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1、杨 大 跃,企业长寿之道: 全球顶级企业长寿的7大秘诀,知识产权保护,根据本人与中华培训讲师网签定的合作协议： 本培训教材(PPT)仅供中华培训讲师网的客户于201 年1月11日 在中国江苏扬州的人民大学总裁班学员使用。未经本人许可， 任何人不得将此培训教材（PPT）以任何方式（如复印、考贝、 拍照、人工抄写等）传递给第三方。如果一经被发现有违规 行为，本人有追究违规者的责任（包括法律责任）。 作者： 杨大跃 2014年1月10日,杨大跃先生简介,杨大跃先生目前是华为公司的独立顾问。现任：中华培训讲师网（）签约专家、高级讲师！曾任美国全球电信QuEST 论坛（TL9000）亚太地区联席主席。
2、杨大跃先生曾担任华为公司副总裁。兼任首席质量官（CQO）。公司客户满意 与质量委员会副主任。 杨大跃先生曾任世导通讯有限公司（SRT）首席运营官（COO）。 杨大跃先生曾任中兴通讯股份有限公司副总裁、中兴通讯技术服务有限责任公 司总经理。公司质量战略委员会副主任。 杨大跃先生曾在摩托罗拉公司工作八年多，先后担任摩托罗拉公司全球技术培 训委员会委员、摩托罗拉公司（大中国区）技术培训中心总监。摩托罗拉（中 国）公司第一任移动通信网络工程部经理、网络维护部高级经理。摩托罗拉 （中国）公司总部人力资源部高级经理。 杨大跃先生曾任以色列吉莱特（GILAT：美国Nasdaq上市公司）卫星网络通信 （中国）
3、公司客户服务总经理。比利时LUCAS工业公司国际投资部经理。 杨大跃先生获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。参加摩托罗拉大学CAMP 高级培训班。北京工商大学工业自动化硕士学位。西安交通大学信息与控制学 士学位。 杨大跃先生曾担任英国曼彻斯特大学EMBA中国项目教授。美国西亚图城市大学 MBA中国项目教授。现任中国对外经贸大学MBA客座教授。清华大学总裁班教授。,培训目的,为什么有的企业能够长寿？而有的企业却短命呢？为什么有的企业即使活 了上百年，但最终还是逃脱不了死亡的命运呢？成功企业的长寿经验千差万别。 但短命企业的失败教训却有一定的规律。长寿企业的一生并不都是记载着成功 的烙印。既
4、有“低潮”的悲剧，也有沉痛的教训。长寿企业的可贵之处正是在于 她能艰难地活下来。有人说，成功的企业只能欣赏，不能考贝或复制。但死亡 的企业共同的特点却仍然被那么多的企业在“复制”着。 本次培训的目的是通过学习全球顶级企业持续成功与处理危机的案例，对 比各类失败企业的沉痛教训,使学员能“身临其境”地体验企业长寿的七大秘诀。,培训对象,培训对象： 企业总裁、CEO、CXO、财务总监、市场总监、 销售总监、技术总监、客户服务总监、HRD、培训总监等及 企业各领域的中、高级管理者。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病:
5、领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块一 引子,企业面临的外部环境 企业所处的生命周期 中国企业追求大而全的风险,模块二 打造“君士坦丁堡”:公司治理,1058年历史的城堡：长寿与坚固 诺基亚CEO死亡之迷 最佳公司治理模式,模块三 “恶梦惊醒”:战略规划,迷雾重重： “驾驶员”如何看清方向 战略选择： 低成本与差异化 单元化与多元化 BLM模型： 战略制定与战略执行,模块四 企业领导的五大坏毛病:领导力,三种领导力
6、比较 企业整体领导力 管理者领导力 员工领导力 员工承诺度与领导力关系 “仆人”与“乘务员”领导力,模块五 永恒的主题:人力资源管理,三星之父：找人的逻辑 被忽略的管理：HR流程 三种价值：人力资源管理的精髓,模块六 创新”基因”:以技术为本,理念：技术创新与改变世界 生存：技术创新与国家民族情节 文化：全社会的技术创新文化,模块七 ITC革命:信息化与知识管理,ERP失败率高的背后原因 中国文化中没有“数据”基因？ 积累知识与知识管理优缺点比较,模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,“管家”与“打工”：两种激励模式比较 “高速公路”与高效执行力关系
7、 打破中国企业执行力差的魔咒,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块一 引子,企业面临的外部环境 企业所处的生命周期 中国企业追求大而全的风险,成功公司的管理模式可以复制，但成功公司的生命力与回复力却难以照搬。 一个伟大企业的“长寿基因”（DNA）的培养过程能给新生企业带来千金难买的启迪。 依靠不可
8、见人的“关系”而获取成功的公司必然不会长久。 亚洲商业领导者面临的经营风险要比欧美企业复杂的多。 中国正处在一个“强政府、弱企业”的时代。,当今企业所处环境特征,60-80年代，20年内，只有不到4%的公司退出财富500强 80-90年代，10年内，有多40%多的企业退出财富500强 10年前，财富500强的CEO们的平均任期是6-7年 近5年，财富500强的CEO们的平均任期只有4-5年,全球企业竞争激烈现象,全球部分死亡的企业,宝利来（一次成像） 柯达 安然 北方电信 雷蔓兄弟,中国部分企业短命根因分析,企业名称 企业创始人 死亡原因 目前状况 巨人集团 史玉柱 战略失误 另起炉灶：创办
9、“脑黄金”、“征途” 托普软件 宋如华 盲目扩张 逃跑到国外。被中 战略失误 国证监会宣布“永 久性市场禁入” 德垄集团 唐万新 战略失误 破产、被判刑 盲目扩张 格林柯尔 顾雏军 违法、作假帐 入狱 企业兼并战略 失误 欧亚农业 杨斌 违法经营 入狱,备注：宋如华曾是大学教授。是网易CEO丁磊的老师。,2012-2013年全球竞争力报告,排名 国家竞争力 备注与说明 1 瑞士 2 新加坡 3 瑞典 4 芬兰 5 美国 比上年度下降一位 6 德国 比上年度下降一位 9 中国香港 比上年度提升二位 18 法国 29 中国 比上年度下降三位 50 南非 53 巴西 56 印度 66 俄罗斯 90
10、希腊,2011-2012年全球竞争力报告,排名 国家竞争力 备注与说明 1 瑞士 2 新加坡 3 瑞典 4 5 美国 比上年度下降一位 6 德国 比上年度下降一位 18 法国 26 中国 比上年度提升一位 50 南非 53 巴西 56 印度 66 俄罗斯 90 希腊,企业生命周期分析,创业期,集体领导期,正规化期,精细化期,规模,大,小,84% 的企业在1年内可渡过创业期,但从创业期到 集体领导期的4-5年的转变过程中“死亡”,*据国家统计局的报告： 中国私有企业的平均寿命为5.7年,生存,发展,增长与规模,品牌与创新,模块一 小结,宗庆后（娃哈哈集团董事长）： “民营企业的的投资环境太差、民
11、营企业的税负太重、民营企业的 社会地位不公”。 解决方案： 主动打造自己的长寿基因。力争参与改革方案的顶层设计。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块二 打造“君士坦丁堡”:公司治理,1058年历史的城堡：长寿与坚固 诺基亚CEO死亡之迷 最佳公司治理模式,公司名称 起家 寿命（年） 行业 所属国
12、家 诺基亚 手纸/橡胶鞋 147 通信 芬兰 西门子 指针式电报机 165 多元化 德国 通用电气 电灯泡 133 多元化 美国 IBM 镑秤 100 计算机/咨询 美国 三星 卖咸鱼 74 电子 韩国 摩托罗拉 汽车收音机 84 通信 美国,全球顶级企业做大做强的历程,公司治理实际上是委托人与代理人之间的“智慧” 较量的过程。 公司治理为董事会与高层管理者提供了一套框架 和指导方针。 马蒂海柯，走近诺基亚作者,经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱，而公司法人的 兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股东手中，他们中的任 何一个都无法在公司治理中投有决定意义的一票。这种情况导致 的结果就是
13、一个新的阶层职业经理人的出现。职业经理人一 般只拥有少量的股份而无法控制公司。,什么是公司治理？,纵观历史的案例，大部分遇到危机或倒闭的公司 都是在公司治理四层关系上出了严重问题。,公司 公司治理问题 经营结果 MOTOROLA 公司领导（董事长或CEO） 8年内换了4 选拔上出了问题，导致 任CEO 战略频频失误 出售网络设备业务和 手机业务。 UT-STARCOM 创始人之间利益冲突。董事会 “不死不活” 没有很好解决问题 中芯国际 高层权利争夺战（内讧） 客户流失、业绩下滑 业务无法正常进行,公司治理,经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱， 而公司法人的兴起已经把所有权分散到成千上
14、万的个 体股东手中，他们中的任何一个都无法在公司治理中 投有决定意义的一票。这种情况导致的结果就是一个 新的阶层职业经理人的出现。职业经理人一般只 拥有少量的股份而无法控制公司。,何时出现职业经理人？,美的集团董事长何享健认为： “美的的公司治理要学西方企业，美国很多公司谁是大股东都 不知道，但运行得很好。公司的运营不能光靠大股东。中国 的企业今后一定也是这个方向”。,诺基亚CEO死亡之迷,在诺基亚公司的生存和发展的过程中，曾遇到过极为艰难的时刻。特别是 在公司治理方面，有着沉痛的教训。可能很少有人知道，诺基亚公司的第三任 CEO卡瑞凯拉莫的自杀，可能就与公司的公司治理有着密切的关系。 20世
15、纪中期，诺基亚经历了多次危机： 1987年 诺基亚在中欧对电视机生产厂家的收购最终给它带来了有 史以来最为惨重的损失，公司为此付出了惨重的代价，这一 教训使得诺基亚至今仍采用谨慎的管理风格，并且更偏向于 公司内部自然增长。 1987-1992年 公司治理出现了危机。CEO自杀。 1991年 芬兰与苏联贸易关系崩溃。诺基亚的电信设施业务遇到危机。 1995年 移动电话业务遭遇了物流危机。这一危机使诺基亚学会了手 机制造的物流管理。这也是诺基亚目前的核心竞争力之一。 在公司治理和组织结构方面“善变”和求变是诺基亚公司成功的秘诀。,模块二 小结,董事会主席和CEO职位由一人担任，将会缩短决策链、加快
16、决策 速度。但是，权利集中在一个人身上，将可能给企业的战略管理 带来灾难性后果。 董事会主席和CEO分别由两个人担任。虽然决策时间长，但是权 利分散后便于决策前高层充分研讨和分析。能使企业较稳健发展。 虽然全球的管理专家们不断地在寻求最佳公司治理模式。但是代 理人和委托人模式在任何国家和地区基本上是一样的。 一旦一个人既担任企业的董事长兼CEO，又担任企业中的其它某一 个或几个职位，该企业老板一定在往“死亡”之路上前行。 责、权、利没有被契约化的企业“活”不长。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训
17、大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块三 “恶梦惊醒”:战略规划,迷雾重重： “驾驶员”如何看清方向 战略选择： 低成本与差异化 单元化与多元化 BLM模型： 战略制定与战略执行,危机和倒闭企业的共性问题 战略管理,安然 Enron 已经倒闭 北电 Nortel 已经倒闭 凯玛特 K-Mart 已经倒闭 环球通讯 Global Crossing 已经倒闭 NTL 已经倒闭 施乐 Xerox 中国业务被富士收购 马可尼 Marco
18、ni 被爱立信收购 大宇汽车 Daewoo Motor 被GM收购,五种战略模式以及应用,定位战略 竞争战略 超级战略 蓝海战略 创新战略,竞争战略（红海战略）,低成本 差异化 专注某一市场,麦克波特 Michael Porter,通用电气GE 西门子Siemens 菲力普Phillips 联想Lenovo 海尔Hair,企业多元化战略,模块三 小结,改革开放30年，中国企业基本上都采用竞争战略中最常用的低 成本战略、差异化战略。很少采用创新战略。这就是为什么 中国企业可持续发展的能力差的原因之一。 多元化战略虽然能分散一定的风险，但是对高层管理者而言， 企业管理和运营能力的水平要求更高。象G
19、E和西门子这样的 企业，每一业务只有做到行业第一或第二才能保证能可持续发 展。而不到30岁的中国企业这几年都“一窝蜂”地搞多元化，特 别是都进入房地产行业（联想就是典型），这很可能会出现企 业用赚钱的业务补救亏损的业务（不舍得放弃）。最终会导致 企业的每个业务都不能做到行业第一或第二。 中国企业做大做强应采用什么战略？答案是定位战略，即做到 行业第一或第二。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识
20、 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块四 企业领导的五大坏毛病:领导力,三种领导力比较 企业整体领导力 管理者领导力 员工领导力 员工承诺度与领导力关系 “仆人”与“乘务员”领导力,企业领导的5大坏毛病,1.总是否定一切,以各种方式表现自己比任何人都能干。对下 属的工作总是持否定态度. 2.喜欢表现自己如何辛苦:经常自觉或不自觉地向员工”诉苦”. 好象这世界只他或她吃苦最多。 3.不自觉地提拔与自己性格相同的人: 不能容忍与自己性格相 异的人或持不同意见的人。 4.沟通能力极其拙劣:描绘愿景或布置任务表达方式粗犷.不会 使用”教练”
21、领导力去带领团队 5.以我为中心,不会创造团队凝聚力:总是喜欢讲:”我在当年 是如何如何创业的”.”我在当年如何多谋善断.”; “要 不是我这个公司早垮了”云云.,企业中的官僚主义什么样？,关于领导力,虽然全球的企业管理者似乎已经明白领导力是一种行为, 而非角色。领导 是一门艺术，而非科学。管理是一门学科, 而非工艺。但是，全球的管理专家 和企业领袖们一直在为寻找最佳领导力模式和持续提升管理技巧而努力。 无论是财富全球500强的大型企业，还是进入正规化期的中型企业，或 是美国硅谷或印度班加拉尔或中国中关村的小型企业，提升企业管理者的领导 力和管理技巧是永恒的主题。,八种领导作风比较,“儒雅”与
22、“匪气” “专家”与“教练” “领袖魅力”与“部门皇帝” “巴顿将军”与“哈姆雷特”,培养员工承诺度五步法,1 建立有效的内部沟通体系 2 获取员工的心灵承诺（第一手信息） 3 及时调整员工的工作心态，把“事业留人” 与薪酬相结合。鼓励“这是你的家”、“这 是你的船”文化氛围。让员工永保激情。 4 协助员工制定和落实其职业发展规划 5 合理应用职位提拔与奖励政策,沟通：内部契约中的心灵承诺,外部契约,内部契约,外部契约是指企业对客户的商业性和法律性的承诺。或企业 与企业之间的商业性和法律性的承诺。,内部契约是指企业对员工、员工对企业的商业性和法律性承 诺。但员工对企业还应有非法律性承诺，即认可
23、企业的文化 和价值观。遵从企业的业务流程和按工作手册为客户服 务。,商业合同,雇用合同+心灵承诺,诚 信,影响员工承诺度的主要因素,企业的薪酬制度的竞争性和公平性 公司高层领导力 企业有效的沟通体系 能为员工提供有意义的工作,案例分析：职业经理人素质与小阿姨领导力,精通业务 大管家、家庭成员之一 感觉被尊重（自我激励） 有信心 能吃苦、踏实 有激情,刺猬精神 悖论： 必胜信念与残酷现实 永保激情 培养接班人,模块四 小结,一个组织中的任何人都具备一定的领导力，更何况员工。调动一线 员工的领导力的前提是要找到员工的承诺度。 企业整体领导力不只是体现在高层管理者身上，而是体现在一线员 工身上。你的
24、企业有QCC或TCS小组吗？如果没有那就赶快建立。 要想培养自己的“仆人”领导力和“乘务员”领导力，就必须“放下架子”， “拉开面子”，真正懂得员工满意才会使客户真正满意的因果关系。 企业管理者的常见“坏毛病”之一就是“骂人”（在工作场所当面训斥 员工）。这是一种无能的表现。要想办法克服。 沟通是体现领导力的最佳方式之一。各级管理者必须掌握现代企业 的商业沟通技巧。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息
25、化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块五 永恒的主题:人力资源管理,三星之父：找人的逻辑 被忽略的管理：HR流程 三种价值：人力资源管理的精髓,人力资源的九大功能,1。 建立、更新和维护企业文化与价值观 2。 人力资源战略规划 3。 组织发展 4。 招聘、选人和留人 5。 培训和教育 6。 薪酬与福利、奖金与奖励 7。 绩效评估 8。 员工关系 9. 员工职业发展规划,再定位企业“愿景、使命和核心价值观”,不变的： 企业核心价值观、企业使命 变化的： 企业经营方法、商业策略、管理机制、组织结构等,GE的核心价值观,痛恨官僚主
26、义 开明 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设定目标 视变化为机遇 适应全球化,企业核心理念,公司 核心理念 3M 创新、绝对正直、尊重个人的首创精神及个人成长、宽容 诚实的错误、产品质量及可靠性、解决问题； 波音 领导航空工业、永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全 和质量；正直与合乎伦理的业务。 IBM 给每个员工充分的考虑；花很多时间使客户满意；坚持到底 把事情做好、追求卓越。 索尼 体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐。提 升日本文化与国家地位；做先驱；不追随别人；要做不可能 的事；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 宝洁 产品完善；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关
27、心个人。,将企业核心价值观与员工日常工作相结合,愿景,使命,公司文化与部门文化有着很大的冲突 一线经理无形中或不知不觉地在培养 部门自己的文化 公司允许部门有自己的文化，但部门 文化必须适用公司的大文化和价值观 任何员工（含管理者）的价值观或多 或少与公司的整体价值观有冲图，但 员工必须适应公司的价值观。 不适应者应被“淘汰”,公司文化与部门文化的冲突,洗脑和同化：改变个人做事的习惯,洗脑 同化 培训 教育 考试 认证 选拔 上岗 追踪 评测 提升 淘汰,离职,案例分析：华为公司,模块五 小结,管人是企业管理中永恒的主题。在管理者的职业“跑道”上， 人力资源管理的九大职能是衡量管理者技能的基础
28、指标。 灵活和因地制宜地使用组织授予自己的权利（特别是对 下属的任免权利、涨薪或降薪权利、提升权利和裁员权利） 并不是企业管理者的真本事，而高效地激发各级员工的主 动性，并营造一种能让员工自我激励的工作环境，带领团 队实现组织下达的业务目标。这才是企业管理者应用人力 资源管理的真正目标。 “人生活在文化中，就像鱼儿生活在水中一样”。企业文化和 核心价值观是指导员工日常工作的指南。如果不完善，赶快 去完善吧！,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基
29、因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块六 创新”基因”:以技术为本,理念：技术创新与改变世界 生存：技术创新与国家民族情节 文化：全社会的技术创新文化,Rick Tate 瑞克德特 美国创新思维公司创始人,“美国公司的核心竞争力是创新能力、创业精神、 永远开拓第一的传统、鼓励第一个进入市场 企业文化和价值观。”,国家与民族生存要素,国家 历史 主要技术 美国 殖民地/称霸世界 高科技/军事技术 日本 被战败 软件/高科技 印度 殖民地 软件外包 以色列 被屠杀/被占领 软件/高科技
30、瑞典 小国 高科技 韩国 小国 高科技 爱尔兰 小国 软件人才/外包 芬兰 小国 高科技,联想 集成能力、销售 神州数码 渠道销售？ 长城计算机 OEM Dell计算机 低库存 IBM 品牌、质量、服务 HP 品牌、服务 Apple 个性化、质量 东芝 质量、性价比 台湾Quanta Computer 低制造成本、质量 台湾Compal Electronics 规模经营,个人电脑制造商/销售商核心竞争力,技术是企业核心竞争力之一,联想 IBM 个人电脑 个人电脑技术含量低 利润薄 三星（韩国） 苹果（美国） 专利专利之争 三星 爱立信（瑞典） 专利之争 HTC（中国台湾） 苹果（美国） 专利之
31、争后败诉 高通（美国） 摩托罗拉（美国） 购买高通的专利 爱立信（瑞典） 。 诺基亚（芬兰） 。 华为、中兴（中国） 购买高通的专利， 但有自己的技术和 专利 波导/夏新/海尔手机 核心技术与器件厂商 没有核心技术和产品 购买专利一核心器件 不可持续发展,全球智能手机操作系统之争,三星 谷歌 安卓 微软 WP 自己研发 Bada 苹果（美国） 自己 iOS 诺基亚（芬兰） 自己（失败） 塞班 微软 WP 摩托罗拉（美国） 谷歌 安卓 中兴 谷歌 安卓 RIM 自己 BB10 HTC（中国台湾） 谷歌 安卓,与苹果相比，三星的最大优势是拥有处理器芯片、存储芯片、液晶屏 等移动终端核心元器件的设计
32、、制造能力。,建立业务 目标/流程/ 员工手册,测量偏差,问题根 因分析,找出解决 问题方案,行动计划,解决问题,CQI:连续质量管理改进法,修改流程和 员工手册,Pareto,目标,偏差,CQI: Continuous Quality Improvement,流程遵循与标准工作规程(SOP),SOP,SOP: Standards Operational Procedures,模块六 小结,创新“基因”来自何方？来自民族的文化中、来自这个国家历史上 是否承受过耻辱或压迫、来自企业或家族是否受到过生存的威胁。 个人的创新“基因”是可以后天培养的。但是如果没有外部创新的 环境，企业的创新“基因”是
33、很难自发建立的。这个外部环境包括 国家政策（融资和税负等）、市场竞争机制、人才市场和技术流 动性等。 在中国谈技术创新很难，因为人们往往喜欢以市场换技术。但又 换不来顶尖或最先进的技术。所以企业只能模仿或侵犯别人的知 识产权。 “西学为用、中学为体”将继续“毒害”国人的理念。政府和企业愿意 花大把“银子”购买西方所谓的先进技术，但却从来没有买到西方的 先进管理技术（方法论、工具和质量管理体系）。无论从2011年开 始的温州动车相撞，还是煤矿爆炸、桥梁倒塌，恶性交通事故频繁 发生等，都不得不让人们扪心自问：技术能解决什么问题？,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡”： 公司治理 模块三 “恶梦
34、惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏 毛病: 领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块七 ITC革命:信息化与知识管理,ERP失败率高的背后原因 中国文化中没有“数据”基因？ 积累知识与知识管理优缺点比较,“信息通信技术将人类带入了一个知识社会。 在这里，财富的创造将更多地取决于知识创造、 获取和使用的效率。” 吴敬链 著名经济学家,ICT:信息通信技术,1947年,美国贝尔实验 室发明半导体,ICT: Info
35、rmation Communications Technology信息通信技术,60年代,80年代,微电子技术 在生产制造 中广泛应用,个人计算 机普及,互联网应用,90年代,21世纪(今天),信息技术在政府、企业和个人的生活中得到了广泛应用,2001年成立信息化领导小组。总理任组长。并成立了国家 信息化专家咨询委员会。 2006年中国政府制定2006-2020年国家信息化发展战略,人制 行政指令、领导讲话 法制 数据、流程、SOP,信息化模块 信息化技术应用 发展现状 OA 办公自动化 大量普及 ERP 企业资源计划 失败率高达70%以上 CRM 客户关系管理 很少有 PE 绩效卓越 刚开始
36、学习 OE 卓越运营 没有听说过,信息化在中国企业的发展与未来,卓越运营模式的定义,卓越运营模式是在ISO9000体系的基础上放大了N倍 的持续质量改进平台。并结合绩效卓越管理、项目 管理、知识管理、风险管理、业务可持续发展管理 等方法而形成的综合管理体系。,知识 提升企业竞争力 知识 增加企业资本 知识 提升人才素质,KMS：显性知识与隐性知识,隐性知识,显性知识,员工,组织,技术创新文化 知识产生与转移环境 政策与资金支持,专利转换成生产力的主要障碍,世界知识产权组织发布报告显示，2011年全球专利申请量（本国专利部门受理 的专利申请数），中国已成为全球第一大专利申请国。 中国：52万件
37、第一 中兴：2826项 美国：50万件 第二 松下：NA 日本：34万件 第三 华为：1831项 但是，中国申请的专利真正能转换成实用的技术和生产力的比率很低。,模块七 小结,知识就是力量。知识就是资本。知识能改变一个国家、企业 和个人的命运。但是，知识就是没有人去管理它。 东西方文化和理念最大的差别可能就在于：谁喜欢感性地或 行政性地发号施令？谁喜欢拿数据和分析报告说话。这两种 截然不同的管理风格就导致了知识积累和知识管理这两种模 式有着本质的不同。 再丰富的工作经验如果没有被整理、传递和分享，那只能装 在个人的脑子里“腐烂”或“遗忘”。知识管理的本质就是让企业 的全体员工都能高效地找到提升
38、自己工作能力和解决客户问 题的方法和工具。并能把自己的经验传递和与其他人分享。 如果企业要实施全球化战略，那企业的知识管理平台就应是 全球性的。这个平台在哪里？怎么建？有样板。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡” :公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏毛病 :领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,“管家”
39、与“打工”：两种激励模式比较 “高速公路”与高效执行力关系 打破中国企业执行力差的魔咒,GE的前CEO杰克韦尔奇和Honeywell 公司前董事长Larry Bossidy经常说： “最佳的战略如果没有适当的人去执行， 对公司也毫无用处。”,CEO论执行力,“一个企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余 的20%包含了机遇、环境等客观因素。而执行力就将 战略规划落实到实处，是一种有企业领导者发起并 最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行 能力。我要强调的是从我们能做的事情开始做，从 很小的事情开始做起。 单一的执行力革新是很难坚持下去的，我们同时提出 了倡导革新的组织氛围。让每一个
40、员工每天接受新的 东西，从思想上接受革新，然后用思想指导行动，做 到工作中不断革新。”,孙晋邦 LG中国公司董事长、总裁,业务流程,业务文件,标准工作规程 (SOP),企业、部门标准工作规程（含业务流程、可操作）,谁来制定？ 谁来参与？ 谁来发布？ 谁来执行？ 谁来优化？,流程优化与完善标准工作规程的关系,标准工作规程,优化与完善工作同步进行,业务流程,缩短周期 提升整体效率 跨团队合作 流程实用性（易执行）,明确跨部门职责 完善关键考核指标 员工能随时找到 文字简单、明了（易执行）,SOP的“核威力”和五大特征,企业“法规”,国家宪法,法律A,SOP-A,法律B,法律N,由国务院组织制定 由
41、人民大会审批 由国家主席发布,由业务部门主管制定 由上级主管审批 由公司主管部门发布 （如质量部、；流程部）,SOP-B,SOP-M,欧美企业：标准工作规程（SOP）,五大特征：权威性、唯一性、标准性、严肃性、无选择性（必须执行）,模块八 小结,如果一个企业的执行力有问题，那就说明这个企业的问题大了。 因为执行力在现代企业管理中，不应该算是个难题。 打造企业高效执行力的前提是先修企业“高速公路”。 SOP是企业的法律。企业从“人制”转变到“法制”的过程中，老板 或“一把手”必须承诺自己首先不破坏“规则”，遵守SOP。 契约文化是提升企业执行力的隐藏要素。 企业提升执行力的基础工作是学会用持续质
42、量改进法工作。,模块一 引子 模块二 打造“君士坦丁堡” :公司治理 模块三 “恶梦惊醒”:战略规划 模块四 企业领导的五大坏毛病 :领导力,培训大纲,模块五 永恒的主题:人力资源管理 模块六 创新”基因”:以技术为本 模块七 ICT革命:信息化与知识 管理 模块八 现代企业”管家”: 高级”打工仔”董事长/CEO 与一线员工执行力的比较,总结,全球部分企业寿命图,20,60,80,100,40,120,IBM：100,宝洁：174,摩托罗拉：84,惠普：73,索尼：66,华为：25,中兴：25,总结,1.成功企业的长寿经验千差万别。但短命企业的失败教训却有一定的规律。 2.长寿企业的一生并不
43、都是记载着成功的烙印。既有“低潮”的悲剧，也有 沉痛的教训。 3.长寿企业的可贵之处正是在于她能艰难地活下来。有人说，成功的企业 只能欣赏，不能考贝或复制。但死亡的企业共同的特点却仍然被那么多 的企业去不断地“复制”。 4.那些正在制定和实施国际化战略、并想通过兼并外国企业获得海外市场 的中国公司总把眼光盯在别人的“技术”或“产品”或“品牌”上，而 没有关注别人的公司治理和人力资源管理的优势。 5.不管历代西方管理界的泰斗们所提出的管理理念多么先进和时尚，其实 他们所研究的重点都离不开或始终都围绕着如何使企业活得更长、如何 使企业能够预防致命的“疾病”和如何使企业锤炼出一副健康和强壮的 “肌体” 。,谢 谢！,