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1、,第五章 行为和结果的衡量,2019/9/4,1,本章主要内容,Part1:衡量结果 Part2:衡量行为,2019/9/4,2,Part1: 衡量结果,2019/9/4,3,2019/9/4,4,被评价者需要重点完成的工作任务主要集中在哪几个领域（关键职责）。 被评价者在每一项职责领域中需要达到的具体目标是什么。 怎样才能知道预期结果的达成情况如何（绩效标准）。,2019/9/4,5,界定职责,通过职位描述搜集与工作有关的信息，划分职责领域。 确定每一项工作职责的相对重要程度。,员工在每一项工作职责方面所花费的时间占总总时间的百分比。 若员工未能履行自己的职责，是否会对其所属工作单位的使命达
2、成产生重大影响。 员工的工作失误是否会产生重大不利后果，未能充分履行职责会导致员工本人或其他人受伤或死亡吗？会导致严重的财产损失吗？会导致时间和金钱上的损失吗？,目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不是决定未来，他是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。 彼得 F. 德鲁克,目标,目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。,确定目标,目標举例,在下季度，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2013年底前， 將女性主管的比例由目前的 20.8%增至25% 下一会计年度中，税后利益不低于6%,哈佛
3、大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：,目标的重要性,二十五年后,二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩,几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，
4、并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。,十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”,目标設定依据,市场 / 同行 / 竞争对手 未完成的目标 顾客意见 越来越重要 组织/部门年度目标 个人岗位说明书 個人发展意愿,目标设置应始终以组织的总目标为依据； 目标设置要统筹方方面面，综合权衡,德鲁克强调，在组织层次上，各级管理人员的目标必须相互衔接、上下贯通。上级必须了解自己要求下属干什么，下级也明白自己需要做出什么成果。,制定组织总目标的八大基本领域：,市场营销 学习创新 人力资源 资本运营 物资资源 工作效率 社会责任 经济效益,制定目标前应搜集的资料：
5、,市场营销,组织现在和未来的新产品、新服务和新市场是什么？ 应该达到什么要的标准和成就？,学习创新,为了摆脱过去，我们应该做些什么新事情？ 什么时候做？ 怎样才能将学习创新转化为现实工作？,人力资源,人力资源供应从哪里来？ 应该做哪方面的开发培训？ 如何实现人力资源的战略性激励和整合？,资本运营,财务资本的供应渠道有哪些？ 如何运作和使用财务资本才能保证企业安全有效地经营？,物资资源,原材料如何供应？ 怎样才能最大限度地发挥机器设备、产房设施的生产力或使用效率？,工作效率,如何整合所有资源以提高组织整体生产率或工作效率？,制定目标前应搜集的资料：,社会责任目标,组织在利益相关者眼中是什么角色和
6、形象？,经济效益目标,为什么组织目标不是“利润最大化”而是保证企业健康持续发展“必要的最低利润率”？,在组织多元的目标体系中，各个关键领域之间的目标要进行平衡，包括主要的社会性目标与必要的经济性目标之间的平衡、短期需要与长期利益之间的平衡等。 目标不转化为行动就不是目标，而是梦想。,制定目标前应搜集的资料：,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,逐层设置目标,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。,与组织目标直接相关程度高,绩效目标的设定和分解,剥洋葱法,树干代表大目标 每一个树枝代表小目标
7、 叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事,多树杈法,小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现,目标设定的基本模式,1、自上而下细分解 2、自下而上讲民主 3、上下结合要贯通,最高 管理层,中层主管 经理 ,基层主管 科长、主任、职员 ,2019/9/4,21,具体并且清晰。 富有挑战性。 能够达成共识。 重要。 有优先顺序。 有时间限制 可达到 经过充分沟通 灵活 数量有限,良好目标应具备的特征,目标设定的Smart原則,Specific 清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度 Measurable 可进行质量和数量的衡量 Attainable 目标
8、具有挑战性但能夠实现 Result-based 以结果为导向的 Time-specific有具体时限的,2019/9/4,23,确定绩效标准,质量：目标完成的如何。 数量：产出情况多少。 时间：要在预定的期限内完成，严格遵循时间表、工作周期以及最终完成期限。,标准可以涉及某一个具体目标的多个方面，如数量、质量和时间等。,2019/9/4,24,与职位相关。 具体、明确、可衡量。 容易衡量。 有意义。 现实并且可达成。 能够定期审查。,良好绩效标准应具备的特征,Part2:衡量行为,2019/9/4,25,2019/9/4,26,确定胜任能力：区别性胜任能力和临界性胜任能力。 找到一些指标判断某
9、人在多大程度上具备胜任能力。 选择合适的评价体系：相对评价体系和绝对评价体系。,27,胜任能力与胜任能力指标,胜任能力,指标,指标,指标,指标,指标,为下属完成项目提供支持,询问员工工作之外的生活福利状况,鼓励下属完成既定的目标,注意了解员工的个人情况,尊重员工的工作和家庭生活,2019/9/4,28,对胜任能力的定义。 对一个人有效地展示出某种胜任力时可能观察到的一些具体行为指标所做的描述。 对一个人不能有效地展示出某种胜任力时很可能会发生的一些具体行为所做的描述。 开发某种胜任能力的建议清单。,描述一种胜任能力时要包含的要素,2019/9/4,29,相对评价体系和绝对评价体系,简单排序法
10、由一线主管或专业考评人员依据自员工的绩效表现将某个群体（班组、车间或团队）成员个人的绩效水平，从佳到差予以简单排列。,甲：2+1+4=7 乙：1+2+1=4 丙：3+4+3=10 丁：4+3+2=9 绩效总排序：乙、甲、丁、丙,相对评价体系,交替排序法 事先列出员工名单，考评时先从所有员工中选出绩效最好的和最差的分别排在第一位和最后一位，接着再从剩下的员工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒数第二位，以此类推。,金陵十二钗心计排名,例：交替排序法,贾元春,巧姐,王熙凤,贾探春,薛宝钗,林黛玉,史湘云,妙玉,秦可卿,贾惜春,李纨,贾迎春,配对比较法 员工的上级管理者需要系统地比较每一位员工和其他所
11、有员工之间的绩效强弱关系，需要对员工进行配对比较的次数可通过公式计算： n*(n-1)/2,例:配对比较法,标杆比较法 首先在组织中选取在各个考评绩效维度上有典型表现、据有广泛可比性的代表性员工作为标杆，然后分考评绩效维度将每位被考评员工与“标杆”进行比较。,例：标杆比较法,(Benchmarking Management) 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高
12、的过程。,什么是标杆超越,标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习； 标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准； 该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法； 注重比较和衡量,标杆超越可以分解以下几个内容：,标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。它包含“标杆”和“超越”两个阶段。,组织内部标杆,简单明了 成本低、方便快捷，操作容易,业内竞争标杆,以直接竞争对手为标杆 以业内公认的优秀组织为标杆,最佳学习标杆,不局限于行业内 以变革和创新来完成超越,三种基本标杆的选定,案例：美孚公司选定的三个标杆,速度提升：潘克斯公司分工细致、
13、配合默契、高效快捷 微笑服务：丽嘉酒店温馨、笑容甜美 客户安抚：“家得宝”公司回头客大王,美孚公司由约翰.洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国德克萨斯州爱文市，是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商，同时也是是世界最大的炼油商之一， 早在1992年收入就高达670亿美元。1999年和埃克森石油公司合并，更名美孚艾克森公司。,找出需改进的项目：速度提升、微笑服务和客户安抚并选定标杆：,加油站年平均收入增长了10%以上，2005年美孚艾克森公司利润为361亿美元，是沃尔玛、通用、雪佛兰、福特四家公司的利润总和。随后，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首
14、位 。,1990年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率） 01-美国-5,8033亿美元 02-日本-3,0522亿美元 03-德国-1,5470亿美元 04-法国-1,2198亿美元 05-意大利-1,1045亿美元 06-英国-9946亿美元 07-加拿大-5827亿美元 08-西班牙-5115亿美元 09-巴西-4650亿美元 10-中国-3878亿美元 1992年北京GDP为709.1亿美元，上海为202.07亿美元，天津为74.55亿美元，重庆为83.65亿美元,强制分布法 按照一定的分布曲线进行绩效等级考评，即考评者事先确定绩效分布状态，将被考评者以绩效优劣强制分配
15、到应有的绩效等级中。,强制分布法,卓越,优秀,无法接受,高标准,有改进余地,五级正态分布,强制分布法,卓越,优秀,无法接受,高标准,有改进余地,五级偏态分布,2019/9/4,45,优点：首先，这些评价体系通常比较容易解释；其次，这些体系得出的评价结果一目了然；再次，能够比绝对评价体系更好地控制评价者的偏见和容易出现的偏差。 缺点：对员工的评价基于和别人的绩效比较，无法对员工提供有用的绩效反馈；其次，最终数据建立在排序的基础上，无法了解员工之间的绩效差别到底有多大。,相对评价体系的优缺点,评语法 由员工的上级写一份评语，描述每一个员工的优点和缺点，同时对他们提出相关改进建议。,绝对评价体系,行
16、为核查清单法 事先将与考评绩效相关的所有典型行为陈述列成一个清单，即考评对照表。在考核评估时，考评者只要对照选出其中最能体现员工的实际绩效状态或行为表现的陈述，即可形成相应的考核评语。,2019/9/4,48,图52：行为核查项目举例,1 从不,5 总是,4 绝大多数时候,3 经常,2 有时,员工准时到公司上班,2019/9/4,49,运用频率和数量尺度的核查清单标杆,2019/9/4,50,运用频率和数量尺度的核查清单标杆,2019/9/4,51,在核查清单中 可以用在评价和同意尺度上的若干标杆,2019/9/4,52,在核查清单中 可以用在评价和同意尺度上的若干标杆,关键事件法 对员工在工
17、作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为进行事例收集的一种方法。,2019/9/4,54,汤姆.琼斯的绩效表现,一位有学习障碍的二年级学生在写作方面遇到了困难。他的父母想为他申请一台笔记本电脑。于是，汤姆.琼斯订购了一台电脑并将其交给了该学生的老师。但他却并没有对这个孩子、孩子的老师或其父母提供任何培训。因而，这位学生也从来没有使用过这台电脑。,2019/9/4,55,优点：上级管理者集中关注员工的工作行为而非其个人特征。 缺点：费时间、难以数量化。,2019/9/4,56,对关键事件衡量法的改进1：一方面收集关键事件，另一方面，以尺度(如行为核查清单)的形式将关键事件提交给员工的上级管理
18、者。,非常同意,非常不同意,不同意,不确定,同意,能够有效解决有特殊需要的学生的学习需求,2019/9/4,57,对关键事件衡量法的改进2：以“适应性/灵活性”这一胜任能力为例。,图等级评价尺度法 要求每种答案（行为评价等级）都能得到清晰的定义，达到即使是一位外部人员也能很清楚地解释评级等级的地步，还要求上级管理者和员工都能够理解评价等级。,对关键事件衡量法的改进3：使用行为锚定等级评价法,2019/9/4,59,例,评价项目经理绩效的图等级评价尺度法： 项目管理意识是指设计项目管理规划、调整现状、按照预算开展工作、在预算范围内交付项目等方面的知识。请用下面的评价尺度来对* 的项目管理意识作出
19、评价：,找出工作中比较重要的所有维度 找出一些关键事件来描述员工在每个维度上属于低等、中等、还是高等 为每个关键事件赋一个数值,行为锚定等级评价法是在图等级评价尺度法中采用关键事件作为锚定标杆的方法。,2019/9/4,61,例,2019/9/4,62,例：对审计员工绩效的评价,会计和审计标准或理论方面的知识：技术基础、在工作中运用知识的情况、找到问题领域以及在理论和实践之间进行权衡的能力。,2019/9/4,63,图等级评价尺度法的要求,每一类答案的意思是清晰的； 对评价等级作出解释的人能够清楚地说明希望得到那种答案； 对评价者来说，需要接受评价的绩效维度的定义是清楚的。,关键绩效指标（KP
20、I-Key Performance Index）是基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而成的一套绩效考核评估指标体系。,KPI,KPI的特点,少而精 与组织愿景一致 可控性,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,战略导向原则 80/20原则 SMART原则 可行性原则,KPI 制定原则,Specific Measurable Attainable Relevant Time-specific,KPI指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时
21、，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,KPI的基本来源有两个，一个来源于组织或部门总目标，指标要体现少数关键工作职位对实现总绩效目标的贡献份额，按这种方法选择和确定KPI，称作组织功能分解法（function analysis system technique, FAST）； 另一个是来源于业务流程最终目标，指标要反映少数关键工作职位对流程终点客户价值的支持或服务权重，按这种方法选择和确定KPI，称作工作流程分解法（process analysis system technique,
22、PAST ）。,绩效指标来源一：公司战略和部门目标（FAST）,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解,1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,绩效指标来源二（PAST）：,通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额，提炼出促使成功的关键绩效模块，将总目标按照事业单元、工序环节、或业务流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择、确定KPI。,KPI1 车间工序,单位成本,KPI6,KPI2 工程技术,组织总目标或客户最终价值,时
23、效模块,服务模块,效用模块,产品模块,KPI3,KPIS分解,示例：绩效指标分解,KPI4,KPI5,KPI7,KPI8,合格率,基本设计思路,某公司KPI的分解与确定,典型案例,在通信设备制造 领域成为世界级 领先企业,人与文化,制造精良,市场领先,利润增长,客户服务,技术创新,组织氛围,文化建设,核心能力,研发有效性,市场响应,产品多样性,质量改善,物料管理,供应商管理,项目管理,客户培训,服务质量,市场竞争力,品牌形象,营销网络,市场份额,收入管理,资产管理,成本管理,两种KPI选择方法,标杆基准法,历史经验法,基于历史经验，对引领企业经营获得巨大成功或导致失败的关键要素进行剖析，从中提炼出若干关键成功要素，由此选择和确定KPI。,权重确定方法,经验法，即根据历史经验数据和专家直觉判断来确定各指标的权重。 特点：简易，成本低，适用于有完善绩效考评经验和雄厚专家治理团队的组织。 小组判断因子统计法，即由包括HR工作人员、评估专家和其他相关人员组成评价小组，分别对各指标按照一定的权重标准打分，最后根据频数折算成权重分值。,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。,C,B,A,D,E,考核等级分布示意图,A（优秀）占10%，B（良好）占15%，C（中等）占50%，D（合格）占15%，E（较差）占10%。,（基 准）,权重及标准确定,