大客户战略营销培训.ppt

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1、大客户战略营销,大客户战略营销 -二大关键,大客户 战略营销,大客户管理 天龙八步,课程体系与目录,大客户战略营销,大客户战略营销 -六步分析法,课程体系一,大客户战略性营销 四度理论,划分战略性大客户的 方法三大标准,企业经营的环境愈来愈严峻， 要想在竞争中求生存， 首先要了解竞争的优势； 然后用心去经营你的大客户。,20%大客户创造了企业80%的利润,大客户营销的五大特征,灰色营销- 吃.要.卡.拿.送,技术营销,服务营销,信任营销,价值营销,大客户营销“四度理论”,客户在乎的影响力,营销模式-信任营销,信 任 树,风险防范的信任,基础,深化,公司组织的信任,个人品质的信任,升华,“海尔中

2、央空调使用效果很好， 海尔中央空调亚克西” -乌鲁木齐高新区留学生创业园主管领导对海尔中央空调的评价,案例：海尔树立西北地区最大的中央空调样板工程,也是业界最大的样板工程,成功案例及样板工程,广东大亚湾核电站,三峡水电站,案例分享:公司实力参观考察,今年成功的将A单位请到我公司参观-吉林地区 客户进展:今年年底得到消息A单位明年将有大的定单，得到消息后马上和客户积极联络，经过多次与客户沟通洽谈 最后结果:终于和我公司谈的一笔合同。,对公司要求,案例分享:公司实力-交货及时,我们的A客户-黑龙江地区 客户要求:客户成套交货期特急，要求我公司一周内将柜体运到客户厂内; 实力展示:经过公司各个部门齐

3、心协助终于在一周内完成客户要求。 最后结果:客户对我公司的工作非常满意。 表示今后有成套任务一定在我公司生产柜体,对公司要求,对个人品质,大连A客户是我办一个潜在客户清况如下。 情感投资：帮其解决个人（跟业务无关）的困难，忧客户之忧，乐客户之乐。 物资投资: 做别的公司做不到或不愿去做的我去做; 最后结果: 客户曾在B单位订过16 台高压柜，而问题是我帮其解决的。 由此，让客户以后非常信任我!,案例分享个人情感,大客户战略营销,大客户战略营销 -六步分析法,课程体系一,大客户战略性营销 四度理论,划分战略性大客户的 方法三大标准,实施“大客户、大定单”战略， 产品全面进入全球TOP10大连锁渠

4、道！,2004年上半年，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%,思科： 全球性大客户，占总业务量的30%左右。 宝洁： 安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利。 中远： 与大客户签署战略合作协议，开展合作，节省自身成本，提高竞争力。 施乐： 250个大客户代表，250个集中执行官，共同管理着250个大客户。,跨国企业对大客户的认知观,顾客是上帝!,服务理念第一条：顾客永远是对的； 服务理念第二条：如果顾客有错，请参照第一条。,顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。,花旗银行遭投诉,新近落户南

5、京东路外滩的花旗银行浦西支行， 日前一市民被起诉，起因为该市民不满花旗 银行存入5000美元以下要交理财费的规定， 认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。 花旗银行上海分行有关人员认为花旗作为 在国际上有声誉的银行非常注重让消费者 满意，花旗遵循的原则是高质量的为 客户服务。,广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议,分析：划分三类大客户的标准,“中国印”在中国古时称作“玺”，“国玺”、“玉玺”、“官印”是权力和尊贵的象征。,白金卡,金卡,银卡,找出大客户，区别对待,案例：移动公司的VIP贵宾卡,钻石卡,研究的基础客户数据库,产品/服务线,Segment,10%,20%,25%,30%,上海

6、烟草,SKF,50%,30%,交易,Channels,高层,总监,销售经理,技术服务,售前,销售,售后,客户记录,资源,实际的PSPM的管理职能,客户资料,确认需要关注的项目阶段,促成项目进展的工具,其他,我能顷刻之间把信息提取出来，而且所有的数据。我能拿出我想要的任何东西，并确切地知道我们买了多少。 -山姆大叔（沃尔玛）,交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。 财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平均欠款额、平均欠款率等。 联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数

7、、客户表扬次数/比例、投诉次数/比例、建议次数/比例等。 特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。,单一指标分类法（1）,客户价值金字塔模型（2）,识别战略性大客户的五大标准,识别战略性大客户的五大标准,销售额,历史利润贡献度,行业内影响力,未来成长潜力,需求匹配度,以五大标准划分大客户等级,现实价值,潜在价值,客户价值记分卡（3）,SKF集团是全球领先的滚动轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统产品、解决方案和服务的供应商。集团的主要实

8、力包括技术支持、设备维护服务、状态监测以及技术培训。 SKF集团将其主要技术归纳为五大平台，即：轴承及单元、密封件、机电一体化、服务和润滑系统。通过综合利用所有或某些平台的能力，SKF根据客户所处行业开发出定制的产品和解决方案，可以帮助客户提高性能、减少能源消耗并降低总体成本，同时也为SKF自身带来更多的价值增值和价格上升空间。 SKF的业务主要通过三大事业部进行：工业部、服务部以及汽车部。工业部和服务部分别服务于工业配套客户（OEM）和后市场客户，而汽车部主要为汽车配套客户和后市场客户提供服务。SKF的业务涉及约40多个行业，例如汽车、风电、铁路、机床、医疗、食品和饮料以及造纸行业等。 二氧

9、化碳是SKF经营活动产生的最主要的温室气体。因此集团设定目标：不论产量如何增加，每年将二氧化碳排放量减少5%。 2008年，二氧化碳排放量减少了9.1%。,SKF划分大客户的标准,SKF划分大客户的标准,现状,1、应收帐款比较多； 2、现金流非常紧张； 3、而且销售人员认为单子金额大的多是大客户； 4、销售人员经常给大客户更多的优惠，导致公司利润比较薄。,改善后,1、选择大客户的指标改变，有效划分了大客户； 2、规定-应收帐款在三一个月没有到帐的大客户，自动降级； 3、许多大客户被重新得到了照顾，（量少服务好）； 4、销售人员减少了，营销成本减低了（面子&李子）。,2080法则,一项 法则,赢

10、利/绩效,满意/服务,二大 关键,大客户销售-五大误区,单一指标，风险高,抓“大”放“小”,大额产品大客户,大客户营销获量， 中小客户营销获利,企业给大客户的 优惠政策愈多愈好,三类大客户的特征,1、交易型 销售特征与对策,2 外在价值型销售特征与对策,3、战略伙伴型销售特征与对策,案例：战略合作型大客户,根据此次双方达成的合作协议，中国电信集团公司将竭诚为中兴通讯提高全球内部通信水平和建立完善的销售服务网络提供全方位通信支撑服务，在美洲、欧洲、非洲、东南亚等地区的22个国家，为中兴通讯海外分支机构构建国际网络。同时，在资源共享方面，双方将充分发挥各自优势，共同利用各自在海外的机构和网点，为其

11、他中国企业在海外的分支机构提供本地通信延伸服务，从而进一步增强双方在各自领域的竞争优势。,不同层次销售感受不同,对 客 户 价 值,对自己价值,交易型,附加价值型,战略伙伴型,大客户战略营销,大客户战略营销 -六步分析法,课程体系一,大客户战略性营销 四度理论,划分战略性大客户的 方法三大标准,掌握资讯不如掌握趋势， 掌握趋势不如掌握市场的趋势！ 世界首富 比尔.盖茨,年代 盖茨的财富 1995年 129亿美元 1996年 185亿美元 1997年 364亿美元 1998年 510亿美元 1999年 900亿美元 2000年 600亿美元 2001年 587亿美元 2002年 528亿美元 2

12、003年 407亿美元 2004年 466亿美元 2005年 465亿美元 2006年 500亿美元,大客户战略营销六步分析法,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,目的 了解行业发展趋势，以指导采用不同的业务策略,分析要点 大客户消费群构成比例 行业关键业务和消费特点分析 关键购买因素分析,决定行业成长周期的最终决定因素是整个国家乃至世界经济的周期性波动规律,行业发展的前景与趋势,案例：未来市场的发展预测革命,垂直一体化垄断,厂网分离,电力批发 市场放开,电力零售 市场放开,电力公司垄断发电、输电和配电,输电环节独立 降低批发进入门槛 形成

13、批发领域竞争,发电厂剥离 厂网分开 竞价上网 在发电领域形成竞争,配电和销售分离 降低销售进入门槛 形成零售领域竞争,国外电力改革进程,从国外成熟市场的发展来看，一个国家的电力市场开放一般要经过右图所示的四个过程 我们国家目前正处在第二阶段，目前的任务是要在发电侧形成竞争 批发市场和零售市场的开放有可能是下一步的改革方向，发电商应该做到未雨绸缪,案例: 从发达国家电力改革看产业价值链变动,最后 阶段 理论 基础,发 电,贸易,工业用户零售,国内用户零售,利用率取决于成本、规模,利润率低,对创新的经营者会有很多机会,具有潜在吸引力的利润,产业价值链的变动,输变电,利润率降低，具有周期性,管理效率

14、的不断提高将使该环节获取有限的利润,市场进入壁垒低，竞争激烈,成熟的市场只为那些提供衍生产品或交叉交易市场的交易者予以回报,客户具有依附性，给零售商重新来过的机会,具有技术优势的新的市场进入者使得竞争更激烈，导致价格降低,从国外的改革来看，发电商在市场放开之后面临利润率下降的压力，如果能够及时进入其他环节，比如贸易和零售领域，可以发现很多机会，五大集团要做好相应准备,大客户消费群构成比例,100%=2,560,福州大客户本部2002年第四季度每月收入平均值 （万元，百分比，不含网间结算）,其中中国移动占运营商的90%,其他业务 10,金融,党政军,科教文卫,交通运输,公共服务,运营商,贸易,制

15、造,旅游娱乐,行业分析,电信,政府,教育,金融,能源,物流,市场容量 增长速度,重点行业,潜力行业,观察行业,实施难易程度 资金与信用 政府支持,客户认知 竞争程度,交通运输,连锁,医疗,2004年行业信息化IT投入比例结构图,银行业总体概况,银行业整体解决方案框架,针对银行业信息化各个发展阶段的需求特点，提供分层次、模块化的 整体解决方案，快速、灵活、一揽子！,目的 在面对竞争对手时做到知己知彼， 建立竞争优势,分析要点 竞争对手的优劣势 竞争对手对客户的竞争力分析,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,大客户战略营销六步分析法,竞争优势：

16、 1、 客户有需求； 2、竞争对手做不到，或者竞争对手做得没有我好的地方。,我的竞争优势在那里？,“独特卖点” USP,竞争对手对该客户的竞争力,通信产品,电信,网通,移动,本地语音,长途语音,本地2M电路,长途2M电路,上网,注：竞争因素包括网络覆盖率、稳定性、价位、品牌、服务质量和运营管理,竞争力强 竞争力弱,福建省内,目的 使企业充分理解大客户的需求， 做到“比客户更了解客户”,分析要点 建立完整详细的客户档案 了解客户的业务情况 了解客户发展的总体目标 了解客户的决策流程 分析客户的潜在需求,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,大客

17、户战略营销六步分析法,对客户需求的总结-银行,联网应用,实现业务处理电脑化,实现跨地域通存通兑，支持异地客户服务 典型客户：农业银行，农村信用社,数据集中及整合,实现全国范围的银行计算机处理联网，互联互通，支付清算和业务管理、办公逐步实现计算机处理 典型客户：浦东发展银行，外资银行,应用整合,完成业务的集中处理，利用互联网技术与环境，实现快速金融创新， 提供综合的客户定制化、差异化服务，提升竞争力 典型客户：工商银行，建设银行,价值整合,以金融价值链资源整合为突破口，改变传统的金融服务模式和电子商务模式，搭建起以商业银行“资源整合者”为核心的、各种资源要素密切结合的、各个交易环节顺畅贯通的完整

18、的电子商务体系。 典型客户：招商银行,专业服务,外包服务,集成服务,网络、PBX设备租用 和维护管理,IT维护管理外包 呼叫中心维护管理,网络设备集成 IT系统集成,管理型业务 数据灾备专业服务,视讯监控系统维护管理 呼叫中心维护管理,PBX集成,管理型业务 数据灾备专业服务,网络维护、管理外包 呼叫中心维护、管理外包,呼叫中心维护管理,目的 通过各种公司内部产品的组合， 提供解决方案，让客户价值提升， 使公司寻找到更多市场机会,分析要点 寻找解决方案 方案的优选与评估,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,大客户战略营销六步分析法,针对浦发

19、银行的8个举措应该分阶段实施,立刻行动,创造条件、灵活善变,准备充分、适时推出,人力资源管理、客户 关系管理、办公自动 化、风险控制、管理层IT系统,视频会议 系统 语音通信 系统 银信通 视频监控 系统,移动办公安全保障,实施原则 各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施 中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性 与浦发银行相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性,近期,中期方案 （6个月1年内）,远期方案 （1年以上）,6,1,2,7,8,3,5,4,渠道服务系统（网上银行、电话银行等）,核心业务系统、中间业务系

20、统、国际业务系统、业务层IT系统,目的 确定对客户服务承诺的尺度,分析要点 公司资源的调动与分配 售后服务支撑能力分析,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,大客户战略营销六步分析法,网络资源支撑能力,地址：五一中路88号浦发大厦30层 接入点/母局：浦发大厦接入点 用户端光纤到位情况：有，光缆实现双路由保护 实线电缆到位情况：3电缆，AN接入点延伸线缆 可承载业务：网元出租业务与基础数据业务（DDN、FR、ATM、X.25等）,上海分公司,商业大厦营业点,广达营业点,仓山营业点,杨桥营业点,红宝石营业点,福清支公司,地址：鼓楼区中山路23号

21、商业大厦2层 接入点/母局：华林母局 用户端光纤到位情况：光缆在中山大厦，有剩余1芯 实线电缆到位情况：8实线电缆有覆盖 可承载业务： 网元出租和基础数据业务,地址：台江区广达路438号双丰大厦6层 接入点/母局：枢纽母局 用户端光纤到位情况：无 实线电缆到位情况：3电缆覆盖 可承载业务： 网元出租和基础数据业务,地址：仓山区六一南路320号烟山大厦4层 接入点/母局：三叉街母局 用户端光纤到位情况：无 实线电缆到位情况：4电缆覆盖 可承载业务： 网元出租和基础数据业务,地址：鼓楼区杨桥东路118号宏杨新城4座8层 接入点/母局：东街母局 用户端光纤到位情况：无 实线电缆到位情况：25电缆覆盖

22、 可承载业务： 网元出租和基础数据业务,地址：晋安区国货东路331号红宝石大厦4层 接入点/母局：紫阳母局 用户端光纤到位情况：无 实线电缆到位情况：6电缆覆盖 可承载业务： 网元出租和基础数据业务,地址：福清市城隍巷4号楼2层 接入点/母局： 福清母局 用户端光纤到位情况：无 实线电缆到位情况： 可承载业务：,目的 进入营销的计划、实施和控制阶段,要点 客户沟通方案设计 销售进度管理 营销规划,客户规划分析,服务支持 能力分析,定制化 方案分析,个性化 需求分析,竞争分析,行业分析,大客户战略营销六步分析法,拜访计划与销售进度管理,专案编号：0202 日期：2006年1月23日 客户经理：林

23、山 客户名称：上海浦东发展银行 客户编号：110 专案目标：通过对分公司各级人员的销售，促使其电话回访中心由网通转网至我司 目前主要突破： 下一步的工作计划 1、电话回访中心对通信质量要求较高 1、落实通信线路的可靠性 2、已将转网方案提交给用户 2、请客户活动，增加客户好感 3、使用户对我司技术保障工作 关键影响角色 姓名 职务 原态度 变化 现态度 更满意 办公室 郑师超 主任 C B 电脑部 林智勇 电脑部经理 B B+ 电话回访中心 黄艾香 回访中心负责人 D C (*态度类型：A=推荐，B=支持，C=认可，D=怀疑，E=反对) 现进度： 竞争者 中国电信 -5 -4 -3 -2 -1

24、 0 +1 +2 +3 +4 +5 行业经理评估意见：,通用汽车公司汽车轴承零部件30%是ABC公司的，有因为张大嘴与财务总监的关系非常不一般，而且其他部门也非常熟，业务发展已经有三年了。 - 但是，三年来市场竞争比较激烈，公司利润已经下降了；最近，公司老总提出以利润为中心，所以，针对大客户需要进一步关心与维护，甚至，可以动用公司的资源来配合。 - 你知道，通用汽车公司还是潜力客户，至少拿下另外的70%也是有可能的，因为三年下来，客户关系一直发展很好，客户提出要求都能满足，包括财务总监家里装潢的事情。张大嘴面对现实情况，你认为他该如何？,提升老客户的市场份额?,销售主任结网行动,客户方,销售主

25、任,采购部经理,技术部经理,生产部经理,总经理,销售方,销售主任结网行动,客户方,销售主任,采购部经理,技术部经理,生产部经理,总经理,质量部部长,技术部部长,总经理,销售方,销售主任结网行动,客户方,销售主任,采购部经理,技术部经理,生产部经理,总经理,质量部部长,技术部部长,总经理,销售方,案例分享（1）,背景 北方餐厅，遇到南方客人，一位陌生的客人叫了一份蛋炒饭，5元/份； 客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。 - 问题1 你是老板，你会如何做？,案例分享（2）,背景 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份； 客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。 - 这个客

26、户，平时经常来，你已经认识了，同时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有影响力？ - 问题2 你是老板，你会如何做？,背景 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。 - 这个客户，平时经常来，你已经认识了，同时他周围有一群朋友也经常来；同时他也比较有影响力，他希望你重新服务他一次，（例如增加几个免费的、较贵的新菜） - 问题3 你是老板，你会如何做？,案例分享（3）,背景 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份； 客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。 - 这个客户的影响力，占了整个费用的15%，对你的生意有直接作

27、用！ - 问题4 你是老板，你会如何做？,案例分享（4）,背景 北方餐厅，遇到南方客人，客人叫了一份蛋炒饭，5元/份；客户吃完后，对你抱怨对你的饭太咸了、太重了。 这个客户的影响力，占了整个费用的15%，对你的生意有直接作用！ - 同时，你了解到，这个客户在郊区有一个养猪场、鸡场、大棚等。 - 问题5 你是老板，你会如何做?,案例分享（5）,1-孕育阶段,卖方,买方,客户经理,采购经理,总监,总监,职员,主管,经理,普通人员,普通人员,经理,主管,职员,2-初期阶段,卖方,买方,客户经理,主要活动,营销,营销,财务,物流,运作,运作,物流,财务,3-中期阶段,卖方,买方,总监,专家,职员,经理

28、,普通人员,总监,经理,专家,职员,普通人员,客户经理 和采购经理,4-高期阶段,研发,研发,监控,监控,运作,运作,外部物流,内部物流,大客户 经理,主要 联系人,卖方,买方,董事会,董事会,5-战略阶段,运作联合小组,研发 联合小组,财务 联合小组,环境分析 联合小组,市场调查 联合小组,董事会 联系会议,大客户 经理,主要 联系人,客户关系发展的五个阶段,客户使用业务很少，交易在销售 经理和联络员之间进行。,新增客户,客户期望获得质量好、使 用方便的公司产品和服务。,3050%,买卖双方建立起彼此信任的关系， 客户仍会选择其他公司的业务。,50100%,100%,新产品,高期阶段,战略阶

29、段,中期阶段,初期阶段,孕育阶段,间断阶段,复杂,公司关系,简单,交易,人际关系,合作,买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度,双方确立了战略合作伙伴关系。,大客户价值提升的五大核心,提升大客户价值的二大关注核心,1、竞争对手对比分析；（优劣势）,绩 效,重要性,A价格对比 B增殖服务 C反应速度 D维护服务 E服务亲切 F主动态度 G专业能力 H 产品质量,2.大客户选择供应商的关键因素,老陈是一个建筑公司很能干的推销员，他在与客户沟通中发现了一个关键的决策标准，他希望这个决策标准可使销价让步成为不必要。 -他注意到备选方案的评估阶段中顾客仔细地问他，安装这套设备能否不破坏建筑物。“我们对所

30、有的销售商都要问这点”，这位顾客告诉老陈，“由于这是极好的古建筑物，当你们安装电缆线时我们不愿在里面打洞。” - 在最后的选择阶段，这位顾客与老陈，还有老陈的竞争者进行谈判。 -竞争者同样为能否等到这桩有吸引力的生意而担心，他做出了一个重大的价格让步，这一下使得老陈的方案要贵将近20% -老陈知道，即使经理给他的10%降价权派上用场，他的价格也比竞争者的价格要贵。,价格不降，有可能吗？,他到了把王牌打出的时候。“你说安装设备不应该对该建筑有任何损坏，这是至关重要的”，他提醒这位顾客，“我们相信我们已经找到这样做的办法。 - 整个安装工作将在一个古建筑方面专家的监督下进行。遗憾的是，由于这将是一

31、个花费很多的工程，我不能给你提供任何追加的价格让步。” -“好极了”，这位顾客回答道，“假如你打算按你刚才所说的进行安装，那么，对我来说，这种做法的价值比几千美元的价格减降要大得多。” - 老陈得到了这笔生意。把专家在安装工作中的所有成本都加总起来，专家方面的成本只占降价数额的1.5%。,我司现状,竞争对手,影响大客户采购的因素模型,2,4,6,8,10,12,客户关系（决策层）,品牌,行业标准,售后服务,产品性能,快速解决方案,供货能力,价格,大客户战略营销 -二大关键,大客户战略营销,大客户管理 天龙八步,课程体系与目录,项目性营销与管理课程体系,1项目型营销“五大困惑” 2管理工具“天龙

32、八部” 3解决之道“七剑下天山”,项目性销售与管理五大困惑,分工不明确，相互推诿， 项目团队如何协调呢？,长期驻外，信息屏蔽， 管理难度太大，市场预测缺乏依据， 我该如何加强管控？,销售经理掌握公司 大客户，风险太高了，怎办？,3项目前期，轰轰烈烈； 项目后期，偃旗息鼓； 我们该如何使项目柳暗花明？,小企业靠“英雄”，但是 “英雄”成本风险与太高； 我该如何壮大呢？,八大困惑,经典案例分享,年月，我遇到一位温州民营企业家张总；是一家从事电气成套集成系统的，行业内有非常强的知名度和影响力。 公司是1995年成立，经过十年把销售额的200万发展到到2，5亿，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常

33、烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣-华南区的大区经理，不知何故，突然离职投奔到另一家外资背景竞争对手了，不但让华南地区的销售工作大大影响，而且还使以前的五大核心经销商与电力系统的大客户纷纷“倒戈”; 其他的基本上是挂羊头卖狗肉，不再采购他的设备，除非利润低的，价格不高的； 而且大区经理同时带走了三位资深的销售经理，让华南地区的市场几乎处于真空状态，当年的销售目标无法达成预期；给公司带来了巨大的损失。 张总非常困惑：“为什么营销人员背叛自己； 又为什么重要客户会跟着营销人员走； 更为什么设备采购换成了外资型号; 从而使局部业绩受到巨大牵连呢？”,项目信息由销售员掌握，人在项目在，人走

34、项目丢？,经典案例分享,八大困惑,项目性营销与管理课程体系,1项目型营销“五大困惑” 2管理工具“天龙八部” 3解决之道“七剑下天山”,项目型销售与管理体系,发现 问题， 使用 部门 提出 需求,项目 可行性 研究， 确定 预算,项目 立项, 组建 项目 采购 小组,建立 项目 采购 的 技术 标准,对外 进行 招标 ， 初步 技术 筛选,项目 评标 ,确立 首选 供应 商,合同 审核， 商务 谈判 ,增加 附件,签定 协议, 确保 实施,客户内部采购流程,G （10%）,E （25%）,A （90%）,C （50%）,S （100%）,B （75%）,D （30%）,3,F （20%）,项目

35、性销售的八步流程,G （10%）,E （25%）,A （90%）,C （50%）,S （100%）,B （75%）,D （30%）,3,F （20%）,项目性营销与管理课程体系,1项目型营销“五大困惑” 2管理工具“天龙八部” 3解决之道“七剑下天山”,达成的效果1-建立基本的客户档案,举例：分析项目的阶段,掌握客户的进展,目前：项目阶段处在-阶段，成交可能性处在-阶段。,达成的效果2-分析项目的进展,G （10%）,E （25%）,A （90%）,C （50%）,S （100%）,B （75%）,D （30%）,3,F （20%）,达成的效果3- 项目型销售有衡量标准,达成的效果4项目型销售

36、有系统化的管理工具,达成的效果利用漏斗原理来诊断问题,1250： 125： 25： 5： 1,26个客户,成功比例,项目性销售漏斗模型,达成的效果内部角色分工,售前技术支持部为主,公司高层为主,大客户销售经理为主,商务部门,公司高层,管理的比例%工具-项目性销售与管理的模型,客户内部采 购流程,项目型销售 流程,辅助工具,项目 销售 成交 流程,3,机械,国有,好,行业会议,棉花包装机械,航空,集体,差,主动发掘,航空,个体,差,主动发掘,航空,个体,差,主动发掘,机械,个体,好,主动发掘,汽车,机械,个体,一般,追加购买,电器,个体,差,广告反馈,航空,合资,好,老用户推荐,电器,合资,一般,行业会议,计算机配件,政府,集体,好,主动发掘,航空,合资,好,主动发掘,汽缸、阀门,客户销售状态分析,0,2,4,6,8,10,12,14,初次拜访,提交方案,商务谈判,签定合同,跟踪维护,客户数量,1,4,1,1,个客户,1个签定合同的成交客户（合同金额） 1个已经成交的跟踪维护客户（二次消费）,达成的效果7根据漏斗管理模型来建立销售预测,聚焦 精深 稳谨 发展,谢谢大家！,