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1、Effective Management Thinking Process 理性管理思维流程,Effective Management Thinking Process,杰出人物,判断,决定,分析,预测,1、初步了解理性管理思维流程。 2、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。 3、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。 4、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。 5、认识到常见的思维误区。,Effective Management Thinking Process,本节目的,什么叫EMTP？,决策制定,原因分析,情景分析,计划分析,
2、Effective Management Thinking Process,Effective Management Thinking Process,主动管理与被动管理,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,流程的定义 :流程是指能够产生某种结果的一系列的任务或行为 组织是有许多种流程组成的 流程管理=成功的关键 对流程的控制即主动管理 流程的种类, 个人的思维差距决定实力差距,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,知识 + 信息 + 经验,有效,信息收集、分类
3、、体系化、 分析、确认 EMTP,让我们重视Process!,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,Effective Management Thinking Process,有意识 无竞争力,无意识 无竞争力,有意识 有竞争力,无意识 有竞争力,竞 争 力 培养 模 型,EMTP能力的培养,Effective Management Thinking Process, 感情用事, 对眼前现象的处理-大概大概, 跟着感觉走,让我们拆除思维的壁垒!,Effective Management Thinking Process,教育目标
4、, 培养能够正确判断和分析形势的能力。, 培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、 验证能力。, 培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分析能力。,培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的危险因素的预测能力。, 培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。,Effective Management Thinking Process,Effective Management Thinking Process,循序渐进的学习,灯塔,Fundamental Situation Analysis Process,基础性情景分析,FSAP Situation Analysis Process,杰出
5、人物,如果有值得关注的事情,进一步详细了解情况,制定需要做的事情,按照顺序进行处理,FSAP Situation Analysis Process,事例研究,2001年9月11日（8：48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市长。希望对此进行分析处理。 （各小组限定10分钟）,FSAP Situation Analysis Process,何谓“情景分析”法？,确定“当前主要问题是什么？”时使用的方法 针对某个情况，明确定义什么是需要解决的问题。 收集信息将问题进一步的细分 确定各问题解决之间的先后顺序 防止在解决问题的先后顺序方面犯错误 集中有效地利用自己所拥有的能力、时间和费用,概
6、念,效果,FSAP Situation Analysis Process,情景分析的效果,积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。 你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪些是最重要的事项并不清楚。 情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。,FSAP Situation Analysis Process,信息的收集 Activity:Bull eyes,FSAP Situation Analysis Process,基础性情景分析步骤,oncers 困 惑？,pecifics 细 分
7、？,riorities 排 序？,FSAP Situation Analysis Process,Activity,明确所面临的问题 是谁的问题 谁是情景分析的流程专家 进行小组讨论 流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题 听取有关事件的各种信息并找出关键环节 问：“应该首先处理哪件事情？” 准备汇报你所做的努力,Structured Situation Analysis Process,结构性情景分析,SSAP Situation Analysis Process,“结构性情景分析”的流程,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 1,设定主题,确定关心的问题,搜集
8、有关信息，细分问题,设定解决关心问题的对策并排序,确定所使用的思维流程,案例分析,C电子生产组最近在发生什么事情？请从负责生产的管理人立场进行分析处理。,SSAP Situation Analysis Process,“应该从什么立场上分析情况”? 要明确地记述。 主题C电子生产组的人力管理负责生产的管理人。,STEP 1,设定主题,尽量用一篇文章记述关心的问题 Point - 三个原则罗列 （多提问、不批评、多讨论）,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,关心问题,辞职人员增加 补充人力 改善生产设备 职员情绪低落 比较竞争企业，提高工资 .,P
9、oint-从负责生产的管理人立场上重新研究,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 3,搜集有关关心问题的信息，并细分问题,Point-信息分类是制定解决方案的主要依据,分析关于关心问题的具体事实，并细分为可以进行处理的单位,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 4,设定解决关心问题的对策,Point-寻找必须要做的具体事项,如何解决已明确提出的关心问题,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 5,确定解决对策的处理方法,考虑解决课
10、题的影响程度（I），紧急程度（U）、 发展趋势（T）等，决定先后顺序,I,U,T,位,Point-检讨解决方案能否解决主题进行反馈,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,SSAP Situation Analysis Process,主题: C电子生产团队的人力管理 立场: 生产主管,结构性情景分析方法,SAP Situation Analysis Process,案例分析,“本的困惑”,(课题）读完事例后，请从本的立场出发，对所发生的情况进行整理、分析。 （发表）利用 Chart发表 （时间）40分钟,利用案例进行SAP练习,参照运用SAP时使用
11、的提问,Fundamental Cause Analysis Process,基础性原因分析, 当事情出现问题时, 了解问题所在, 调查整理相关的必需信息, 找出可能的原因,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,杰出人物, 采取相关措施,何谓原因分析法?,针对“为何会这样”、“原因是什么” 等，进行有效利用的流程 出现原因不明的麻烦时 收集分析原因必需的事实 推断最为可能的原因 有效的验证并寻求真正原因的分析流程 不要忽略原因去制定对策 可以避免对所有推断的原因树立对策 查明真正的原因,概 念,效 果,FCAP Fundamental Cause An
12、alysis Process,广义的问题就是偏差，所谓偏差就是理想/预期/标准的状态(Should)与现状/现实(Actual)之间的差异。 为了采取有效措施，必须寻找原因。,何谓问题?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,反向偏差,何谓问题 ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,正向偏差,起始偏差,持续改进,原因分析方法介绍,原因,比 较 法,专家/ 经验法,试 错 法,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,家里的灯不亮了！,Activity:Lights Ou
13、t ?,Activity:Lights Out ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,采取措施,Activity:Lights Out ?,Activity:Lights Out ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,方法类别,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,基础性原因分析步骤,roblem 问题？,omparison比较？,lues 线索？,ause 原因？,比较分析法逻辑,对象,对象,对象,FCAP Fundamental Cause Analysis
14、 Process,比较内容,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,关 键 提 问,Problem Comparison Clues Cause,什么事物出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的？,线索提供了什么可能的原因？,关键提问,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,Structured Cause Analysis Process,结构性原因分析,基础性与结构性方法比较,SCAP Structured Cause Analysis Process,案例分析,
15、M传呼机 公司案例,SCAP Structured Cause Analysis Process,对象 美女聚会,问题 胖子的干扰,确定问题,STEP 1, 什么对象发生了什么问题?,案例 对象：B-9机型 , 问题：间断性接受信息，直至完全失效,结构性原因分析方法,SCAP Structured Cause Analysis Process,描述观察到的事实,STEP 2,以3W1H描述发生问题的对象的各个方面并注意以下要点：,尽量具体 不要用想法或推测来替代事实 通过不断的提问获取具体的相关信息 特别关注时间方面的提问,描述观察到的事实,STEP 2,WHAT（什么） 问：“什么对象（事物
16、、产品、流程）出了问题？” 问：“到底出了什么问题？” WHERE（哪里） 问：“出问题的对象在地理位置的哪里？” 问：“问题出在这个对象的哪一部位？”,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、问题对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿
17、区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,描述观察到的事实,STEP 2,WHEN（时间） 问：“问题第一次是什么时候发生的？” 问：“问题发生在对象生命周期（流程）的什么阶段？” 问：“问题是以哪种形式出现的？” MAGNITUDE（程度） 问：“对象的损坏程度有多大？” 问：“有多少个对象（事物、流程、产品）出现了问题？” 问：“发展的趋势怎样？”,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周
18、期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,寻找比较对象,STEP 3,以3W1H为观察到的事实的各个方面寻找比较对象并注意以下要点：,为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象 比较对象
19、应尽可能的接近和相似 比较对象应合乎逻辑 并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象 比较对象不应发生同样的问题,STEP 3,寻找比较对象,WHAT（什么） 问：“还有什么最相似的对象（事物、产品、流程）可能出现同样的问题，但事实上却没有发生？” 问：“同样的对象还可能出现其它哪些相似问题，但却没有出现？” WHERE（哪里） 问：“出问题的对象还可能在其它什么地理位置，但事实上却没有？” 问：“问题还可能出现在这个对象的其它哪个部位，但事实上却没有？”,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在
20、对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、,STEP 3,寻找比较对象,WH
21、EN（时间） 问：“在问题发生之前，还有可能在什么时间发生同样的问题，但事实上却没有？” 问：“问题还可能发生在对象生命周期（流程）哪一个更早的阶段，但事实上却没有？” 问：“问题还可能以哪种形式发生，但事实上没有？” MAGNITUDE（程度） 问：“对象的损坏程度还可能是多大，但事实上不是？” 问：“还可能是多少个对象（事物、流程、产品）出现了问题，但事实上却不是？” 问：“还可能出现那种发展趋势，但事实上却没有？”,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、
22、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比
23、率低于1% 10、不变、变好,找出不同点,STEP 4,比较观察到的事实和比较对象的各个方面寻找不同点并注意以下要点：,每次只涉及一对事实/比较对象 从观察到的事实的角度来寻找不同点 不能只是复述观察到的事实 避免假设 尽可能的深入研究寻找不同点 暂不考虑程度方面（我们将在以后的部分考虑）,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机
24、型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好,1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不同点,3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、
25、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点,找出相关变化,STEP 5,相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关，寻找相关变化注意以下要点：,关注不同点 注意变化的日期和时间 避免推测 “时间”不同=变化,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机
26、型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好,1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不同点,3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、
27、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点,1、没有 3、没有 5、检测以后进入市场 6、没有 7、没有,检测时,找出可能原因,STEP 6,可能原因是结合不同点和相关变化的合理推断，推断可能原因注意以下要点：,研究所有线索（不同点和相关变化） 不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释 在此时不要对可能的原因下结论,SCAP Structured Cause Analysis Process,结构性原因分析方法,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3
28、、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院
29、4、外壳、发音器,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好,1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不同点,3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点,1、没有 3、没有 5、检测以后进入市场 6、没有 7、没有,检测时,由于滑动开关设计有问题、灰尘进入滑动开关，导致接收功能损坏,检验可能原因,STEP 7,通过逻辑循环分10次检验可能原因，检验可能原因注意以下要点：,用怀疑的眼光进行检验 彻底地检验每一个可
30、能的原因 跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节（在工作表中将所有的检验记录下来） 如果需要可以寻求专家的帮助,检验可能原因,STEP 7,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4
31、、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好,1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不同点,3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点,1、没有 3、没有 5
32、、检测以后进入市场 6、没有 7、没有,检测时,由于滑动开关设计有问题，灰尘进入滑动开关，导致接收功能损坏,Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y,核心原因 “验证” True Cause,STEP 8,验证最可能原因,验证的方法类型 提问研究 观察分析 实验验证,挑选最佳的验证方法 最具概括性 损失最小 成本最低,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是
33、什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,检验问题的可能原因,1,2,3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证：观察、实验、重新设计,5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型,8、只是信号接收 9、20% 10、变坏,1、B-7机型 2、其它质量问题,3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器,5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型,8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好,1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不
34、同点,3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点,1、没有 3、没有 5、检测以后进入市场 6、没有 7、没有,检测时,由于滑动开关设计有问题，灰尘进入滑动开关，导致接收功能损坏,Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y,问题解决,剔除可能,暂定对策,纠正对策,适应对策,长久对策,确定可能,树立对策,Point 实施对策前，应考虑难易度、费用、效果等,麻烦的认识,分析、查明原因,确定真正原因, Marathon饮料公司案例,(课题) 阅读案例，调查相关信息 推断并验证原因，找
35、出真 正的原因。 (发表) 使用Chart发表 (时间) 90分,基于案例的 CAP 练习,案例分析,参照CAP有效提问,CAP Cause Analysis Process,Fundamental Decision Making Process,基础性决策制定,FDMP Fundamental Decision Making Process,如果有需要做出决策的事情（必须的决定/决断/选择） 明确准备决策的事项 制定决策所需的标准 按照标准评价各种方案 做出决策后分析是否存在其它问题 做出最终决策,杰出人物,何谓“决策制定”？,是关于“怎么做才好”、“想要决定一种好方法”所要利用的流程 明确
36、到底需要对什么问题决策而制定方案 明确地制定选择标准 制定几种预备方案 包括对风险做出评价，选择最佳方案的分析程序 能够做出均衡的决策 能够避免越过方案或者只考虑方案有利方面的陷阱 避免讨论和思考的脱节，能够有效地做出决策,概念,效果,FDMP Fundamental Decision Making Process,FDMP Fundamental Decision Making Process,基础性决策制定步骤,urpose 目的,riteria 标准,lternatives 选择,isks 风险,Purpose Criteria Alternatives Risks,我们的目标是什么？,
37、决策成功的必备因素是什么？,备选方案有哪些？哪个备选方案与标准最相符？,什么问题可能导致决策的失败？,FDMP Fundamental Decision Making Process,关键提问,Structured Decision Making Process,结构性决策制定,基础性与结构性方法比较,SDMP Structured Decision Making Process,SDMP Structured Decision Making Process,案例分析,办公场所的选择案例,描述决策目的,STEP 1,以“为了做出决策”的形式记述 必须具体记述准备做出决策的事项 包含行动、对象、
38、详细描述3个要素,决策事项 为了新开客服中心，在旧金山租用办公室,Point 对复数以上的决定进行分离，应该提高对可否决定的标准 考虑决策的假设条件,SDMP Structured Decision Making Process,结构性决策制定方法,决策制定工作表,决策目标描述：为开设客服中心，在旧金山租办公室,备选方案,A：,B：,C：,决策标准,限制条件,期望要素,权重,信 息,信 息,信 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,信 息,信 息,信 息,总 计,总 计,总 计,风险评估,P I,P I,设定决策标准,STEP 2,整理出通过决策达到的目的
39、，做出决策时的标准，即通过 决策准备达到的目标就是标准，并注意以下要点：,综合平衡，明确决策的标准 反映出希望达到的最终结果 从其他人那里获得更多的信息 具体并可“衡量” 每一条标准只包含一个内容（避免“和”）,决策制定工作表,决策目标描述：在旧金山租办公室,备选方案,A：北海岸,B：堂森德,C：市中心,决策标准,限制条件,期望要素,至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,权重,信 息,信 息,信 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,10 6
40、9 5 3 4,信 息,信 息,信 息,总 计,总 计,总 计,风险评估,P I,P I,区分决策标准,STEP 3,把决策标准区分为限制性条件和期望要素，并注意以下要点：,SDMP Structured Decision Making Process,结构性决策制定方法,限制条件是刚性的标准 限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为“是或不是” 期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最小等） 在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换的,决策制定工作表,决策目标描述：在旧金山租办公室,备选方案,A：,B：,C：,决策标准,限制条件,期望要素,至少8000平方
41、英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10%,3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,权重,信 息,信 息,信 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,信 息,信 息,信 息,总 计,总 计,总 计,风险评估,P I,P I,为期望要素设定权重,STEP 4,权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性，在给期望要素设定权重时要注意以下要点：,权重不仅仅是
42、排序 一般情况下用10分制 相对最好的给10分，至少要有一个10分 可以有多个标准的权重为10分或其它分值 不一定要有1分，但应拉开权重的差距 通过讨论来决定权重值,决策制定工作表,决策目标描述：在旧金山租办公室,备选方案,A：,B：,C：,决策标准,限制条件,期望要素,至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10%,3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,权重,信 息,信 息,信
43、 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,10 6 9 5 3 4,信 息,信 息,信 息,总 计,总 计,总 计,风险评估,P I,P I,寻找并比较备选方案,STEP 5,寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较备选方案。从限制条件方面比较备选方案应注意以下要点：,1、寻找备选方案 2、相对限制条件，记录每一个备选方案的 效果信息 3、将每一个备选方案的效果信息与限制条件比较，通过则继续比较期望要素，不通过则放弃该备选方案,决策制定工作表,决策目标描述：在旧金山租办公室,备选方案,A：北海岸,B：堂森德,C：市中心,决策标准,限制条件
44、,期望要素,至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10%,3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,权重,信 息,信 息,信 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,9000平方 25000元 6%,10000平方 18500元 6%,8000平方 30000元 6%,GO GO GO,GO GO GO,STOP,10 6 9 5 3 4,信 息
45、,信 息,信 息,总 计,总 计,总 计,287,277,风险评估,P I,P I,寻找并比较备选方案,STEP 5,寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较备选方案。从期望要素方面比较备选方案应注意以下要点：,1、相对期望要素，记录每一个备选方案的 效果信息 2、相对比较每一个备选方案的效果信息，每次只针对一个期望要素，比较一对效果信息，用10分制 3、用期望要素的权重乘以备选方案效果信息的得分，得到权重得分 4、将备选方案的权重得分纵向加总，得到最后得分,决策制定工作表,决策目标描述：在旧金山租办公室,备选方案,A：北海岸,B：堂森德,C：市中心,决策标准,限制条件,期
46、望要素,至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10%,3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金,权重,信 息,信 息,信 息,继续 停止,继续 停止,继续 停止,记分 得分,记分 得分,记分 得分,9000平方 25000元 6%,10000平方 18500元 6%,8000平方 30000元 6%,GO GO GO,GO GO GO,STOP,10 6 9 5 3 4,信 息,信 息,信 息,10 10 3 10 10 5,明确 5年 很小 很好 有风景 基本租金,可能 3年 足够大 快餐店 砖结构 低租金,100 60 27 50 30 20,总 计,总 计,总 计,287,8 7 10 2 5 10,80 42 90 10 15 40,277,风险评估,P I,P I,预测并评估风险,STEP 6,分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。,预测并评