第五章公司战略选1.ppt

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1、公司总体战略方案的选择过程,企业战略选择分为两个层次。第一层次是公司总体战略方案的选择，主要过程： （1）根据下属各经营单位的实力及所处行业的吸引力与发展阶段对整个公司进行统筹分析； （2）判断企业各经营单位保持现有战略组合的工作绩效； （3）将预期公司绩效与公司战略目标比较，确定主要绩效差距； （4）判定采用缩小绩效差距的备选战略方案 (5)评价各备选方案，做出战略选择。,企业经营单位战略方案的选择,这是企业第二层次的战略选择。主要过程： （1）分析企业经营单位根据环境要求采取相应战略后可能出现的结果； （2）将预计结果和企业经营单位的战略目标相比较，确定绩效差距和战略重点； （3）判定用来

2、缩小绩效差距和解决战略重点的备选战略； （4）评价备选战略方案，做出战略选择。,第五章 公司战略选择,第一节 战略选择的依据 第二节 增长型战略 第三节 稳定型战略 第四节 紧缩型战略 第五节 公司国际化战略,第一节 战略选择的依据,一、战略选择的原则 择优原则 民主协商原则 综合平衡原则 二、战略选择方法 定性分析法 定量分析法,战略规划矩阵（QSPM模型）,第二节 增长型战略,一、增长型战略的概念和特征 增长型战略也称发展战略、成长战略。是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。,1.增长型战略存在的原因,扩张能使企业获得许多社会效益 获得规模经济效益 当环境中存在新的

3、机会与企业内部条件基本吻合时，企业一般会采取增长型战略 当环境所在行业发生剧烈变化，为了保证企业在变动中不至于处于被动地位，也有必要采用增长战略,2.实施增长型战略的表现形式,发展是企业的主题和战略核心 新产品开发或者产品结构较大的调整 可能会有较大的投资行为 市场扩大 规模扩张迅速 技术进步和创新明显 生产方式和管理方式创新 致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强 业绩扩增非常明显,二、增长型战略的类型,专 业 化 发 展 战 略,多样化发展战略,一体化发展战略,（一）专业化发展战略,专业化发展战略，又称密集型发展战略。是指集中于生产单一产品或服务的战略，指以快于过去的增长速度来增加销售额、利

4、润额或市场占有率。确定这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。,专业化发展战略的主要形式,（1）市场渗透战略。它利用企业现有的目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 （2）市场开发战略。它将现有产品或服务打入新的地区市场。 （3）产品开发战略。它以改进企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售，它是企业创新的一个基本战略。,（二）多样化战略,1.多样化战略的概念 多样化战略又称多元化战略。是指企业同时在两个以上行业内从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。它是企业发展到

5、一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。,2.多样化战略的分类,相关多元化战略,非相关多元化战略,同心多元化战略,水平多元化战略,相关多元化战略,相关多元化战略：是指虽然企业发展的业务 具有新的特征，但它与企业的现有业务具有 战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售 渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或 是相近的特点。根据现有业务与新业务之间 的“关联内容”不同，相关多元化战略又可分 为同心多元化与水平多元化。,同心多元化战略,同心多元化战略：企业利用原有的技术、 特长、经验等发展新产品，增加产品种 类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 同心多元化的特点是原产品与新产品的基 本用途不同，

6、但有较强的技术关联性。,水平多元化战略,水平多元化战略：企业利用现有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是，现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性。,非相关多元化战略,非相关多元化战略：也称为集团多元化战略。企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。,3.选择多元化战略的条件,为了保证企业多元化战略目标能够实现，企业必须围绕以下几点创造条件,（1）多元化企业必须拥有一个超越于具体业务的企业战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略

7、的利润中心。 （2）多元化企业必须在企业层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使企业的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。 （3）多元化企业必须有一个竞争性的企业愿景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。 （4）多元化企业必须培养具有较强凝聚力和控制力的企业文化，使企业能够通过共同的理念减少管理成本，降低管理风险。 （5）企业本身具有拓展经营项目的实力。,为了帮助企业更好地判断多元化是否能够创造股东价值，可以把多元化的条件归结为三个测试： 第一，吸引力测试。 第二，进行成本测试。 第三，更优化测试。,4.多元化战略的优势和劣势,优势 （1）可以使企业获得更多的市场机

8、会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构。 （2）实现多元化战略可以减低或规避经营风险。 （3）企业能够充分利用品牌效应、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多元化的产品和服务。 劣势 （1）管理难度增大 （2）资源分散 （3）影响核心能力的培养,5.实施多元化战略应注意的问题,（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 （2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。 （3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 （4）建立横向组织，协调不同业务单位的联系。,（三）一体化战略,1.一体化战略的概念 一体化战略是指企业充分利用自身在产品（业务）的

9、生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高收入和利润水平，使企业得到发展壮大。,2.一体化战略的分类,纵向一体化,横向一体化,前向一体化,后向一体化,纵向一体化战略,纵向一体化是指企业在两个可能的方向 上扩展现有经营业务的一种发展战略。 包括前向一体化和后向一体化。,前向一体化战略,前向一体化战略指企业向消费它的 产品的行业扩展。,后向一体化战略,后向一体化战略指企业向为它 提供原料的行业发展。,横向一体化战略,横向一体化战略指发展那些与企业当前的 业务具有竞争关系或相互补充、相互支持的 活动。,三、公司增

10、长战略的实施方式,自 我 发 展,战 略 联 盟,并 购,（一）自我发展 自我发展是许多企业发展的主要方法，有时也被称为有机增长，是指公司依靠自己的力量进入新业务或新地区市场。,适宜采取自我发展方式的情形包括,1.企业具有足够的时间从头发展新的业务 2.行业内或地区市场内的现有企业对新的加入者反应迟钝，不会做出激烈的反抗 3.自我发展比并购现有企业花费的成本低 4.企业已拥有发展新业务或者拓展新的地区市场所必需的大多数资源和能力 5.在市场上增加额外的生产能力不会对行业供求产生明显的负面影响 6.自我发展不会与强大的对手发生正面冲突,自我发展的优势,1.这种增长方式成本较低 2.企业能够通过自

11、我开发产品或市场过程积累必要的知识、技能和经验。 3.股票市场更加看重有机增长，而不是并购式增长。自我发展还能够避免并购和联盟过程中所产生的利益冲突和文化冲突问题。,（二）战略联盟,1.定义 战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的公担风险、共享利益的联合行动。战略联盟具有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效等特点。当企业遇到以下情形时，适合选择战略联盟： （1）自我发展经济上不可行，风险较大 （2）合作伙伴间的竞争能力合并可以产生更大的竞争力 （3）利用国外合作伙伴，可以越过进口配额限制、高关税、国家主义的政治利益及文化障碍等因素对企业发展的影响,2.

12、战略联盟的主要运作形式,（1）合资。是由两家或两家以上的企业共同出资、公担风险、共享收益而形成的企业。 （2）共同研究与开发。这是目前企业之间契约性战略联盟的最主要的一种形式。 （3）贴牌生产。一家具有知名品牌的企业如果生产能力不足，往往会选择一个具有剩余生产能力的企业作为合作伙伴，通过战略联盟的方式，使有剩余生产能力的一方为其生产产品，并冠以知名的品牌进行销售。,4.特许经营。联盟范围内的合作各方通过特许的方式组建网络式的联合体，其中一方拥有重要的无形资产，以签署特许协议的方式授权其他各方使用其品牌、专利或专有技术。 5.相互持股。联盟企业各方为了加强相互联系而持有对方一定数量的股份，而各方

13、的资产与人员并不合并。 6.战略外包。也称业务外包，指企业将许多事务性的业务外包给另一家有专有特长的公司，达到精简结构、降低成本、提高效率和效益、增强竞争能力的目的。,3.战略联盟的优势和劣势,优势 1.获得生产和营销上的规模经济性 2.弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足 3.分享销售设施和销售网络 4.集合力量对待共同对手,劣势 1.容易产生职责分工与有效控制的问题 2.联盟各方由于动机和目标不同，在控制战略长期方向、如何从事经营、如何控制现金流和利润、如何保持个性和文化存在冲突。 3.在必要的技能上长期过于依赖另一家企业。,4.组建战略联盟应该注意的问题,（1）根据兼容、能力、投入原

14、则，慎重选择战略伙伴 （2）建立合理的组织结构。战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统的层级结构。 （3）加强沟通 （4）联盟的实施与控制,（三）并购,1.定义 并购是兼并和收购的统称，是企业最常用的一种发展方式。所谓兼并，是指对等的合并，两家企业新创立一家企业，即“A+B=C”；所谓收购，是指一个企业作为收购者收购另一家企业的行为，即“A+B=A”。,2.并购的分类,按照参与并购的行业之间的关系，并购战略可以分为以下几种： （1）横向并购。指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，目的是为了迅速扩大生产规模，降低成本，节约共同费用，提高通用设备使用率，便于采用先进的技术

15、设备和工艺，便于统一技术标准，加强技术管理和技术改造，可以统一销售产品和采购原材料。,（2）纵向并购。指生产和经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购可以分为前向并购、后向并购与双向并购三种。,（3）混合并购。指处于不同产业部门、不同市场，而且这些产业部门之间没有特别生产技术联系的企业之间的并购。混合并购可以降低由于企业长期处于一个行业所要面临的风险，另外，通过这种方式可以使企业的各种资源得以充分利用。,3.并购战略的优势,能够节约时间，迅速进入目标市场 对行业内现有企业或国外市场上的现有企业进行并购，能够帮

16、助企业越过某些壁垒，促进跨行业或跨国发展。 能够发挥协同效应，创造生产协调、财务协同、资源协同及技术协同等方面的利益。 提高生产和经营规模，获得效率和成本优势，提高企业对市场的控制能力。,4.并购战略应注意的问题,通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选择目标公司。 并购后一定要进行并购后的整合，其中包括战略整合、业务整合、组织人事整合、文化整合等。,（1）战略整合。在并购后，必须根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。 （2）业务整合。根据被并购企业在整个体系中的作用及其与其

17、他部分相互关系，重新设置经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作，发挥规模效应和协作优势。,（3）制度整合。如果目标企业原有的管理制度十分良好，收购方则不必加以改变，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。 （4）组织人事整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门安排事宜的人员。 （5）文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面。,第三节 稳定型战略,稳定型战略 稳定

18、型战略是在企业内外部环境制约下，企业使战略规划期内的资源分配和经营状况基本保持在目前水平上的战略。其基本表现是企业的经营方向、业务领域、市场规模以及市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。,一、稳定型战略存在的原因和表现 （一）原因 1.整体的宏观经济环境状况 2.行业技术更新的特点 3.消费者的需求变动情况 4.行业所处的寿命周期阶段 5.行业自身的经济技术特点 6.企业内部实力 7.外部环境为稳定时期 8.当外部环境处于衰退期,（二）稳定型战略的表现 1.资源分配不做大的调整和变动 2.企业的经营方向基本保持不变 3.企业的产品结构不做大的调整 4.没有大的投资或融资行为 5.企业的市

19、场领域变动不大 6.企业的经营业绩维持一定的增长或者趋于稳定,二、稳定型战略的类型,1.无增战略。似乎是一种没有增长的战略 2.维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。 3.暂停战略。即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。 4.谨慎实施战略。如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度步步为营。,三、稳定型战略的利弊分析,（一）优点 1.企业经营风险相对较小 2.能避免因改变战略而改变资源配置的困难 3.能避免发展过快而导致的弊端 4.能给企业一个较好的修整期，使企业积累更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。,（二

20、）缺点 1.如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险 2.特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险 3.稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。,第四节 紧缩战略,一、紧缩战略的概念与特征 紧缩战略也叫防御战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,紧缩战略的特征： （1）对企业现有产品和市场领域实行收缩，实行调整和撤退。 （2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源。 （3）紧缩战略具有短期性。,上海梅山集团1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬

21、等严重困难，第一季度出现巨额亏损。于是，公司从4月份开始实施紧缩战略，狠抓成本控制，停止了九项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使第二季度利润超过1000万元，为下一阶段发展战略提供了保证。,紧缩型战略的适用性,以适应性为目的的紧缩战略。这种战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。 因企业经营失败而实行的紧缩战略。失败性紧缩战略是指由于企业经营失误造成企业竞争地位弱化，经营状况恶化，只有采取紧缩战略才能最大限度地减少损失，保存实力。 以调整为目的的紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好地发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整性紧缩战略的适用条件是企

22、业存在一个回报更高的资源配置点。,抽资转向战略,也叫收获战略。是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好地发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。,抽资转向战略包括三个阶段,收缩阶段。初始的工作是降低规模和成本，主要是削减人员和各种次要的费用开支。 巩固阶段。在此阶段，制定规划，稳定效益较差的企业，使亏损企业扭转亏损局面，进一步巩固第一阶段的成果。 重建阶段。在此阶段，企业经营活动走向正规，经营业务也逐步扩大，企业可以经过一段稳定后，走向成长的战略。,三、放弃战略

23、,即企业卖掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部），或者将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。在放弃战略的实施过程中，通常会遇到一些阻力，包括 1.结构上或经济上的阻力 2.公司战略上的阻力 3.管理上的阻力,四、清算战略,清算战略指企业收到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。,第五节 公司国际化经营战略,一、公司国际化战略的概念 二、公司国际化的原因 三、国际化经营的环境因素分析 四、一般国际竞争战略的选择 五、企业进入国际化市场的方式,一、公司国际化经营战略,公司国际化战略是指从事国际化经营的公司通过系统地评估自身的经济资源以及经营

24、使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。 企业进入国际市场的方式主要有：出口进入、 合同进入、投资进入。,二、公司国际化战略的原因,新的潜在机会 确保有充足的原料供应 确保生产的低成本 利用规模经济优势,三、国际化经营的环境因素分析,（一）国际化环境的内容 1、母国环境 2、东道国环境 （1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）自然环境、社会、人文环境,3、国际贸易体制 （1）关税 （2）非关税壁垒 （3）国际贸易的支付方式,三、国际化经营的环境因素分析,（二）企业国际化的经营分析 1

25、、产业分析 （1）从战略上分析产业结构特征 （2）分析该产业的发展方向及其推动力量 （3）分析该产业的经济特点 2、竞争分析 （1）进出产业的主要竞争者分析 （2）现有产品及服务替代和补充状况分析 （3）现有竞争者的主要策略变化分析,四、一般国际竞争战略的选择,1.产品标准化战略。开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。 2.广泛产品线国际战略。这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化竞争。 3.国际集中化战略。企业选取行业中某一特定的细分市场，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。 4.国家集中化战略。企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其集中于特

26、定的国家市场。,五、企业进入国际化市场的方式,（一）出口进入方式 1、非直接出口进入方式 指国际化经营的企业通过企业所在国的中间商来办理出口业务。主要有两种不同类型的中间商： （1）驻在国内的出口商 （2）国内出口代理人 2、直接代理商或经销商 这一方式是指依靠目标国家的中间商来出口销售产品。,（二）合同进入方式 合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 1、许可证贸易 （1）独占许可 （2）排他许可 （3）普通许可 （4）可转让许可 （5）交换许可,2、特许经营 这是由特许授予人准许被授予人使用它的企业商号、注册商标、经营管理制度和推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给授予人一定的代价，授予人对被授予人以有效的协助，被授予人有义务接受授予人的监督和控制。 3、合作生产 4、管理合同 5、“交钥匙”工程,(三)投资进入方式 1、海外独资经营 2、海外合资经营,