管理学课件12激励.ppt

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1、1,跳蚤效应,生物学家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤很轻易地跳了出来。再把这只跳蚤放力加盖的玻璃杯中，结果一次次跳起，一次次被撞。 最后，这只跳蚤变得聪明起来，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。 一周之后取下盖子，而跳蚤再也跳不出来了。跳蚤调整了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变。,2,跳蚤效应,很多人不敢去追求梦想，不是追不到，而是心里就默认了一个“高度”。这个高度常常使他们受限，看不到自己未来确切的努力方向。 有什么样的目标就有什么样的人生。目标使我们产生积极性。想改变自己处境的人最多，但是很少有人将这种改变处境的欲望具体化为一个个清晰的目标，并为之奋斗不息。,3,跳蚤效应,哈

2、佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的追踪调查，调查内容为目标对人生的影响。结果发现： 27%的人没有目标； 60%的人目标模糊： 10%的人有清晰而较短期的目标； 3%的人有清晰且长期的目标。 25年后，这些调查对象的生活状态如下：,4,跳蚤效应,3%有清晰且长远目标的人，几乎都不曾改变自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士； 10%有清晰短期目标的人，大都生活在社会的中上层，是各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等； 60%目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作与生活，但都没

3、有什么特别的成绩； 余下27%没有目标的人，仍在社会最底层过着动荡不安、时常抱怨的生活。,5,霍桑效应,霍桑效应的发现来自一次失败的管理研究。1924年11月，美国国家研究委员会组织了以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋(威斯汀豪斯)电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。 他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，主持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系这是传统管理理论所坚持的观点。 但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直在上升。,6,霍桑效应,

4、后来这个令人困惑的结果引发了管理学上一场革命。 历时九年的试验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论，开始把人当作“人”而不是机器的附属物来看待了。 就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。,7,霍桑效应,由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。 有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分

5、为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。,8,霍桑效应,霍桑效应告诉我们： 从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人； 从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。,9,第十二章 激 励,激励的原理 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的一般形式和实务

6、,10,12.1 激励的原理,12.1.1 激励的概念与对象 1. 激励的概念 激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。主要是指人类活动的一种内心状态。 动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 美国管理学家 罗宾斯,11,无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。,12,2. 激励的对象 是组织范围内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而动机

7、是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,13,3. 激励与行为 行为是对某种需要的追求 激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程 （续）,14,无激励的行为，是盲目而无意识的行为； 有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题. 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值 激励力=某一行动的效价期望值,15,3. 激励产生的内因与外因 内因：人的认知知识（需求、价值观、 行为准则、对行为对象的认知等）

8、外因：自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源；社会环境包括社会制度、劳动条件、经 济地位、文化条件等。,16,4. 需要的管理学意义 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标借组织目标的实现而得以实现,17,组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为完成组织目标而积极行动、努力工作。 就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行组织所预期的行为的管理

9、活动过程。,18, 激励的目的 人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。 因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,19, 激励的过程,20, 激励方式 1.物质性激励 物质

10、性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。 2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。 3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。,21,人性的几种假设,1、经济人假设,领导工作是针对人而言，首先要正确地认识人。,人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和

11、激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的地位。,基于这种假设所引出的管理方式是 ：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。 其管理的重点在于提高效率，完成任务。 其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策。,22,2、社会人假设,早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。,因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。,3、自我

12、实现人假设,人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。,因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。,企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。,23,4、复杂人假设,60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。,现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。,人是千差万别的，因而激励的措施

13、也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,24,一般的认识是,(一)人的需求是能够改变的。,人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。 孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义 个人事务是人们主要关心的事情。 人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。 如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。,25,因为个人是

14、能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。 大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作 。 个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。 就个性特征和需求而言，个人都是各不相同的。 个人能够应付对他们的全部能力的挑战。 人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此来自我实现。,26,(二)对人的性质的认识十分重要,对人的性质的认识在指导与领导工作中特别

15、重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作没有思维或没有思想的物质来对待 ，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有可能具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计和准确地发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。,对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提，激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。,27,12.2 激

16、励的内容理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型： 从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率需要层次论 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题双因素理论 强调与未来需求相关的理论后天需要论,28,12.2.1 需要层次理论 1. 马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论 将人的需要分成五个层次：激励与个性1954 自我实现 尊重 社交 安全 生理,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow 1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4,“在我看来很明显的是,在一个企

17、业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,30,Maslow的需要层次,自我实现人,31,层次性：是相对排列而不是绝对排列，而是由其迫切性来决定； 多样性：同一时期或不同时期可能存在多种不同的需要； 潜在性：潜在的需要； 可变性：需要的层次结构是可以改变的。,32,（1）马斯洛的需要层次论有两个基本出发点： a. 人人都有需要；某层

18、需要获得满足后, 另一层 需要才出现 b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要； 该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用。,33,（2）需要层次论的理论要点： a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍 b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面 的需要 d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功自豪感；尊重他人和受人尊重 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、 实现理想的需要。表现为胜任感和成就感,福雷德里克.赫兹伯格 (Fr

19、edrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明智的战略.” 福雷德里克.赫兹伯格,35,2. 赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素,36,双因素理论： 保健因素：属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。 激励因素：属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对

20、工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,37,双因素理论的启示： 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的热情，努力创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,38,2、双因素论,对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,返回,39,3. 后天需要

21、理论(Acquired Needs Theory) 由美国管理学家大卫麦克兰( David McClelland)提出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。 这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。,40,成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及 超过别人 依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲 突以及建立亲切的友谊 权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责 以及拥有高于他人的职权的权威,（社交的需要）,41,有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜

22、欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足,42,4. X理论和Y理论 美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGreg

23、or）总结出的关于人性的假设： X理论： 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,43,Y理论： 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成 任务的承诺； 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主 动寻求承担责任性； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。 麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调

24、动员工的工作积极性。,44,12.3 激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。,45,12.3.1 公平理论 公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。 1.基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的

25、报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,46,2.比较过程和结果 a.比较过程 结果 / 投入 = 结果 / 投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指 对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时 间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、 晋升、地位、对工作业绩的认可等。 b.比较类型 横向比较：OP/IP=OX/IX OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉； IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉

26、。 纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）,（自己现在A）,（他人或制度或过去B),47,c.比较结果 AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。 AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。 AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,48,3.不公平激励的过程 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极

27、的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,49,4.公平理论的发展 公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。传统的公平理论着眼于分配公平（Distributive Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。,50,5.公平理论的应用意义 公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅

28、受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。 领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。 公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,51,公平理论,对管理实践的启示 必须将相对报酬作为有效激励的方式。 尽可能实现相对报酬的公平性。,52,13.2.2 期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成

29、自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,53,2.基本期望模型 （1）期望理论的表达式 a. 激励力=效价期望值 M = V E 激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。,54,b. 效价和期望值的不

30、同组合，会产生不 同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,55,C. 期望理论的激励效果,56,（2）基本期望模型,注：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-11之间。,57,（3）期望理论的三个关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。 b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。 c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。,

31、58,4.期望理论的结论 a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。 c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,59,12.3.3 综合激励理论,1986年，波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人

32、之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的动机。,60,期望理论,对管理实践的启示 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,61,62,12.4 激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该

33、在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。 激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,63,12.4.1 强化的概念 所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消

34、失。 根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。,64,12.4.2 强化类型 1.正强化 a. 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的 行为，以使这些行为得到进一步加强，从而 有利于组织目标的实现。这是一种增强行为 的方法。 b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。 c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化，间断强化更符合实际情况。,65,2.负强化 a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。 b.负强化应该是连续负强化更为有效。 c.不进行正强

35、化也是一种负强化。,66,3.惩罚 惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。 4.自然消退 自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,67,12.4.3 强化激励注意事项 1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 2.所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。 3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,68,12.5 激励的一般形式和实务,12.5.1 激励的一般形式 1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。 2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。 3.批评激励：通过批评来激发员

36、工改正错误行为的信心和决心。 4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,69,12.5.2 激励实务 1.绩效工资 2.分红 3.股票期权计划（ESOP） 4.总奖金 5.知识工资 6.灵活的工作日程,70,12.5.3 激励实施系统的构成,（一）目标与成就激励系统 （二）工作兴趣与体验子系统 （三）人际关系与互动子系统 （四）思想教育子系统 （五）物质利益驱动子系统,返回,71,（一）目标与成就激励系统,目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励：岗位练兵，技术比武,72,（二）工作兴趣与体验激励系统,工作适应性 工作的意义与工作的

37、挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈,73,（三）人际关系与互动激励系统,感情激励 （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。增强亲和影响力 （2）促进下级之间关系的协调与融合。 （3）营造健康愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感 尊重激励 （1）要尊重下级人格。 （2）要尽力满足下级成就感。 （3）支持下级自我管理，自我控制。 榜样激励 “榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。 （1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。,74,（四）思想教育激励系统,政治教育 思想工作 表扬与批评： （1）坚持以表扬为主，批评

38、为辅。 （2）必须以事实为依据。 （3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点， 注重实际效果。 （4）批评要对事不对人。 （5）要尽量减少批评的次数。 （6）批评与表扬的适当结合。,下一页,75,（五）物质利益激励系统,奖酬激励： （1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。 （2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。 （3）奖酬要同思想工作有机结合。 关心照顾 处罚,返回,76,案例1：枪支换玩具 你或许从来没听说过费尔南德马泰都。他正在证明自己是反对社区和街道上暴力和犯罪战斗中

39、真正的领导者。我们中的许多人也许只是袖手旁观，抱怨越来越严重的枪支滥用，但是马泰都不满于袖手旁观他必须做点事情。 许多人一开始嘲笑马泰都用实物和钱换取持枪者手里枪支的想法。现在没有人认为他的想法是个笑话。仅在纽约市，就有上百万只枪，而且大多数都是非法拥有的。一个参加枪支交换活动的持枪者说，“这是个好主意，让我参加这种活动，交出我的枪，他可能会挽救一条生命。”,77,实际上，是他14岁的儿子激发了他用枪支交换玩具的想法。马泰都回忆说，“我早晨4点钟起床，看见在一张纸上写着枪支换玩具。第二天我就去Toys R Us，购买了价值2,500美元的礼品券。”于是枪支交换玩具的计划产生了，而且正好赶上了圣

40、诞节。仅三天里，就交换了310件武器，比纽约警察局过去两年半里收缴武器的七倍还多。 在纽约计划成功的基础上，马泰都向西部的洛杉矶推行他的枪支交换计划。洛杉矶的一个议会女议员说，“我想有时人们可能认为一个人是无关紧要的，但是这位绅士却不一样。”实际上，马泰都对他的实物交换枪支计划的潜在和现在的成功是非常有说服力，由于决定参加这项活动的公司的资助，现在上交枪支者还可以得到时髦的衣服，而不仅仅是玩具或现金。,78,马泰都的背景中，看不出他有什么能力使得这项计划成功以及说服人们参与。他出生在多米尼加共和国，但是却对他的成长国，美国，有一种特别的爱。开始进入美国时，他只是个地方教堂的祭童。十几岁的时候，

41、他辍学了，并搬到拥挤的街道上的公寓里。在那里，每天都有人被杀或者出售毒品。但是，马泰都克服了这些障碍，今天他是纽约市一个成功地毯店的老板。他决定回报这个社会，他表示要把这项活动持续地进行下去，他的热情和关心本身就是一种鼓舞。 问题： 1、马泰都是个领导者吗？为什么？ 2、怎样用领导特质理论来解释马泰都在枪支交换活动中取得的成功？,79,【案例简介】 环法自行车赛,80,案例简介 忍受三个星期的持续痛苦和折磨需要非凡勇气、耐力和动机。这就是环法自行车赛的选手对其经历的描述。环法自行车赛被称作世界上最盛大的自行车比赛。比赛中，每个选手都必须异常强壮、有很大勇气，而且有非凡的耐力。环法赛的车手属于由

42、商业公司赞助的团队。但是，这些团队的存在只是为了帮助他们的“明星”赢得比赛。一个团队里通常只有一个或两个成员能够赢得比赛，其他参赛者只是为了帮助他们。他们帮助领先的赛手加快速度，并互相支持以便继续比赛。不要惊奇，环法赛的获胜者据说能为其团队成员赢得40万美元的奖金。当然，获胜者并不会空手而归。公司赞助者会给他们的明星运动员百万美元的报酬，一个环法获胜者在商业文件上赚的钱比百万美元还要多。,81,是什么使环法赛成为世界上最盛大的体育活动，成为个人动机和耐力的测试呢？首先是速度。在两个细轮子上的车手能够达到每小时60多英里的速度。一个选手说那真是极度的心惊胆战越来越快。但是，他们也有摔倒的危险。伴

43、随速度和设备故障出现的不确定性和可能的危险让选手们担心“处在生命的边缘”。然而，真正使环法赛吸引人的是人们无法忍受的对耐力的考验。比赛连续进行三个星期，选手们必须尽力使自己达到极限，甚至超过极限。 完成一个2,500英里的比赛路程，每天要骑150英里，一天六个小时，直到他们达到巴黎的终点线。有些人把这种经历描述成马拉松比赛，第二天、第三天他们都必须起床接着比赛。这项比赛需要无限的运动技巧和毅力，以及智力训练和经历；也需要对自己非常了解。成功的赛手必须了解自己的身体状况、精神状态，以及自己能做什么，不能做什么。这正是那些选手乐意承担的挑战。,82,1、在上面的案例中，团队在激励个体不寻常的绩效水

44、平上起了什么作用？这对管理意味着什么？ 2、用期望理论来解释在比赛中的个体激励。 3、你认为赛手处于马斯洛需要层次理论的哪一层？请进行讨论。,思考问题？,83,管理游戏接龙 【实训目标】 1.了解现代管理理论发展 2.掌握应用管理理论解释实际问题的技巧 【实训内容与要求】 运用不同学派的理论，一起玩接龙！设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？,84,一 一条猎狗将兔子赶出了窝，满山遍野地追追逐兔子，他追了很久一只也没有捉到。 牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你真没用，你们两个之间，兔子比你小，反而跑得快得多。“ 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而

45、跑呀！“ 猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，心想：“猎狗说的对啊。如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”灵感象闪电一样从猎人的脑海里划过，管理学的火苗被点着了。,行为管理 目标管理,85,二 如果猎人这样：于是猎人从狗市场又买来几条猎狗。然后，他为猎狗们制定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。 这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多免子。因为谁都不愿意年头别人有饭吃，自己饿着干瞪眼。 就这样过了一段时间,问题又出现了，猎狗们发现，大兔子非常难捉到,小兔子好捉。可是，无论捉到大兔子还是小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，

46、专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。 猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么? 猎狗们回答说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 接下来你怎么办？,公平理论 量化管理,86,三 猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用绩效考核的办法进行奖励，即每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。 绩效考核很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量和质量都增加了，猎人非常得意。 但是好景不常。过了一段时间，猎人发现：猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。 猎人

47、以去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?“ 接下来你还要怎么办？,激励理论 期望理论,87,四 于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行了汇总、分析，做出了论功行赏的决定。规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。 这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?“ 于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了 接下来你还要怎么办？,企业经营 与管理理论,88,管理学演进的五个阶段： 第一阶段：科学管理 第二阶段：激励机制诞生的阶段 内部竞争激励 第三阶段：绩效考评，论功行赏 第四阶段：利润分离计划和养老金计划 留住人才 第五阶段：员工创业 成就感和自我价值实现。 职业生涯规划，内部创业计划,89,管理学演进的五个阶段： 第一阶段：科学管理 第二阶段：激励机制诞生的阶段 内部竞争激励 第三阶段：绩效考评，论功行赏 第四阶段：利润分离计划和养老金计划 留住人才 第五阶段：员工创业 成就感和自我价值实现。 职业生涯规划，内部创业计划,