领导者与决策计划组织及控制.ppt

《领导者与决策计划组织及控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导者与决策计划组织及控制.ppt（61页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、浙江谢氏控股集团有限公司,领导者与决策、计划、组织及控制 内训课程 2012年6月,管 理 管理： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 管理的基本职能： 计划、组织、领导、控制,决策的含义 广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。 狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。 特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。 一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。,领导者就是不断的做

2、决策,决策遵循的原则： a.决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。,决策的原则,b.决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。,c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈 如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 领导者还

3、必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。,目标明确，迅速行动,此地无水，换地方挖,决策的实施不到位,财宝在哪里？,坚持到底才有收获！,决策中的大忌图解,闭门造车,a.按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策； b.按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策； c.按决策是否重复，分为程序化决策和非程序化决策； d.按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和在未完全确知条件下的决策； 完全确知条件下的决策 风险型决策 在未完全确知条件下的决策（不确定型决策）,决策的类型,决策的影响因素,外部环境： 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教

4、育环境 价值因素（内部环境）： 价值观念 价值系统,决策的合理性 1.合理性的含义 客观上、主观上、认识上、对组织的、对个人的、“最优的”、“满意的”、“合理的” 2.合理性的判断方式： 事实判断与价值判断 3.判断的先决条件 4.评价合理性的方法,决策的合理性,目标的生成 个人目标与组织目标 企业的目标一般分为战略和战术目标以及方案、任务等，个人服从组织目标。 单一目标与多目标 个人或组织的目标可以是单一或复合型 目标的递阶结构 根据组织的战略，派生出战术、方案、具体任务等分层次的目标，他们相互联系、支持、从属 目标的属性 目标必须符合公司的战略，合理、可分解、可量化、可细化、不能细化就标准

5、化 目标的作用指引方向,决策的目标,目标合理有动力,方向不对，易犯错,决策的方案设计与选择,方案设计与选择的方法 1.经验法 2.实验与模拟法 3.研究、分析法,经验法,模拟法,分析法,收集设计信息,初步拟定方案大纲,评价和选择方案大纲,进行方案详细设计,方案设计与选择程序图,决策方法,头脑风暴（智力激励法）； 特尔菲法（专家调查法）； 教育交流法； 集体磋商法； 成本效益分析法；,头脑风暴,集体磋商,专家调查,成本效益分析,教育交流法,确定性决策和非确定性决策方法： 等可能性法 保守法（小中取大） 冒险法（大中取大） 乐观系数法（折中） 最小最大后悔值法,决策方法,等可能性法,保守法,冒险法

6、,乐观系数法,计 划 计划的概念： 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 计划的原理： 1.限定因素 2.承诺性 3.灵活性 4.权变,1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。 4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。 5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。 6.程序：处理问题的例行方法与步骤。 7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。 8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综

7、合计划。 9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。,计划的表现形式,计划一般分为三个层次： 战略层 管理层 业务（操作）层,计划的作用与层次,计划的作用： 管理活动的目标和方向 降低风险、掌握主动的手段 制定控制标准的依据 减少浪费、提高效益的工具,计划的工具8W1E,计划工具 “ 8 W 1E” 1.Who 谁做？ 2.For whom 为谁？ 3.Why 为何做？ 4.What 做什么？ 5.Where 何地？ 6.When 何时？ 7.How 如何？ 8.How much多少？ 9.Effect 效果？ 非常有用的工具箱，综合了 5W1H1E的计划工具，还可以在控

8、制中用到，检视自己和他人的工作。,送工具啦！,计划的程序,戴明环/PDCA工具 Plan计划 Do实施 Check检查 Action效果,计划的一般程序： 确立目标 拟定方案（两个以上） 确定方案 贯彻实施 追踪检查 反馈提升,计划制订与PDCA,计划的一般程序： 确立目标 拟定方案（两个以上） 确定方案 贯彻实施 追踪检查 反馈提升 与右图对比，我们发现PDCA循环与计划的制定步骤在某种意义上的一致性。,PDCA与解决问题,计划的方法,运筹学 经济计量模型 投入产出分析 预测学 滚动计划法 线性规划法 网络分析法（PERT） 甘特图法（条状图） 计划制定有多类方法可以采取，上述几种都是制定计

9、划时可采用的方法。,PERT,甘特图示例,管理工具目标管理（MBO）,目标管理(Management by Objective,MBO) 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。,目标管理目标的分解过程,社会经济的宗旨,任 务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,自下而上的方法,自上而下的方法,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,高层主管,中层主管,

10、基层主管,战略,目标管理目标的层次,战略制订工具SWOT分析模型,SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 优势Strengths 劣势Weaknesses 机会Opportunities 威胁Threats SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。,SWOT因素分析例表,SWOT因素分析基准原则,某袜厂SWOT策略制订示例,SWOT策略制订互动,以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订,SWOT，

11、我的作业,战略分析工具波士顿矩阵,波士顿矩阵 （Boston Consulting Group, BCG） 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）； 问题型业务（Problems，指高增长、低市场份额）； 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）； 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。,波士顿矩阵运用,波士顿矩阵分析结果运用一般原则： 明星型业务 加大投入、全力发展 问题型业务 分析前景，改变策略 现金牛业务 降低成本、尽量提升利润和现金流 瘦狗型业务 收缩或战略转移,课堂互动题： 以我们谢氏控股集团为例，进行波士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀

12、咖啡 4.宾馆 5.物业公司,战略分析工具PEST分析模型,PEST分析模型（PEST Analysis） 政治Political 经济Economic 社会Social 技术Technological PEST分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,典型的PEST

13、分析,组 织 组织的概念 组织 按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。 组织职能 将一定的人员有系统、有结构的安排在一起活动，以达到某些特定目的。,1.共同目标,组织的构成要素,2.协作意愿,3.信息沟通,组织结构的基础,1.组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。 这将构建一个基本的指挥链条。 2.组织中将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。 这将导致组织决策、专业化程度和分工的方式有所区别。 3.跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。 这将导致组织的信息沟通方式有所区别。,组织结构示意图,组织结构设计,组织结构设计的评价变量 1.结构变量 正规化与

14、专业化程度及方式 职权层级、幅度与职权类别（直线与参谋） 集权化与分权化 职业化程度 人员比率 2.情景变量 组织规模 技术状态 环境 目标与战略 组织文化,组织结构设计的原则 1.系统整体 2.精干高效 3.统一指挥 4.弹性灵活,组织结构设计的横向和纵向系统 1.组织权力关系 2.组织联系系统,组织结构设计,组织结构设计的步骤 1.职务设计 2.部门划分 3.结构形成,常见的组织结构类型 1.直线结构 2.职能型组织结构 3.直线职能型组织结构 4.矩阵式组织结构 5.事业部制组织结构 6.模拟分权结构 7.网络式组织结构,控 制 控制 按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进

15、行对照检查，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。,控制的含义,1.控制与计划的关系 计划为控制提供了衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证； 计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是指导计划的实施；管理者获取整个组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，这些信息大多数是通过控制过程得到。 一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。因此在选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。 控制工作本身也必须要有一定的计划，如确定控制的过程、控制的内容等，都必须进行一定的计划。 2.控制的特点 获得信息、发现不足、改进优化 计划指标转化控

16、制指标，有人或机构担当控制职能 控制包含三个基本步骤，即确定标准、衡量工作绩效、纠正偏差 适时变化，保证系统性和稳定性 分析和解决问题，纠正偏差 积累和突破，实现创新,控制的必要性与原理,控制的必要性 1.环境的复杂性 2.组织的复杂性 3.管理者的失误 4.管理者的责任,控制的原理 1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理 4.例外情况原理 5.直接控制原理,控制是为了少走弯路、达成目标,控制的模式,控制的类型 1.前馈、现场、反馈控制 2.直接和间接控制 控制的方法和技术 1.预算控制 2.审计控制 3.其他 统计报告法 比率分析法 计划评审法 线型规划法 ,目标的达

17、成来自控制,控制的程序与工具,控制的程序 1.制定标准 2.衡量工作绩效 3.纠正偏差,控制的工具 1.管理信息系统（MIS） 2.企业资源计划（ERP） 3.制造资源计划（MRP） 4.客户关系管理系统（CRM） 5.人力资源信息系统（HRIS）,制定标准,衡量绩效,纠正偏差,控制工具的计算机网络技术化,失误原因分析工具5M1E与因果图,5M1E 1.人（Man） 2.机器（Machine） 3.材料（Material） 4.方法（Method） 5.测量（Measurement） 6.环境（Environment） 因果图（石川图/鱼骨图） 现场作业问题 人机料法环测 管理类问题 人事时地

18、物,因果图,企业管理通识之缩写短语,企业形象识别系统(CIS，Corporate Identity System) 竞争情报系统（CIS，Competitive Intelligence System） 国际标准化组织（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000) 工业工程（IE，Industrial Engineering） 团队精神（TEAMWORK协作、信任、奉献） 平衡计分卡（BSC，Balanced ScoreCard）关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator) 品质控制（QC，QUALITY CONTROL） 品管圈，品管小

19、组活动（QCC，Quality Control Circle解释QA品质保证QS品质体系） 准时制生产（JIT，Just In Time丰田的零库存、消除无效劳动、看板管理、销售拉动式及订单生产与柔性制造、不断优化的质量与制造体系） 精益生产（LP，Lean Production，JIT的深化） 流程重组或流程再造（BPR，Business Process Reengineering），核心竞争力与学习型组织，斜坡球体论与日清机制，走动式管理 六西格玛（6,Six Sigma,3.4个PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神） 复习： 戴明环PDCA，PERT(网络分析法),PEST（政经社技）

20、,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目标管理与管理层收购,领导者要掌握的管理原理,1.马太效应(Matthew Effect) 新约马太福音中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是

21、少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”,启示： 在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。 企业需要不断的向市场中的强者学习、靠近，才有持续发展的机会。 贫者越贫，富者越富，一步领先，步步领先,2.标杆管理 (Benchmarking,BMK标杆分析法/基准化分析法) 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者（行业领先者）进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。,启示： 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 可以从标杆那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应

22、的赶超目标。 作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。,3.破窗效应(破窗理论/Break Pane Law) 美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)进行实验，两辆一样汽车，一辆停在中产阶级社区，一辆停在相对杂乱社区。停在杂乱社区那辆车牌摘掉、顶棚打开，当天就被偷走；放

23、在中产阶级社区那辆一个星期也在，后来辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时就被偷。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。,启示： 任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展；偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多

24、的窗户玻璃”，极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。,4.羊群效应(从众心理/Herd Behavior) 羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。,启示： 对他人的信息不可全信也不可不信

25、，凡事要有自己的判断； 出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！,5.华盛顿合作定律(Washington Company Law) 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。 类似寓言：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”,启示： 坚持向管理要效益的方针，从建立制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台。,6.彼德原理(The Peter Principle) 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他

26、所不能胜任的职位。 启示： 业绩只代表他在目前职位上的能力，不代表他对未来职务掌控的能力；能力来自有准备的训练和积累，更高的职务不一定合适奖赏业绩优秀者；任职者需要要对个人的能力有清醒的认识，切勿坐上超越能力范围的职位。,7.蝴蝶效应(The Butterfly Effect) 1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。 启示： 一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变；一个坏

27、的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。,8.飞轮效应(Flywheel Effect) 为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。 启示： 在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开

28、头难，努力再努力，光明就在前头。,9.皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚并娶她为妻。后人就把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应。 启示： 皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。,10.光环与恶魔效应(Halo & Devil Effect) 光环效应，一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。 恶魔效应，对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。 启示： 不因印象以偏概全、不以貌取人，冷静理智的全面看待人或事物，是领导者应该具备的基本意识。,谢谢大家！,