PMP强化记忆手册.xls

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1、知知识识领领域域启启动动规规划划执执行行 项目整体管理 4.1制定项目章程4.3制定项目管理计划4.4指导项目执行 4.2制定初步范围说明书 项目范围管理 5.1范围规划 5.2范围定义 5.3创建WBS 项目进度管理 6.1活动定义 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动历时估算 6.5制定进度计划 项目成本管理 7.1成本估算 7.2成本预算 项目质量管理8.1质量规划8.2执行质量保证 项目人力资源管理 9.1人力资源规划9.2组建项目团队 9.3项目团队建设 项目沟通管理 10.1沟通规划10.2信息发布 项目风险管理 11.1风险规划 11.2风险识别 11.3风险定性分析

2、11.4风险定量分析 11.5风险应对规划 项目采购管理 12.1采购规划12.3获得卖方响应 12.2发包规划12.4选择卖方 2217 监监视视与与控控制制收收尾尾 4.5监视与控制项目工作4.7项目收尾7 4.6整体变更控制 5.4范围核实5 5.5范围控制 6.6进度控制6 7.3成本控制3 8.3执行质量控制3 9.4管理项目团队4 10.3绩效报告4 10.4管理项目干系人 11.6风险监控6 12.5合同管理12.6合同收尾6 12244 启启动动规规划划执执行行监监控控收收尾尾 选择项目经理 确定你将如何做计划-作为项目管理计 划的一部分 组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测

3、量确定收尾过程 确定公司文化和现存组 织形式 创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾 收集需要的过程、流程 和历史信息 确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更 确认已完成的工作符合 需求 将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受 识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效 书面记录商业需求创建网络图 实施批准的变更、缺陷补救、预防 和纠正行动 推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措 施 建立项目档案 确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制 更新历史信息、风险数 据库

4、书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程） 批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠 正措施 移交完成的最终成果 制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能 制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚 风险再评估、采取权变措施、执行应急 计划、制定额外的风险应对计划 举行庆祝会 确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源 确定要遵循的质量标准，过程和测量 指标 使用工作验证系统使用问题日志 确定角色和职责获得买方响应解决冲突 确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效 风险识别、定性、定量分析和风险应 对 报告绩效 确定需要采购的内容创建预测 准备采购文档（招标文件）管理合同 确定

5、项目管理计划所有方面“执行与 控制的方法” 创建过程改进计划 完成最终的项目管理计划和绩效测量 基线 获得正式批准 召开项目启动会 项目管理过程练习 第 4 页，共 34 页 编编号号 项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域过过程程组组 含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行 1制定项目章程整体启动正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段无制定初步范围说明书 2制定初步范围说明书整体启动制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书制定项目章程制定项目管理计划 3制定项目管理计划整体规划 将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档 ，形成项目管理计划 制定初步范围说明书指导

6、与管理项目执行 4指导与管理项目执行整体执行执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求制定项目管理计划监控项目工作 5监控项目工作整体监控 监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理 计划中的项目实施目标 制定项目管理计划， 指导与管理项目执行 整体变更控制，指导 与管理项目执行，制 定项目管理计划 6整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产监控项目工作项目收尾 7项目收尾整体收尾完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段整体变更控制无 8范围规划范围规划 制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以 及如何定

7、义WBS等 项目管理计划范围定义 9范围定义范围规划制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据范围规划制定WBS 10制定WBS范围规划将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分范围定义范围核实 11范围核实范围监控正式验收已经完成的项目可交付成果制定WBS范围控制 12范围控制范围监控控制项目范围的变更范围核实项目收尾 13活动定义进度规划确定为了取得可交付成果而必须进行的活动创建WBS活动排序 14活动排序进度规划确定各活动之间的关系，并形成文档活动定义活动资源估算 15活动资源估算进度规划估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量活动定义活动历时估算 16活动历时估算进度规划估算完

8、成各种活动所需要的时间活动资源估算制定进度表 17制定进度表进度规划 分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形 成项目进度计划 活动历时估算进度控制 18进度控制进度监控控制项目进度表的变更制定进度表无 19成本估算成本规划估算完成各项目活动所需成本近似值活动资源估算成本预算 20成本预算成本规划汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准成本估算成本控制 21成本控制成本监控对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更成本预算无 22质量规划质量规划确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准范围定义质量保证 23质量保证质量执行 开展经过计划的系统的质量活

9、动，确保项目使用为满足质量要求所 需要的所有过程 质量规划质量控制 24质量控制质量监控 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并 识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素 质量保证范围核实 25人力资源规划人力资源规划 明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人 员配置计划 活动资源估算项目团队组建 26项目团队组建人力资源执行取得完成项目所需要的人力资源人力资源规划项目团队建设 27项目团队建设人力资源执行 提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强 项目的实施效果 项目团队组建项目团队管理 项目管理过程练习 第 5 页，共 34 页 编

10、编号号 项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域过过程程组组 含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行 28管理项目团队人力资源监控 跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便 增强项目实施效果 项目团队建设项目收尾 29沟通规划沟通规划确定项目干系人的信息与沟通需求项目干系人分析信息发布 30信息发布沟通执行为项目干系人及时提供他们所需要的信息沟通规划绩效报告 31绩效报告沟通监控收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测信息发布项目干系人管理 32利害关系者管理沟通监控对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题绩效报告无 33风险管理规划风险规划决

11、定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动范围定义风险识别、分析 34风险识别风险规划明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征风险管理规划风险分析 35风险定性分析风险规划 估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的 重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动 风险识别风险定量分析 36风险定量分析风险规划在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小风险定性分析风险应对规划 37风险应对规划风险规划制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁风险识别、分析风险监控 38风险监控风险监控 整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别 新风险，

12、执行风险应对计划并评价其有效性 风险应对规划风险识别、分析 39采购规划采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买范围定义发包规划 40发包规划采购规划将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主采购规划获得卖方响应 41获得卖方响应采购执行获得信息、报价、投标书、和建议书发包规划卖方选择 42卖方选择采购执行评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判获得卖方响应合同管理 43合同管理采购监控 管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠 正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适 的时候，关于与合同以外的买方的关系 卖方选择合同收尾 44合同收尾采购收

13、尾完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同合同管理项目收尾 缩缩写写- -英英文文中中文文 AC Actual Cost实际成本 ACWP Actual Cost of Work Performed已完成工作的实际成本 AD Activity Description活动描述 ADM Arrow Diagramming Method箭线图（双代号） AE Apportioned Effort AF Actual Finish date实际结束日期 AOA Activity-on-Arrow活动在箭头上 AON Activity-on-Node活动在节点上 AS Actual Star

14、t date实际开始日期 BAC Budget at Completion完工预算 BCWP Budgeted Cost of Work Performed已完成工作的预算成本 BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled计划完成工作预算成本 BOM Bill Of Materials材料单 CA Control Account控制帐户 CAP Control Account Plan控制帐户计划 CCB Change Control Board变更控制委员会 COQ Cost of Quality质量成本 CPF Cost-Plus-Fee成本加费用 CPFF C

15、ost-Plus-Fixed-Fee成本加固定费用 CPI Cost Performance Index成本绩效指数 CPIF Cost-Plus-Incentive-Fee成本加奖励费用 CPM Critical Path Method关键路径法 CPPC Cost-Plus-Percentage of Cost成本加成本百分比 CV Cost Variance成本偏差 CWBS Contract Work Breakdown Structure合同工作分解结构 DD Data Date数据日期 DU Duration历时 DUR Duration历时 EAC Estimate at Com

16、pletion完工估算 EF Early Finish date最早结束日期 EMV Expected Monetary Value预期货币值 ES Early Start date最早开始日期 ETC Estimate to Complete完工尚需估算 EV Earned Value实现值 EVM Earned Value Management实现值管理 EVT Earned Value Technique实现值技术 FF Finish-to-Finish结束-结束 FF Free Float自由时差 FFP Firm-Fixed-Price固定价格合同 FMEA Failure Mode

17、 and Effect Analysis失败模式和效果分析 FPIF Fixed-Price-Incentive-Fee固定价格加奖励 FS Finish-to-Start结束-开始 IFB Invitation for Bid投标邀请书 LF Late Finish date最晚结束日期 LOE Level of Effort投入程度 LS Late Start date最晚开始日期 OBS Organizational Breakdown Structure组织分解结构 OD Original Duration最初历时 PC Percent Complete完成百分比 PCT Percen

18、t Complete完成百分比 PDM Precedence Diagramming Method前导图（单代号） PF Planned Finish date计划结束日期 PM Project Management项目管理 PM Project Manager项目经理 PMBOK Project Management Body of Knowledge项目管理知识体系 PMIS Project Management Information System项目管理信息系统 PMO Program Management Office项目管理办公室 PMO Project Management Of

19、fice项目管理办公室 PMP Project Management Professional项目管理专业人员 PS Planned Start date计划开始日期 PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure项目概要工作分解结构 PV Planned Value计划值 QA Quality Assurance质量保证 QC Quality Control质量控制 RAM Responsibility Assignment Matrix职责分配矩阵 RBS Resource Breakdown Structure资源分解结构 RBS Risk

20、Breakdown Structure风险分解结构 RD Remaining Duration剩余历时 RFP Request for Proposal建议邀请书 RFQ Request for Quotation报价邀请书 SF Scheduled Finish date计划结束日期 SF Start-to-Finish开始-结束 SOW Statement of Work工作说明书 SPI Schedule Performance Index进度绩效指数 SS Scheduled Start date计划开始日期 SS Start-to-Start开始-开始 SV Schedule Var

21、iance进度偏差 SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats优劣势分析 TC Target Completion date目标完成日期 TF Target Finish date目标结束日期 TF Total Float总时差 T&M Time and Material时间与材料 TQM Total Quality Management全员质量管理 TS Target Start date目标开始日期 VE Value Engineering价值工程 WBS Work Breakdown Structure工作分解结构 编编号

22、号 名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程 1 项目管理系统 由管理项目所需要的工具、技术、方法论、资源和程序组成 的整体，使用方法由项目管理计划中说明 用于所有项目所有 2项目选择方法 包括效益测定方法和数学模型法两大类当选择项目时制定项目章程 3 项目管理方法论（系）一套关于项目管理过程的理论体系制定项目计划时 制定项目章程，制定初步范围说明书，制 定项目管理计划，指导项目执行 4 项目管理信息系统（PMIS）一套系统集成的标准的自动化管理工具，包括配置管理系统 贯穿项目始终 制定项目章程，制定初步范围说明书，制 定项目管理计划，指导项目执行 5专家判断 具有专门知识或经验的个人

23、和组织，提供咨询服务缺乏科学工具时整体管理全过程；规划过程组全过程 6配置管理系统 属于项目管理信息系统的一部分，包括变更控制系统贯穿项目始终制定项目管理计划，整体变更控制 7实现值技术（EVT） 一种综合了范围、进度、成本的绩效测量方法贯穿项目始终监控项目工作，成本控制 8模板、表格、标准 过去项目的良好实践积累范围规划，活动定义，发包规划 9 产品分析 将项目目标转化为工作说明，将工作说明转化为范围说明书 常见的如价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、质量 功能部署等 确定项目范围说明书范围定义 10其他方案识别 找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风暴和横向思维）范围定义 11干系人分

24、析 识别、分析干系人需求并将其转化成文档范围定义 12工作分解结构模板 以往类此项目的WBS创建WBS 13 分解 将可交付成果分解为更小的部分，以便于控制和管理，或者 将工作包分解为具体活动 创建WBS，活动定义 14 检查 通过测量、查看和核实检查可交付成果是否符合要求的各种 活动 范围核实，质量控制 15 范围变更控制系统 记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪系统、授权变更 的审批层次 范围控制 16 偏差分析测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出原因 范围控制，进度控制，成本控制，风险监 控 17补充规划 对范围说明书和范围管理计划进行补充修订范围控制 18配置管理系统 识别、记载可

25、交付物状态并记录对其变更过程，帮助审计范围控制 19滚动式规划 眼下要做的仔细点，以后做的粗略些活动定义 20 规划组成部分滚动式规划的一种体现方式 某些肯定要做的工作但不知 道具体活动内容 活动定义 21 前导图、单代号、PDM 能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻 辑关系 活动排序 22箭线图、双代号、ADM 有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状态活动排序 23条件绘图法，CDM 允许回路和分支当项目逻辑具有分支时活动排序 24多方案分析 分析实现活动的不同方式，如外购还是使用内部资源活动资源估算 25 项目管理软件一些常用项目进度制定和财务工具软件 活动资源估算，成本估

26、算，制定进度计划 ，进度控制，成本控制 26自下而上估算 最准确，最耗时，计算每个工作包再累加要求作出很准确的估算式活动资源估算，成本估算 27 类比估算 利用以往项目经验，当项目确实很像，估算人员具备必要的 知识时最准确，优点：节省资源，缺点：不如自下而上准确 缺乏足够的项目信息，要求 迅速作出估算 活动资源估算，成本估算 28参数估算 根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算总项目估算有准确的行业数据活动历时估算，成本估算，成本预算 编编号号 名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程 29三点估算 使用数学公式：根据三个值估算最可能的值当缺乏经验时活动历时估算 30后备分析 为了防范

27、风险在活动历时时加上后备时间考虑风险活动历时估算 31CPM 找出决定项目进度的关键路径计算时差制定进度计划 32进度压缩 包括赶工（拿资源换时间）、快速根据（调整逻辑关系）关键路径时差为负时制定进度计划 33 假设情景分析（蒙特卡罗分析 ） 计算每个活动按时完成概率，分析出整体按时完成概率制定进度计划 34资源平衡 使资源利用更合理，会导致进度计划延长制定进度计划 35关键链法 在关键路径基础上，加上些时间缓冲段制定进度计划 36里程碑图 进度表组成部分，显示重要事件的日期信息进度表 37甘特图 进度表组成部分，显示每个活动的历时时间长短当向高层进行汇报时进度表，进度控制 38进度报告 包括

28、当前进度状况和未来预测进度控制 39进度变更控制系统 控制对进度基线的变更进度控制 40 量级估算精度在-25-+75% 或-50%-+100%之间 当缺乏信息时，项目初期， 为了做项目决策 成本估算 41预算估算 精度在-10-+25%之间为了做计划成本估算 42确定性估算 精度在-5-+10%之间实施开始前做成本预算 43供应商投标分析 分析别人报价，来汇总得出总体估算值成本估算 44 准备金分析 考虑为了应对已知-未知风险或未知-未知风险，在估算时加 上必要的储备金 成本估算，成本预算，风险监控 45质量成本（COQ） 为了保证项目质量所付出的成本如一致、非一致等成本估算，质量规划 46

29、费用汇总 逐层累加工作包预算，形成总体预算成本预算 47资金限制平衡 保证整个项目的现金流保持平稳，形成成本基准成本预算 48成本变更控制系统 文书工作、跟踪系统、授权审批层次成本控制 49趋势分析 检查一定时间的项目绩效，以决定绩效是否改进和恶化成本控制，风险监控 50成本效益分析 考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大程度质量改进质量规划 51 基准对照将项目实际做法与其它项目的对照，产生改进措施 可以用于内部或外部，可以 跨行业 质量规划 52实验设计 确定某个变量会如何影响产品或过程其他变量质量规划 53 质量审计 系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织政策、过程和 程序要求，目的是

30、识别低效的过程，以便实现持续改进 质量保证 54过程分析 按照过程改进计划对过程进行分析并改进质量保证 55因果图（鱼刺图） 显示各种因素对问题结果造成的影响，用来找出全部原因找出所有原因质量控制 56控制图（过程控制图） 确定某个过程是否稳定是否在控制之内针对过程质量控制 57流程图 帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系找原因质量控制 58 直方图 显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直观显示各变量 所占比例 质量控制 59 帕累托图 特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，表示有多少结 果是由已确认的类型的原因引起的 找出关键原因质量控制 60趋势图 反映一个过程在某一段时间的

31、趋势用来预测未来质量控制 61散点图 显示两个变量之间的关系和规律质量控制 62统计抽样 选取样本进行测量，据此判断总体的质量节省成本质量控制 编编号号 名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程 63组织机构图和岗位描述 用来记录团队成员的角色和职责人力资源规划 64交际 各种非正式沟通，如吃饭、行业会议项目初期非常重要人力资源规划 65组织理论 阐述人员、团队和组织单位的行为方式人力资源规划 66 预分配 某些已经分配的人员，三种情况：1、标书规定的；2、章程 说明的；3、项目必要的专业技能人员 组建团队 67 谈判双方取得共识的过程 与职能经理进行谈判、与其 它实施的项目团队谈 组

32、建团队 68招募 组织内缺乏必要的人才时，要从外部招募组建团队 69虚拟团队 具有共同完成目标但基本不能面对面进行工作的团队组建团队 70培训 提高项目团队能力团队建设 71 团队建设活动 非常灵活，有专门的也有非专门的，比如编制项目计划。最 终目的是改进项目绩效 团队建设 72规则 团队成员共同遵守的做事法则团队建设 73集中办公“作战室” 团队成员一起办公，可以暂时也可以长期有条件时团队建设 74奖励和表彰 要切实可行，要让大部分成员都能实现团队建设 75观察与交谈 了解团队成员的工作态度和表现管理项目团队 76项目绩效考核 360度考核，是对人的。管理项目团队 77冲突管理 解决问题的过

33、程，首先是创造很好的气氛管理项目团队 78问题日志 记录出现的问题和是否被解决，解决的纪录管理项目团队，管理项目干系人 79 沟通技术 书面还是口头？Email还是硬拷贝？是否需要专门的信息系 统？ 沟通规划 80沟通技能 具体沟通方式和技巧包括倾听、召开会议等信息发布，管理项目干系人 81信息搜集和检索系统 如手动归档系统、电子数据库、项目管理软件等信息发布 82信息发布系统 会议？Email？项目管理电子工具？网站？信息发布 83经验教训总结过程 识别项目成功经验和教训，对改进提出措施，记录上述内容信息发布 84信息演示工具 PPT、图表分析，投影等绩效报告 85绩效信息收集与汇总 和收集

34、与检索一样绩效报告 86状态审查会 项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下一步预测绩效报告，风险监控 87工时汇总系统 绩效报告 88费用汇总系统 绩效报告 89 规划会议 参会者包括项目经理、项目团队成员和干系人，负责管理风 险规划的人员 风险规划 90文件审查 回顾项目所有文档分析可能出现的风险风险识别 91头脑风暴会 要求主持人能力强风险识别 92德尔斐技术 专家判断的一种形式，背对背，防止受别人干扰风险识别 93访谈 找有经验的专家进行沟通风险识别，风险定量分析 94根本原因分析 使用因果图、流程图、分析可能风险原因风险识别 95优劣势分析SWOT 风险识别 96核对表分析 基于以往项

35、目的结构化的工具，来逐条核对快，但不全面风险识别 97假设分析 假设都有风险，分析假设，看是否还有效风险识别 98风险概率和影响评估 调查每个风险发生可能性和对项目目标造成的影响大小风险定性分析 编编号号 名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程 99概率和影响矩阵 根据概率和影响对风险重要性进行排序风险定性分析 100 风险数据质量评估 看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的质量如何？是否 可信 风险定性分析 101风险分类 根据来源，受影响的领域进行分类，以便制定应对措施风险定性分析 102风险紧迫性评估 找出当前最需要解决的风险定性分析 103概率分布 使用正态图对某风险出现的概

36、率或影响大小进行评估风险定量分析 104 敏感性分析 有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，别的变量 都保持恒定的情况下进行 风险定量分析 105预期货币值 EMV，用货币表示每个风险的概率和影响风险定量分析 106决策树分析 迫使考虑各种可能的情况，常结合EMV使用风险定量分析 107消极风险应对策略 回避、缓解、转移、接受（积极、被动）风险应对规划 108积极风险应对策略 开拓、共享、提高风险应对规划 109应急应对措施 制定应急计划，当发生时采取风险应对规划 110 风险再评估 识别新风险，判断风险应对效果如何，是否在作额外的应对 规划 团队成员内部作风险监控 111风险审计 检查

37、记录风险应对策略的效果、风险管理的效果外部人员来做风险监控 112自制和外购分析 确定某个产品是自己生产还是采购采购规划 113合同类型 三大类：固定总价，成本补偿，时间和材料采购规划 114 投标人会议 确保投标人清楚理解具体工作内容，确保每个都受到公正对 待 获得卖方响应 115刊登广告 在指定网站发布招标信息获得卖方响应 116制定合格卖方清单 基于以往经验，确定可选卖方获得卖方响应 117加权系统（权重系统） 把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算选择卖方 118独立估算 自己来做或找第三方，作为参考选择卖方 119筛选系统 最低标准，门槛选择卖方 120合同谈判 和潜在卖方形成书面共

38、识，项目经理必须参加选择卖方 121合同变更控制系统 合同管理 122买方进行的绩效审查 买方审查卖方绩效合同管理 123支付系统 定义付款的过程和条件合同管理 124 索赔管理 1、按照合同条款走；2、如果有争议可以按合同中的争议解 决程序；3、不成就找仲裁或法院上诉 合同管理 125合同档案管理系统 项目管理信息系统的部分，一套自动化的工具合同管理 126 采购审计 目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目 借鉴的成功经验和失败教训 合同收尾 4.4.项项目目整整体体管管理理 4.14.1 制制定定项项目目章章程程 1、合同（如果适用）1、项目选择方法 2、项目工作说明书2、项

39、目管理方法系 3、事业环境因素3、项目管理信息系统 4、组织过程资产4、专家判断 4.24.2 制制定定项项目目初初步步范范围围说说明明书书 1、项目章程1、项目管理方法系 2、项目工作说明书2、项目管理信息系统 3、事业环境因素3、专家判断 4、组织过程资产 4.34.3 制制定定项项目目管管理理计计划划 1、项目初步范围说明书1、项目管理方法系 2、项目管理各过程2、项目管理信息系统 3、事业环境因素3、专家判断 4、组织过程资产 4.44.4 指指导导与与管管理理项项目目执执行行 1、项目管理计划1、项目管理方法系 2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统 3、批准的预防措施 4、批准的变

40、更申请 5、批准的缺陷补救 6、确认的缺陷补救 7、行政收尾程序 4.54.5 监监控控项项目目工工作作 1、项目管理计划1、项目管理方法系 2、工作绩效信息2、项目管理信息系统 3、否决的变更请求3、实现价值技术 4、专家判断 4.64.6 整整体体变变更更控控制制 1、项目管理计划1、项目管理方法系 2、请求的变更2、项目管理信息系统 3、工作绩效信息3、专家判断 4、推荐的预防措施 5、推荐的纠正措施 6、推荐的缺陷补救 7、可交付成果 4.74.7 项项目目收收尾尾 1、项目管理计划1、项目管理方法系 2、合同文件2、项目管理信息系统 3、事业环境因素3、专家判断 4、组织过程资产 5

41、、工作绩效信息 6、可交付成果 5.5.项项目目范范围围管管理理 5.15.1 范范围围规规划划 1、事业环境因素1、专家判断 2、组织过程资产2、样板、表格与标准 3、项目章程 4、项目初步范围说明书 5、项目管理计划 5.25.2 范范围围定定义义 1、组织过程资产1、产品分析 2、项目章程2、其它方案识别 3、项目初步范围说明3、专家判断 4、项目范围管理计划4、利害关系者分析 5、批准的变更请求 5.35.3 制制作作工工作作分分解解结结构构 1、组织过程资产1、工作分解结构样板 2、项目范围说明书2、分解 3、项目范围管理计划 4、批准的变更请求 5.45.4 范范围围核核实实 1、

42、项目范围说明书1、检查 2、工作分解结构词汇表 3、项目范围管理计划 4、可交付成果 5.55.5 范范围围控控制制 1、项目范围说明书1、变更控制系统 4.4.项项目目整整体体管管理理 2、工作分解结构2、偏差分析 3、工作分解结构词汇表3、补充计划 4、项目范围管理计划4、配置管理系统 5、绩效报告 6、批准的变更请求 7、工作绩效信息 6.6.项项目目时时间间管管理理 6.16.1活活动动定定义义 1、事业环境因素1、分解 2、组织过程资产2、样板 3、项目范围说明书3、滚动式规划 4、工作分解结构4、专家判断 5、工作分解结构词汇表5、规划组成部分 6、项目管理计划 6.26.2活活动

43、动排排序序 1、项目范围说明书1、前导图法PDM 2、活动清单2、箭线图法ADM 3、活动属性3、进度网络样板 4、里程碑清单4、确定依赖关系 5、批准的变更请求5、超前与滞后 6.36.3活活动动资资源源估估算算 1、事业环境因素1、专家判断 2、组织过程资产2、多方案分析 3、活动清单3、出版的估算数据 4、活动属性4、项目管理软件 5、资源可利用情况5、自下而上估算 6、项目管理计划 6.36.3活活动动持持续续时时间间估估算算 1、事业环境因素1、专家评定 2、组织过程资产2、类比估算法 3、项目范围说明书3、参数估算 4、活动清单4、三点估算 5、活动属性5、储备分析 6、活动资源要

44、求 7、资源日历 8、项目管理计划 *风险登记册 *活动费用估算 5.5.项项目目范范围围管管理理 6.46.4 制制定定进进度度计计划划 1、组织过程资产1、进度网络分析 2、项目范围说明书2、关键路径法 3、活动清单3、进度压缩 4、活动属性4、假设情景分析 5、项目进度网络图5、资源平衡 6、活动资源要求6、关键连法 7、资源日历7、项目管理软件 8、活动持续时间估算8、应用日历 9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量 *风险登记册10、进度模型 6.5 进进度度控控制制 1、进度管理计划1、进度报告 2、进度基准2、进度变更控制系统 3、绩效报告3、绩效衡量 4、批准的变更请求4、项

45、目管理软件 5、偏差分析 6、进度比较甘特图 7.7.项项目目费费用用管管理理 7.17.1费费用用估估算算 1、事业环境因素1、类比估算 2、组织过程资产2、确定资源费率 3、项目范围说明书3、自下而上估算 4、工作分解结构4、参数估算 5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件 6、项目管理计划6、供货商投标分析 *进度管理计划7、准备金分析 *人员配备管理计划8、质量成本 *风险登记册 7.27.2 费费用用预预算算 1、项目范围说明书1、费用汇总 2、工作分解结构2、储备金分析 3、工作分解结构词汇表3、参数估算 4、活动费用估算4、资金限制平衡 5、活动费用估算支持细节 6、项目进度表

46、6.6.项项目目时时间间管管理理 7、资源日历 8、合同 9、费用管理计划 7.37.3 费费用用控控制制 1、费用基准1、费用变更控制系统 2、项目资金需求2、绩效衡量分析 3、绩效报告3、预测 4、工作绩效信息4、项目绩效审核 5、批准的变更申请5、项目管理软件 6、项目管理计划6、偏差管理 8.8.项项目目质质量量管管理理 8.18.1 质质量量规规划划 1、事业环境因素1、成本效益分析 2、组织过程资产2、基准对照 3、项目范围说明书3、实验设计 4、项目管理计划4、质量成本（COQ） 5、其它质量规划工具 8.28.2实实施施质质量量保保证证 1、质量管理计划1、质量规划工具和技术

47、2、质量控制测量结果2、质量审计 3、过程改进计划3、过程分析 4、工作绩效信息4、质量控制工具和技术 5、批准的变更请求 6、质量控制衡量 7、实施的变更请求 8、实施的纠正措施 9、实施的缺陷补救 10、实施的预防措施 8.38.3 实实施施质质量量控控制制 1、质量管理计划1、因果图 2、质量测量指标2、控制图 3、质量核对表3、流程图 4、组织过程资产4、直方图 5、工作绩效信息5、帕累托图 6、批准的变更请求6、趋势图 7、可交付成果7、散点图 7.7.项项目目费费用用管管理理 8、统计抽样 9、检查 10、缺陷补救审查 9.9.项项目目人人力力资资源源管管理理 9.19.1 人人力

48、力资资源源规规划划 1、事业环境因素1、组织机构图和岗位描述 2、组织过程资产2、交际 3、项目管理计划3、组织理论 *活动资源需求 9.29.2项项目目团团队队组组建建 1、事业环境因素1、预分配 2、组织过程资产2、谈判 3、角色和责任3、招募 4、项目组织图4、虚拟团队 5、人员配备管理计划 9.39.3项项目目团团队队建建设设 1、项目人员分配1、通用管理技能 2、人员配备管理计划2、培训 3、资源可利用情况3、团队建设活动 4、规则 5、集中办公 6、奖励与表彰 9.49.4 项项目目团团队队管管理理 1、组织过程资产1、观察与交谈 2、项目人员分配2、项目绩效考核 3、角色和责任3

49、、冲突管理 4、项目组织图4、问题登记簿 5、人员配备管理计划 6、团队绩效考核 7、工作绩效信息 8、绩效报告 10.10.项项目目沟沟通通管管理理 10.110.1 沟沟通通规规划划 1、事业环境因素1、沟通需求分析 2、组织过程资产2、沟通技术 3、项目管理计划 *制约因素 *假设 8.8.项项目目质质量量管管理理 10.210.2信信息息发发布布 1、沟通管理计划1、沟通技能 2、信息收集和检索系统 3、信息发布系统 4、经验教训总结过程 10.310.3 绩绩效效报报告告 1、工作绩效信息1、信息演示工具 2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总 3、完工预测3、状态审查会 4、质量控制衡量4、工时汇报系统 5、项目管理计划5、费用汇报系统 *绩效衡量基准 6、批准的变更请求 7、可交付成果 10.410.4 利利害害关关系系者者管管理理 1、沟通管理计划1、沟通方法 2、组织过程资产2、问题登记簿 11.11.项项目目风风险险管管理理 11.111.1 风风险险管管理理规规划划 1、事业环境因素1、规划会议和分析 2、组织过程资产 3、项目管理计划 11.211.2风风险险识识别别 1、事业环境因素1、文件审查 2、组织过程资产2、信息搜集技术 3、项目范围说明书3、核对表分析 4、风险