《全员生产保全TPM惠喜军老师工厂高层管理人员培训教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全员生产保全TPM惠喜军老师工厂高层管理人员培训教材.ppt（357页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、惠喜军先生： 中国注册培训师 中国十大实战派培训师 中国制造业管理在线特聘讲师,谨以此课程献给 深爱生产管理并以无限的激情追求管理极限的朋友,在这两天的学习中 也许您过的很快乐也许您过的很痛苦 决定快乐与痛苦的是,您,因为培训毕竟是培训，台上的讲师毕竟不是一个开心果，而今天的您也不是一个观众和评委！,请带着一颗对生产管理无限的爱和学习的心态让我们一起踏上这条永无休止追求卓越的不归之路吧！,有位著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？,第一讲：我们离世界工厂有多远,案例 观察
2、,第一讲：我们离世界工厂有多远,管理者的困惑：如何强化管理？,“人走灯灭”,案例 观察,第一讲：我们离世界工厂有多远,管理者的困惑：如何强化管理？ 在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法： 第一类是宾馆的做法 第二类是纠错机制,案例 观察,第一讲：我们离世界工厂有多远,管理者的困惑：如何强化管理？ 两点启发： 1、制度固然重要，但机制更重要！ 管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、
3、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。,案例 观察,第一讲：我们离世界工厂有多远,管理者的困惑：如何强化管理？ 两点启发： 2、管理和监督固然重要，但自主管理更重要！ 很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面要学习酒店的管理，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。,第一讲：我们离世界工厂有多远,1追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低
4、成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。,丰田等企业为什么会成功,第一讲：我们离世界工厂有多远,2注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。,丰田等企业为什么会
5、成功,第一讲：我们离世界工厂有多远,丰田等企业为什么会成功,日韩企业成功的共性： 坚持技术开发和工厂管理并重的策略 视TPM为提升工厂管理水平的法宝 积极营造浓厚的变革和改善氛围 促进全员参与，创造人才辈出的局面,第一讲：我们离世界工厂有多远,案例 观察,国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001年，
6、该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。,丰田等企业为什么会成功,第一讲：我们离世界工厂有多远,案例 观察,在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。,丰田等企业为什么会成功,第一讲：我们离世界工厂有多远,世界工厂的四大特点,最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理
7、者 最高水平的工厂管理,第一讲：我们离世界工厂有多远,由世界制造实验室和全球制造评论联合主办的2006年世界制造业500强排行榜隆重揭晓！通用电气、埃克森美孚公司和英国石油公司荣膺三甲，三家公司的总市值接近1万亿美元。入选企业最多的三个国家为美国、日本和英国，分别有228、72、31家企业入选，占500强总数的66.2%。中国大陆（包括香港）共有6家企业上榜，其中，中国海洋石油有限公司(CNOOC)以272.6亿美元位列125名，台湾地区有6家企业上榜。,通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲 美日英为三大制造强国,第一讲：我们离世界工厂有多远,通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲 美日英为
8、三大制造强国,世界制造业500强中，从国家分布来看，以美国为主的发达国家显示了强大的实力，入榜美国企业占总数的45.6%，占制造业500强市值总额的49%。上榜企业数居前7位的国家总计有417家企业上榜，占500强总数的83.4%，占制造业500强市值总额的86%。中国大陆上榜企业总共6家，占500强总数的1.2%，占总市值的0.7%，可见中国制造业与世界制造业之间存在着较大差距。,第一讲：我们离世界工厂有多远,通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲 美日英为三大制造强国,“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”,第一讲：我们离世界工厂有多远,制造业保持竞争优势的方法,要保持竞争优势,实现差异化经营
9、,追求 卓越现场管理,建设 一流的供应链,做产品 创新的领导者,1追求卓越的现场管理 保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁樱井正光提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。,理光集团总裁樱井正光,第一讲：我们离世界工厂有多远,制造业保持竞争优势的方法,2建设一流的供应链 建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。戴尔公司就是其中一个杰出代表。,要保持竞争优势,实现差异化经营,追求 卓越现场管理,建设 一流的供应链,做产品 创新的领导者,第一讲：我们离世界工厂有
10、多远,制造业保持竞争优势的方法,3做产品创新的领导者 产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁安藤国威在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。,日本索尼公司总裁安藤国威,要保持竞争优势,实现差异化经营,追求 卓越现场管理,建设 一流的供应链,做产品 创新的领导者,第一讲：我们离世界工厂有多远,制造业保持竞争优势的方法,案例 观察,20世纪90年代初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商
11、都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。,第一讲：我们离世界工厂有多远,T P M,企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零、缺陷为零、浪费为零的管理目标。,第二讲：如何提升我们的管理,一、卓越工厂管理的三个表现,1,被充 分激 活的
12、 员工,工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；,第二讲：如何提升我们的管理,一、卓越工厂管理的三个表现,2,设备 完好 环境 整洁 管理 有序 的现 场,建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；,第二讲：如何提升我们的管理,一、卓越工厂管理的三个表现,3,管理 项目 和管 理指 标持 续优 化,各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,1卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企
13、业的主体： 充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动 只有员工的智慧被充分地发掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,1卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体： 管理制度以奖为主 一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，而通常以激励制度为主。例如，理光、富士、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度，而是对表现优秀者进行奖励。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待
14、 遇 看 差 距,1卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体： 把员工真正作为现场管理的主体 管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中起到了充分的体现。普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,2一般企业的表现 一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。 抱怨员工
15、知识少，素质低 不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅。“因为员工素质差，所以我没办法把管理搞好”，员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但体现了管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。,请 问 ：它 能 听 懂 汉 语 吗 ？,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,2一般企业的表现 一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。 管理制度以罚为主 很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度：“如果不要罚款”。事实上，惩罚制度绝对不
16、是一个优秀企业应该提倡的。企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚，压制员工的创造力。因此，凡是企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。,管理的成果不是罚了多少钱！,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,2一般企业的表现 一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。 把一线员工视为简单劳动力（工具） 把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不太人性化的制度，员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥出来，他们只需付出劳动换取
17、微薄的薪金就满足了。因此，管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 现 场 管 理 看 差 距,1赏心悦目、整洁有序的现场案例,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 现 场 管 理 看 差 距,2脏乱的现场案例,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 对 管 理 项 目 的 控 制 看 差 距,当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。,第二讲：如何提升我们的管理,二、认识差距立即行动,从 对 管 理 项 目 的 控
18、 制 看 差 距,当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。,第二讲：如何提升我们的管理,三、正确选择和运用管理工具,改变 观念,学习 方法,快速 行动,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,1、生存危机 据报道，中国企业的平均寿命不到3年。1970年名列财富杂志“全球500强企业”的公司，到80年代有13已销声匿迹。组织被侵蚀的过程往往难于感觉和意识到，当一个组织意识到危机存在之时，可能已无力回天!,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,
19、一）成为21世纪的赢家,2、市场应变能力 随着时代的发展，人们对产品要求越来越高，个性化的产品越来越得到市场的青睐，个性化已经成为消费主流。也因为如此，为了适应市场变化，生产条件也随之多样化。而生产条件多样化增加了管理的难度和复杂性，要求改变原本按部就班的生产方式，从经营层到基层管理员，都要肩负灵活对应市场的重任。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,2、市场应变能力 产品生产周期的缩短和品种多样性产生了供求不确定性，对于市场需求变化的判断变得越来越难，有的产品积压销售不出，热销的产品却因产能不足而错失商业机会。,经销商经常这样感叹：等你等的我心痛
20、！,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,3、规模和组织间矛盾 企业从手工作坊发展到有规范和制度的阶段，却又发现规范和制度造成了本位主义和山头现象。如果不能打破不同机能业务部门之间的壁垒，内部的摩擦、消耗将会赶跑所有客户，低效率将蚕食企业的利润，甚至拖垮企业。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,4、库存与现金流 库存不是利润。至今为止，绝大多数企业使用的财务管理系统，都把在库积压的产品作为利润来计算。这是以产品一定会销售出去为前提假设。按现在的市场经营环境，生产的产品并不一定能全部销售出去，这就容易造成
21、现金流的崩溃。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,5、劳工短缺导致生产率提升 日益加剧的劳工短缺问题，迫使企业不得不考虑劳动生产率的提升。从珠三角到长三角，从胶东半岛到内陆地区， “劳工荒”已经逼近每一个企业。正因为如此，选择能够促进生产率的管理技术，保证企业的正常生产运作已经势在必行。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,5、劳工短缺导致生产率提升,电荒 煤荒 地荒 安全荒 民工荒,品牌荒 标准荒 责任荒 技工荒 诚信荒,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢
22、家,6、员工自我提升 企业内部高度的专业化分工，致使员工厌倦每日一成不变的工作，却又没有能力适应企业变革。员工没有荣誉感，感觉工作很乏味。社会在不断变化的同时，提醒更多的年轻人必须继续学习才能掌握社会的新信息。因此，为了追求与社会同步的愿望，员工通常会选择离开一成不变的工作环境而去寻找能够提升自己的地方，这就加剧了员工流动。,永远记住：工人也是有追求、有梦想的！,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,企业要想立于不败之地，成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞争对手学习得更多、更快、更早，不断挑战自我，挑战极限。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一
23、、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,TPM的内容： 以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标； 以生产系统的寿命周期(即“生产系统终生管理”)为对象，以
24、现场现物为基础，争取实现：零灾害、零不良、零故障、零浪费，营造“绿色工厂”； 从生产部门到计划部门、维修部门、经营部门、管理部门等所有职能部门的和谐配合； 通过小团队活动推进； 从最高领导到生产一线员工，全员参加。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（1）4个零 TPM以实现“4个零”为目标。即：灾害为零、不良为零、故障为零、浪费为零。 为实现这“4个零”，TPM以“预防保全”手法为基础展开活动。预防保全用一句话说就是：为了防止不良或故障等的发生，而将设备的机能维持正常状态的活动。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、T
25、PM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（2） TPM 8大支柱活动,第部分,第I部分,阶段 I 阶段 ,个 别 改 善,环 境 改 善,自 主 保 全,专 业 保 全,开 发 管 理,品 质 保 全,人 才 培 养,事 务 改 善,5 S 活 动,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（3）预防哲学 “防止问题发生”是TPM的基本方针。这叫做“预防哲学”。也是消除灾害、不良、故障的理论基础。为防止问题发生，应当消除产生问题的原因，并为防止问题的再发进行定期逐一检查。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一
26、、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（3）预防哲学 TPM将“预防”分为两个阶段。 A、最初是防止同类问题重复发生。叫“防止再发”。 B、建立防止问题原因发生的定期检查体制。即“预防保全”。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（4）复原、改善 TPM有维持设备正常状态活动和提高效率的改善活动这两方面作用。“改善”就是修正不好的部分，使现状变得更好。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（4）复原、改善 TPM导入中，推进改善分为
27、3个阶段。即复原、维持、改善。 第一阶段：复原，将设备的不良状态恢复为正常状态。 第二阶段：维持，即保持设备机能。 第三阶段：改善，即改变设备机能。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（5）全员参加为基本 预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。,因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定
28、义,（6）重复小团队是执行力的保证 TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,（7）小团队和自主保全 在TPM的8个支柱中，“自主保全”活动就是以操作员为中心来实施。,“以自己设备自己维护”为目标，进行的清扫、检查、补油的复原工作，可以预防不良、故障发生。也就是自主保全活动是由操作员组成的小团队组织来实现。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,（1）TPM的核心价值 创造企业利
29、润的手段 企业不是因为没事干而推行TPM；推行TPM不是我们的目的。对 于企业本身来说，高利润是唯一的永恒目标。TPM就是企业创造利润的手段，也就是赚钱的工具之一。这种认识是十分必要的。,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,TPM通过全员参与，排除和预防阻碍利润的因素，建立能赢利的企业体质。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,（1）TPM的核心价值 与时俱进的精神 二十世纪七八十年代，是一个求大于供的繁荣时期。只要能把产品投放到市场中去，就可以直接获得利润。当时企业关注的焦点就是如何提高产能，TPM的定义就是设备效率最大化。,2 、 T
30、 P M 的 核 心 价 值 和 特 色,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,（1）TPM的核心价值 与时俱进的精神 时代巨变，顾客现在的要求越来越高，已经进入个性化、多样化时代。这种环境下，单方面追求设备效率最大化已很难创造利润。为顺应时代的需求，TPM定义变为不断追求全公司的生产系统综合效率最大化。,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,品种更多,交货更快,质量更好,价格更低,顾客的要求：,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,（1）TPM的核心价
31、值 构建赢利企业体制的目的,赢利体制指的是能带来经济效益的工作方法。赢利企业体制的创建指的是打造能带来期望经营效果的工作模式，这与单项的课题改善存在很大的不同。,要实现构建赢利企业体质，先要让公司员工摆脱墨守成规的思维方式，变被动为主动，成为能够参与到经营中去的自主自律的人,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,（1）TPM的核心价值 预防哲学(防患于未然)的出发点 TPM的核心价值“预防哲学”就是让“原因管理”以及“过程管理”这种思考方式适应于生产体系的哲学。,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,说到底，就是要预防、排除影响公司赢利的因素
32、，包括制约条件、消耗等，来实现公司赢利。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,（2）TPM的特色 目标的设定关注经营环境变化 如零缺陷的目标设定只要企业追求“0”目标，在激烈的竞争中就一定会胜利，这个目标的设定和竞争对手的水平没有关系。但是如果竞争对手也在追求“0”目标，那么速度是胜败的关键。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,（2）TPM的特色 “三全”经营,全效率,全过程,全员,目标,对象/范围,基础,2 、 T P M 的 核 心 价 值 和 特 色,第三
33、讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,18世纪中叶，瓦特在前人科学研究和实验的基础上，对蒸汽机作了重大的改进，创造出更好更实用的蒸汽机，对在英国发生的工业革命起了关键性的和主导的作用。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,预防保全时代（PM） 1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。预防保全主要对机器设备进行
34、一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,改良保全时代（CM） 1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM
35、的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,保全预防时代（MP） 1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,生产部门保全时代（TPM） 1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（tota
36、l）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,全员生产保全时代（TPM） 1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制
37、造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,供应链的TPM时代 2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,2 、 T P M 的 发 展 阶 段,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界
38、 各 国 的 推 广 和 应 用,美国 50-60发展,日本 60-70发展为TPM,韩国 80-90再发展,中国 20世纪90年代 中期导入,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用, 日本企业实施TPM情况,日本丰田集团下属的日本电装公司于1971年第一家通过“生产部门”的TPM认证。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用, 日本企业实施TPM情况,丰田、NEC、日产、日立
39、、松下、大日本印刷、SONY、阿波罗电子、积水化工、理光、味素、NKK、爱知制钢、新日本制铁、住友金属、大阪气体等等,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,三星、LG、现代汽车, 韩国企业实施TPM情况,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,福特、P&G等近百家企业。, 美国企业实施TPM情况,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展
40、现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,海尔、海信, 中国企业实施TPM情况,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用, 已经导入TPM的其他国家和地区,亚洲：,中国台湾 新加坡,印尼 马来西亚,欧洲：,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用, 已经导入TPM的其他国家和地区,德国 比利时 波兰 瑞典,法国 意大利 芬兰 挪威,荷兰 葡萄牙,巴西 哥
41、伦比亚,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用, 已经导入TPM的其他国家和地区,南美：,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,追求利润是企业永恒不变的核心价值 TPM将这种理念贯穿于生产设备、生产体系及经营体系之中，展开一系列与时代同步的生产革新活动，如： 排除生产成本降低的制约因素和浪费 排除产品成本降低的制约因素和浪费 排除公司资本流通加快的制约因素和浪费,一）利润中心观,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,从通过改善实现盈利到通
42、过预防实现盈利,一）利润中心观,如今在各企业内部盛行的改革活动大部分是像“减少故障”、 “减少不良在库积压品”、 “降低消耗”等这样的“削减工作”。当然“削减工作”是十分必要的。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,从通过改善实现盈利到通过预防实现盈利,一）利润中心观,体现TPM的核心价值要通过 “预防哲学”。它更注重问题发生前的预防，即以“重要因素管理”、 “过程管理”为基础，防止问题再次发生而面向未来的工作，这种预防观念是在如今这个市场需求不确定的时代中极为有效的。,TPM是面向未来的工作,预 防,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,二）
43、预防的理念和思想,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,二）预防的理念和思想,魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,二）预防的理念和思想,缺乏预防观念,只关注结果而不关注成本,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,三）打破部门和分工壁垒,TPM对原有部门及分工方式提出了挑战，这对于打破部门和分工壁垒，消灭“山头主义”，塑造员工的全局观念有积极的意义。,第三讲：
44、TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,1、促进生产部门和设备管理部门的合作,三）打破部门和分工壁垒,作业人员负责日常保全，设备部门负责专业检查、修理。这就是日本提倡的TPM。生产部门要负责日常的保全，一方面可以提高员工对设备的关注度和熟悉度，减少人为故障的发生；另一方面还可以在向设备部门学习日常保全技能的过程中加强彼此的交流，提升员工的技能和满足感。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,2、促进生产部门和间接职能部门的合作,三）打破部门和分工壁垒,间接职能部门(事务部门)包括行政人事、采购、品质、工艺、技术等。这些部门在公司价值链上是不直接产生价值的，
45、它们是消耗型的保障性部门，其存在的最大价值是为生产一线服务，保证生产的正常运行。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,2、促进生产部门和间接职能部门的合作,三）打破部门和分工壁垒,异常处理不及时造成停产 工艺设计不合理造成不良 纠纷处置不当员工闹情绪等等,因为所掌握的资源不同，这些部门存在的价值往往误认为是用来管理”生产部门的，表现为不但不为生产的顺畅而努力，反而出于自身的安全和利益考虑，设置很多障碍，经常妨碍生产的运作。如：,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,2、促进生产部门和间接职能部门的合作,三）打破部门和分工壁垒,推行TPM，从公司
46、整体价值流程、生产工艺流程、事务处理流程上全过程关注其合理性，优化流程的有效性和反应速度。间接职能部门在TPM活动中可以从如下三方面着手改善 支援生产部门效率化的活动 将本部门工作效率提至极限的活动 将本部门所管设备效率提至极限的活动,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,2、促进生产部门和间接职能部门的合作,三）打破部门和分工壁垒,通过TPM这个超级的目标任务，也为生产部门和间接职能部门的交流合作提供了最佳的平台，由管理走向服务角色的转变，全方位实现了以生产为核心焦点的跨部门合作。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,3、促进生产系统和市场销
47、售系统的合作,三）打破部门和分工壁垒,当今市场竞争越来越激烈，能否满足客户的要求，制造得更好、更快、更便宜，是企业能否生存下来的关键。,产 销 矛 盾,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,3、促进生产系统和市场销售系统的合作,三）打破部门和分工壁垒,TPM从核心价值出发，鼓励建立能适应市场变化的多品种少量生产模式，响应和支持市场销售系统的工作。能够制造得更快、更好、更便宜，比起同行，将获得更多更强的竞争优势。,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,通过改善人和设备的体制来改善企业体质,四）提升企业综合竞争力,TPM是基于人与设备的体质改善实现企
48、业体质改善，创建获利企业机制。 人的改善指的是改变人思考和行动方式，包括以下三方面内容： 抛弃美式分工法，即“我操作，你修理”、 “我处理，你设计我设计，你操作”的想法，而应转变为“我们所有人对我们的设备负责”的思维方式；,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,通过改善人和设备的体制来改善企业体质,四）提升企业综合竞争力,TPM是基于人与设备的体质改善实现企业体质改善，创建获利企业机制。 人的改善指的是改变人思考和行动方式，包括以下三方面内容： 作业人员须具备自主保全能力，保全员须提高专业保全能力，生产技术人员须提高预防不良设备的设计能力，这样才能符合发展的要求；,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,通过改善人和设备的体制来改善企业体质,四）提升企业综合竞争力,TPM是基于人与设备的体质改善实现企业体质改善，创建获利企业机制。 人的改善指的是改变人思考和行动方式，包括以下三方面内容： 必须建立消除所有损失浪费，将生产系统效率提到极限的思维方式；,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,二、TPM给我们带来什么,通过改善人和设备的体制来改善企业体质,四）提升企业综合竞争力,第三讲