泛采用的一种战略范式。,西方国家企业联合的形式： 1.卡特尔（Cartel） 2.辛迪加(Syndicate) 3.托拉斯(Trust) 4.康采思(Konzern),一、一体化战略的典型形式,1. 后向一体化 2. 前向一体化 3.

36、 水平一体化 “后向一体化”与“前向一体化”，统称为：纵向一体化。,二、一体化战略对企业的作用 1.有利于企业生产要素的优化和重组； 2.有利于实现生产的专业化； 3.有利于实现规模经济，加速科技进步。,一体化战略可能给企业带来的风险： 1.可能增加企业的管理成本 2.可能增加企业的经营风险 3.可能提高企业的退出障碍 4.可能会弱化对企业内部某些部门的激励,第三节 多角化成长战略,一、多角化战略的概念 多角化也称多样化、或多元化，它是相对“专业化”而言的。 它是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营；或是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务的战略。 企业实行多角化经营的目的

37、，主要是为了避免单一经营的风险；或是为了更多的占领原有市场和开拓新市场。,二、多角化战略的分类标准,美国学者赖利（L.Wrigley）：在1970年首次提出了企业多角化程度的分类标准。,根据赖利（L.Wrigley）的标准，可将企业的经营划分为：,专业化经营：某一产品的份额95； 主导产品经营：某一产品份额70，但95 多角化经营：某一产品的份额70。 因此，从上述分类标准看，多角化战略：就是指企业某一产品的销售额，低于企业总销售额70时的战略。,三、多角化战略的类型 1.水平多角化：亦称横向多角化。 是指企业利用自己的市场优势和社会声誉，去发展与原有产品或服务不相关联的项目的经营行为。 2.

38、同心圆多角化：亦称纵向多角化、垂直多角化。 是指企业利用其技术优势和市场潜力，以原有产品为基础，去生产原料、技术等相近的不同产品的经营行为。 3.混合多角化。 是将水平多角化 与同心圆多角化 二者结合起来，全方位发展企业的一种经营行为。,四采取多角化战略的原因,.降低和分散经营风险 .实现战略性行业转移 .获取整体规模优势 .追求企业规模的增长,五多角化战略的利益,多角化战略带来的战略利益主要有： 1.产生协同效应 2.分散经营风险 3.通过交易内部化，降低交易成本,六多角化战略的风险,1.资源配置过于分散； 2.运作管理费用过大； 3.人才难以支持； 4.多角化的时机难以把握。,祝同学们学习进步！,