【工作计划】论文：中国民营企业的成长之路---路径演化与模式选择.docx

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1、第 1 页 论文：中国民营企业的成长之路-路径演化与模式 选择1 特征码 HcEfZhLvlHWIIXDecpYB 摘要：文章在探讨企业成长内涵的基础上，分析了企业成长所 的不同战略模式民营企业在成长过程中环境的演化路径。文章 指出民营企业在不同的发展阶段应该的不同成长模式或模式组 合，并市场交易成本理论来企业的横向边界和纵向边界，得出 结论：阶段主要靠企业的内生成长；学习阶段企业选择内生成 长和网络化成长；应用 阶段三种成长模式作用。 关键词：民营企业；路径演化；模式选择 一、引言 改革开放，我国民营经济了突飞猛进的发展，民营企业我国经 济发展的力量。民营经济的发展，颇具实力的大型民营企业逐

2、 渐成长起来，经济发展一道亮丽的风景，是企业中不可的群体。 在民营企业的发展过程中，企业被竞争激烈的市场大潮所淹没， 却能够激流勇进，傲然屹立，并且规模和实力越来越大，发展 后劲实足的行业领军者。同是民营企业，却不可同日而语，那 么，样的企业才能持续健康成长，在企业成长过程中应该选择 样的成长模式？本文对问题试做一探讨。 第 2 页 二、企业成长 企业成长是企业系统功能从低级走向高级、从不成熟走向成熟 的过程。 基于演化理论的企业成长理论企业就像生物一样对外界的环境 反应，环境的特征被保留下来，而不环境的特征被淘汰。熊彼 特（1942）被是演化理论的开创者，他经济体系是变动的，是 演化的过程。

3、场竞争过程中，起决定性作用的是创新竞争。纳 尔逊和温特（1982）是现代演化理论的奠基者，现有技术的盈 利超过的阈值，就保留原技术，否则寻求新技术或是模仿公司 的技术。基于能力理论的企业成长论企业的能力是企业成长和 竞争优势的来源，企业能力是由能够使企业出新产品或服务以 维持和更新企业的竞争优势，环境，企业成长的能力 （teece，pisano，shuen，1997） 。一， “”指的是更新独特能 力的能力，其目的是与的经营环境相；另一， “能力”强调的是 环境要求而的整合、重构内外部技能、资源、职能竞争能力等 来应断的需求。在竞争激烈的市场中，那些信息传递快捷、产 品创新迅速、营销到位的企业

4、才能市场竞争中的幸存者。 三、企业成长的战略模式 企业的成长模式基于两种：内生增长（也称有机增长）和外生 增长，包括并购、合作等。内生增长指企业自身内部资源增长， 不涉及运用资本获取企业的资本所有权，增长类型的投资需求 较低， ，组织现存的组织结构可以的控制增长，的障碍也较少， 第 3 页 缺点是规模在短时期内迅速增长，增长过于缓慢。许多企业在 创业初期受到资金、技术或者行业规模经济壁垒的的限制只能 选择内生性增长模式。内生增长模式也可以有三种不同的战略： 市场开发战略、产品开发战略和多角化战略。前两种是专业化 战略，后者是战略。发展是企业在新的市场上开发新的产品， 战略可以降低单一带来的市场

5、风险，需在企业的规模，具备的 实力之后可以考虑选择的成长战略。新疆广汇集清洁能源、汽 车服务与房地产产业于一体的发展的大型集团公司。外生增长 模式最常见的企业的并购，企业并购可以种种收益。20 世纪 90 年代在世界范围内掀起一阵跨国并购的浪潮，21 世纪的并购更 是企业常使用的资本运营和扩张战略，许多民营企业的收购为 公司的发展了举足轻重的作用。企业的并购可以有横向并购和 纵向并购。横向并购可以同类产品的生产规模、降低生产成本、 消除竞争、市场占有率；纵向并购可以加速生产流程，节约运 输、仓储等费用，优化产业价值链。外生增长的另是合作或联 合，也可以网络化成长，是指企业与网络中的知识交流与合

6、作， 将企业知识运行平台在企业网络基础之上而非企业内部，网络 化知识的创新和积累企业成长。常见的有企业联盟、外包、虚 拟企业等。的外部组织，企业一可以企业边界之外多余的网络 资源，另一可以借助外部资源激活企业内部冗余资源，能够率。 可以为企业成长机会。企业与网络节点间的频繁交流互动，有 助于创新协作，可以对捕捉到的市场机会更快更的反应。网络 第 4 页 能在在创新、销售、供应链管理，为企业搜索市场信息的范围， 信息速度和决策，产品开发速度，赢得理想的市场先占优势和 技术优势，更的员工合作团队，从而为企业开拓新的成长空间。 三种企业成长模式的，如表 1 所示。 四、民营企业成 本文章共 2 页，

7、当前在第 1 页 1 2 下一 页 本文章共 2 页，当前在第 2 页 上一页 1 2 长的路径演化 民营企业的成长是成长过程，与国有企业相比它更像生物进化 的过程。在创业初期人力资本或是资源的制约等因素，很少企 业能够制定长远的战略，一步步既定规划稳步发展。许多企业 在创业初期摸着石头过河，场中试水，找到适合的产品，战略 或是营销模式，然后强化的因素，淘汰不适 应市场发展的策略，找到适合企业发展的方向，这是学习理论 在经营企业上的应用，最后把的因素地复制应用到的产品或品 牌上去，复制经验或是把因素交叉混合起来新的策略，这就使 企业可以性的发展，过程是把学习到的知识应用的过程。 ，可以 把民营

8、企业的成长路径 径分为三个阶段：创业时期的阶段、成长初期的学习阶段和高 第 5 页 速成长的应用阶段。在阶段，企业要做的四处寻求机会，从产 品制造到市场销售都要去摸索。波司登著名的名族服装品牌从 8 台缝纫机起家，30 多年的打拼，世界上国际竞争力，服装行 业领跑者地位的民营企业。正是从、产品、销售的，才有波司 登的成长方向，地淘汰不市场的，强化因素，的流程工艺和外 观设计的复制，产品设计与面料的创新，造就了波司登家喻户 晓的品牌。 五、成长路径与成长模式的契合 在企业成长的不同阶段，企业的规模大小也即企业边界能，是 受的客观因素的。这可以用企业的交易费用理论来解释。现代 企业契约理论把企业边

9、界问题。科斯（1937）企业组织是市场 机制的替代物，市场交易费用与组织管理费用相等的均衡了组 织的边界。江若尘（）企业与市场之间有着的界限，企业的边 界就在于边际成本等于边际收入之处。企业边界主要由土地、 劳动、资本等有形资源所决定，并可以地分为纵向边界和横向 边界。企业在不同的时期不同的战略成长模式是由企业的能力 决定的。企业能力理论企业的边界是企业能力之所及，正如 tecee（1997）所说， “企业的边界在于能力的适用边界” 。环境 中，企业的核心能力须转化， ，企业活动是从事外购也中之中， 企业边界与规模随之。说，企业的能力决定着企业的模糊边界 （王国顺、李允尧， ） 。 在企业成立

10、初期，资金与技术资源有限，并且的规模优势，短 第 6 页 时期内在价格上也难以竞争优势，并购企业显然实力，也的技 术或资源来和网络内企业联合，主要的核心竞争优势，也谈不 上某个环节的外包， ，并购和网络化市场交易的成本都比，企业 的能力有限，企业出于理性的选择，靠企业内部的资源慢慢摸 索场或产品拓展扩张的领域，积累经验，稳步前进。三一重工 集团在成立初期开始从事焊接材料的生产制造，该行业市场规 模太小，利润率不高，公司所处的位置偏僻的地级市。在的背 景下，三一双进战略：大城市长沙；大行业工程机械。 双进战略的选择三一集团后来的发展至关。当时工程行业发展 无非两条途径：巨资引进跨国公司和国内企业

11、技术或与国外合 资，以市场换技术。刚涉足工程机械行业的三一来说，两条路 都走不通：购买技术，资金，欧美行业巨头对技术输出设置壁 垒；合资之路，就不入国外企业的法眼。三一企业的研发团队， 打破路径依赖，勇于创新，终于摸索研发出较高技术含量和质 量、适合市场的混凝土托泵。 企业了艰辛的阶段，在的摸索中学习到有利于企业发展的知识， 知识理论，企业成长是企业质和量互动发展的过程，是企业知 识积累和规模扩张的，其本质是企业知识的积累和创新。企业 知识运行能够知识的创新和积累，其运行过程与企业成长是的。 先前的知识的投入，企业在环境下学习，对企业知识甄别和积 累的过程。显然企业在学习的阶段，仅仅企业的内部

12、知识局限 了企业的发展，企业在阶段要靠自身的资源内生增长还可以选 第 7 页 择网络化成长的。美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，打破 了温州家族式民营企业通常发展至 5 亿元左右年营业规模就徘 徊不前的“温州宿命” 。在美特斯邦威的 it 系统里面，每个特 许加盟的专卖店都投射在包括电子商务系统、门店管理系统、 销售时点系统在内的系统内，加上打通各 oem 厂商的 erp，仅 有 300 余人的美特斯邦威总部在 40 余人的计算机中心的支持下， 从容地控制着 1000 余家专卖店和 100 余家远在江苏和广东的 oem 生产工厂。对整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新 货品的实物照片以订货，

13、美特斯邦威总部可实时考核每个专卖 店的销售业绩，甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及 消费者情况；然后对整条供应链的进、销、存数据经营分析， 以便促销、配货、调货的经营决策。这了市场反应能力，也为 货品、资金的周转了，了资金使用的。正是凭借外界知识的， 网络结构的拓展，企业加速了成长的步伐。 个阶段是企业应用所学习的知识转化为竞争力的阶段，这是个 成长的阶段。一，企业自身的的因素复制，在产品生产上规模 经济，如波司登每年从几百件设计方案中选出 20 多个品种产销， 有一畅销款曾经创下了 100 万件的记录。除了复制还有交叉组 合的创新，例如，红蜻蜓将用于阿迪、耐克等运动鞋的足底技 术组合到

14、商务皮鞋中，开发出商务休闲鞋，其 gt（集成）概念 店的无疑是营销模式的创新，它将皮鞋、童装、女装、皮具等 多个品类集成在一家店展卖，消费者“一站式”购物需求，打 第 8 页 破了鞋业连锁经营的现状。另一，企业要想更快地发展还需借 助外部的力量，阶段的网络间企业合作是范围且不同行业或是 不在同一产业链上的企业的战略联盟关系。超女运作模式是经 典案例，在湖南卫视“超级女声”活动中，主办方湖南卫视赢 得了收视率和利润率，签约公司天娱传媒觅得了未来巨星，赞 助商蒙牛做足了广告，赢得了新品“蒙牛酸酸乳”27 个亿的销 售收入，电信运营商赚足了短信分成，甚至连地方合作都人气 大涨。网络中的各个企业受益方

15、，并分享价值。能力理论 ，企业是内部化成长外部收购要看企业的能力，有些企业在阶 段具备了的规模和资金实力，收购外来企业的时机成熟，企业 可以并购的成长。吉利收购沃尔沃 100的股权事宜尘埃落定， 收购之后，吉利有望获取沃尔沃的技术，消费者对国产车“技 术含量不高，安全”的印象，从而提升品牌价值。沃尔沃有较 强的研发能力，在安全技术有独到的，吉利今后要沃尔沃的全 球战略，沃尔沃的孵化器功能， “养鸡取卵” ，这吉利的发展来 说将里程碑的意义。 企业成长路径与战略模式的选择的最佳契合，如图 1 所示： 在民营企业成长的阶段，企业受到劳动、资本等资源的限制， 第 9 页 并且成长的方向也不，只能选择

16、企业的内部资源不停去试探市 场，交易成本理论，在横向边界上，企业远规模经济的产量， 更承担并购同行企业的财务成本，纵向边界上，企业从外部市 场购买的交易成本要小于制造的成产成本和成本，时候企业也 不一体化的并购，企业只能在很小的边界范围内活动，网络化 成长的资源也匮乏，可以交换的利益， ，阶段企业只能内生性的 成长战略。在企业性成长路径的阶段，学习阶段，可以选择内 生成长和网络化成长相的成长模式。在阶段企业摒弃了失败策 略，强化了因素，内生性成长依然是的，企业会有创新的产品 或者技术地被强化，企业也可以从外部来学习新的知识，跟企 业合作来弥补企业本身的，此时的所依赖的网络成长仅限于小 范围内的

17、网络。在企业成长的应用阶段，企业的三种成长模式 作用。企业将的产品大规模复制，在某些产品上规模经济，或 者运用到产业上范围经济，企业的规模和实力也增大。时候企 业可以选择一体化发展，优化产业的价值链，此时生产的成本 要小于购买的交易费用，企业的纵向边界。企业也可以并购同 行业企业规模生产或者行业的企业发展，也可以选择跟大企业 战略联盟，网络资源网络化成长。这三种成长模式的并用造就 了企业高速发展的辉煌。 六、结束语 在竞争激烈的市场经济中，民营企业能够生存并且茁壮成长实 属不易。在民营企业的成长路径中，并单一的成长战略模式取 第 10 页 胜，而是企业发展的不同阶段，企业侧重的成长模式不同。在

18、 创业初期的阶段，企业的边界因资源有限而很快扩张，这就注 定此时的企业只能靠自身的资源内生性成长模式，企业地积累， 到了企业的学习阶段，知识的强化和更新时阶段的主要特征， 企业可以内生和外生成长相的成长模式。这里的外生模式主要 指小范围内网络企业的联合，企业发展到学习的知识应用的阶 段，企业可以三种成长模式一并使用，企业更快地规模并且市 场交易成本可以选择收购产业链上的供应商或是中间商，内生 增长和网络化成长模式企业成长必不可少的。民营企业由小变 大的过程中所的核心竞争能力也，是内生和收购产生的规模经 济自身技术创新的技术壁垒抑或在网络化企业中的权力，都是 企业成长的动因。在我国民营企业的发展

19、过程中，可以自身所 处的阶段的战略模式，灵活应对多变的外部市场环境，在企业 力所能及的前提下出属于的独特的竞争优势，持续、 、健康的向 前发展。 参考文献： 1、teece,d.g,pisanoandshuen.dynamiccapabilitiesandstrat egicmanagementj.strategicmanagementjournal,1997. 2、安伟杰.决胜规模之战m.上海百家出版社,(2). 3、李允尧.企业成长能力d.中南大学,. 4、李允尧,王国顺.企业理论述评j.中南大学学报(社科版), (5). 第 11 页 5、朱亚男.基于知识理论的企业成长路径选择机制j.山东工 商学院学报,(8). 6、江若尘,陈宏军.企业间关系的类型及选择j.商业经济与管 理,(5). 7、熊军,章凯.民营企业环境下的性成长路径：一项追踪案例j. 管理世界,. 本文属基金项目：教育部新世纪优秀人才支持计划：（批准 号教育部教技函【】70 号） 。 （作者：江若尘，上海财经大学世界 500 强企业中心；徐冬莉， 上海财经大学市场营销专业）