建设工程前沿理论与发展机电专业一建继续教育.pdf

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1、建设工程前沿理论 与发展 机电专业一级建造师 继续教育培训 张双甜 项目管理学科的发展 1. Generation Project Management 项目管理项目管理 2. Generation Program Management 建设全过程管理建设全过程管理 3. Generation Portfolio Management 多项目系统管理多项目系统管理 4. Generation Change Management 变化管理变化管理 授授 课课 内内 容容 项目集成管理 项目群与项目群管理 项目全寿命周期管理 关键链项目管理 BIM在项目管理中的应用 项目管理模式 第一节 项目管理

2、趋势 项目集成管理 项目群与项目群管理 项目全寿命周期管理 第一部分 项目集成管理 1.1 项目集成管理概念 1.2 项目集成管理计划的制定 1.3 项目集成计划的实施 1.4 项目变更的综合控制 1.1 项目集成管理 1.1.1 项目集成管理的概念 项目集成管理项目集成管理是利用项目管理的系统方法、模型、 工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程从启动到收尾全过程中各个参与各个参与 方方之间的动态关系，对项目相关资源相关资源进行系统整合， 以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理 模式 项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管 理过程和要素来引导项目走向成功。 项 目 管 理

3、知 识 领 域 项 目 管 理 知 识 领 域 范围范围 时间时间 成本成本 质量质量 人力人力 资源资源 沟通沟通 风险风险 采购采购 概念概念 开发开发 实施实施 收尾收尾 项目生命周期各阶段项目生命周期各阶段 项项 目目 成成 功功 项目集成管理框架项目集成管理框架 集成管理 1.1.1 项目集成管理的概念 1.1 项目集成管理 1.1.1 项目集成管理的概念 项目集成管理项目集成管理是指为确保项目各项工作项目各项工作能够有机地 协调和配合所开展的综合性综合性和全局性全局性的项目管理工 作和过程 项目集成管理项目集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出 发点，对项目的进度、成本、质量等各

4、种项目管理项目管理 要素要素进行协同和优化的一种综合性综合性的管理活动 项目集成管理的角色 项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目 成功的主要的项目知识领域 项目集成管理 项 目 利 益 相 关 者 的 需 要 和 期 望 项 目 利 益 相 关 者 的 需 要 和 期 望 9大知识领域大知识领域 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 工工 具具 和和 技技 术术 项项 目目 成成 功功 人力 资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 1.1.1 项目集成管理的概念 项目集成管理项目集成管理的的本质本质：从全局观点出发，以项目 整体利益最大化作为目标，以项目时间、成本、质 量、范

5、围、采购等各种项目专项管理的协调与整合 为主要内容而开展的一种综合性管理活动 项目集成管理的核心工作：分析和找 出项目各方面的配置关系，然后根据这种配 置关系做好项目各方面的合成、统一、关联、 协调等集成管理工作，从而保证项目的成功 实施和项目利益最大化以及项目利益分配的 合理化 项目集成管理的核心工作 项目集成管理的特性 综合管理综合管理 综合和协调各专项管理的目标、工作和过程 全局管理全局管理 项目分解为许多方面和局部，需要全局性的管理工作 来协调和统一，尤其是项目环境发生变化时会引发项 目某个局部的计划变更 内外结合内外结合 集成管理好项目内部和外部各种影响要素的综合作用 （外部影响包括

6、各利益相关者在项目实施过程中提出的变更请求等） 1.1.2 项目集成管理的集成的 主要技术和方法 两要素集成 三要素集成 四要素集成 多要素集成 分步集成 1.1.2 项目集成管理的集成的主要技术和方法 项目两要素的集成管理 项目时间和成本的集成管理：挣值分析（项目时间和成本） 其他项目两要素的集成管理 项目三要素的集成管理：三角形法 项目时间、成本和质量的三要素集成管理 项目范围、时间和成本的三要素集成管理 其他三要素集成管理：时间、成本、资源；目标、产出物、工 作 项目三要素集成管理法 项目三要素集成管理方法：三角形法 在使用项目三角形法进行集成管理时，一般首先需 要明确给出项目的核心要素

7、 项目三角形法是一种逐步分析找出三要素间的配置 关系，然后根据配置关系开展集成管理（如图） 项目三角形法示意图 项目质量1和2 项目时间1 项目成本1 项目时间2 项目成本2 项目时间1和2 项目质量1 项目成本1 项目质量2 项目成本2 项目时间、质量和成本三要素的集成方法模型 项目集成管理的主要技术和方法 项目四要素集成的技术方法 使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置 项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之 间的相互关联和影响关系，并以此对他们进行有效的集 成计划与管理控制 在使用这种方法时，首先需要明确给出项目的核心要素 并将其放在内切圆的位置，然后分步集成去找出项

8、目四 个要素的配置关系并据此开展项目四要素的集成计划和 控制 项目范围、时间、质量和成本集成模型 项目范围 项目成本 项目质量 项目工期 集成的核心 要素 四 要 素 集 成 例 子 项目集成管理的主要技术和方法 项目全要素集成的技术方法 使用多边形及其内切圆来表示要素间关系 项目多边形法的基本思路是：首先确定项目多边形的首要要 素，然后通过逐步改变其他要素去分析和找出项目各要素的 配置关系，最终根据这种配置关系去集成计划、管理和控制 这些要素 项目多要素集成管理示意图 项目范围 项目风险 项目成本 项目质量 项目工期 项目资源 项目集成管理的主要技术和方法 项目分步集成的技术方法 首先确定项

9、目某一要素（如质量）为首要要素； 然后根据项目质量要求确定项目的范围； 进一步根据项目范围确定项目时间； 而后根据项目时间确定项目成本； 如果此时的项目对成本的需求过高或过低，就需要 调整项目的范围； 然后根据新的项目范围调整项目的质量； 按此方法进行反复调整 项目四要素分步集成技术方法示意图 项目质量 项目范围 项目成本 项目时间 项目集成计划的制定项目集成计划的制定项目计划开发过程 统一考虑项目各专项计划要求，通过全面的综合平衡编 制出项目集成计划的管理工作 项目集成计划的实施项目集成计划的实施项目计划执行过程 将项目集成计划付诸实施，将项目集成计划转变成项目 产出物的管理工作 项目变更的

10、综合控制项目变更的综合控制综合的变更控制 协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，积极 适应项目各种内外情况变化的管理工作 1.1.3 项目集成管理工作内容 项目集成管理过程 项目集成管理项目集成管理 计划制定计划制定 项目集成管理项目集成管理 计划执行计划执行 变更综合控制变更综合控制 收集其它计划编制过程的 结果，并将它们整合为一 个协调一致的文件 - 项目计划。 通过执行项目计划所包含 的有关活动，实施项目计 划。 协调和控制整个项目的 变更。 1.2 项目集成计划 1.2.1项目集成计划的定义 项目集成计划项目集成计划：项目集成计划也称项目主计 划或直接称为项目计划。是人们根据项目

11、各种限制 因素与假设条件和各项目相关利益主体要求以及项 目各专项计划的限制编制而成的项目管理计划，是 整个项目实施和管理的总体计划的安排，是用于指 导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性 的计划文件。 项目集成计划与各专项计划的关系 各专项计划的 初步规划 项目集成 计划 各专项详细 计划 初步项目范围说 明书以及项目各 方面的要求 编制 整合集成 制 定 复核 修 订 项目集成计划的作用 指导项目实施的根本依据（可实施性计划） 度量项目绩效和进行项目监控的基准 相关利益主体沟通的基础（规定责任和权利） 激励项目团队士气的武器（如里程碑的目标激励效应） 统一和协调项目工作的指导性文件（避

12、免多头指挥或 “各自为政”） 1.2.2 项目计划的开发过程 项目计划开发 其他计划的输出 （SM, TM, CM, QM, HM, COM, RM, PM） 历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM） 项目计划 支持细节 项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM) 项目计划开发过程项目计划开发过程 项目的各项专项计划 历史信息与数据资料 组织政策与规定 限制因素与条件 假设前提条件 1.2.3 项目集成计划编制的主要依据 1.2.4 项目集成计划的编制步骤 （1）项目集成计划的信息收集 （2）各种信息的综合分析 （3）项目集成计划初步方案的编制 （

13、4）项目集成计划最终方案的编制 （5）项目集成计划的全面综合平衡和审批 （1 1）项目集成计划的信息收集）项目集成计划的信息收集 信息和数据的收集工作 项目各专项信息（各专项计划中规定的目标和任务等） 相关历史信息与数据资料：过去已完成类似项目的历史数据资料； 本项目前期所生成的各种资料与数据 项目相关组织的政策与规定（项目业主/客户和项目实施组织）： 项目相关组织有关质量管理的政策；员工管理与绩效评价的政策；财务与 合同管理的政策，都是制定集成计划的依据 项目的限制因素与条件（内外部环境因素与限制条件） 项目的假设前提条件（计划编制时尚未完全确定的项目内外部条件） 其他信息 项目集成计划的编

14、制步骤 （2）各种信息的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种 信息和信息之间的相互制约制约与相互关联关联，同时 也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依 据和一般信息 项目集成计划的编制步骤 借鉴历史信息借鉴历史信息 估算数据库、过去项目的执行情况的记录 本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响 考虑约束条件考虑约束条件 时间约束 资源约束 预先规定的项目预算 组织的战略、文化、政策、规定等 分析假设条件分析假设条件 那些被认为是真实和确定的因素都可能含有风险的成分，因 此需要纳入风险管理的范畴 （2）各种信息的综合分析 项目集成计划的编制步骤 （3）项目集成计划初步方案的

15、编制 包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选 （4）项目集成计划最终方案的编制 包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集 成，最终获得项目集成计划方案 （5）项目集成计划的全面综合平衡和审批 包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准 项目集成计划的编制步骤 (1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、 时间、行动方案、应急措施和预算） (2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特 图法） (3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验 (4)项目管理信息系统 (5)项目挣值管理方法（两要素集成） (6)分步集成和多要素集成方法 1.2.5 项目集成计划编

16、制的主要工具和技术 项目集成管理计划的制定示例 范围范围 WBS 进度计进度计 划划 集成计划集成计划 限制条件 资源条件、采购计划 质量要求、标准、规范 项目干系人 成本估算 风险 目标目标 评审评审 如：工期等 如何考虑风险？识别风险？ 大多数项目计划包括以下几部分内容： 项目的整体介绍 项目的组织描述 项目所需的管理程序和技术方法 项目需要完成的工作任务 项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准 项目限制因素、假设前提条件 项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中） 1.2.6 项目计划的内容 项目集成管理计划的内容示例 项目管理计划项目管理计划 介绍介绍 项目组织项目组织 管理过程管理

17、过程 技术过程技术过程 任务，进任务，进 度，预算度，预算 各各 项项 内内 容容 项目概述、 项目可交付成 果、 项目管理、 计划制定过程、 参考资料、 有关定义、 缩写说明 过程模型、 组织结构、 组织界限和 界面、 项目责任 管理目标和优先 级、 假设条件、 依赖关系、 约束条件、 风险管理监督和 控制机制、 人员计划 方法、工具和 技巧 软件文件、 项目各项辅助 职能 工作包、 依赖关系、 资源要求、 预算与资源 分配、 进度计划 1.2.7 项目集成计划工作的结果 （1）项目集成计划内容 项目的批准与特许情况的说明（项目背景、条件和依据的重要说明） 项目管理方法与项目目标的说明 项目

18、范围的说明和规定 项目成本、时间和质量方面的说明 项目经理的指定和项目团队成员的描述与说明 项目实施责任的划分与说明 项目风险和风险管理计划的说明 项目其他各个专项计划的描述和说明 项目制约条件和建设前提条件的说明 项目存在的问题和尚需决策问题的说明 1.2.7 项目集成计划工作的结果 （2）项目集成计划的支持细节（不同项目有不 同支持细节） 集成计划制定中各种新获得的信息和文件（各种新发 现的项目限制条件等） 项目的各种技术文件（技术要求文件、技术设计文件、技 术说明书等） 项目的相关标准文件（各种绩效考核指标文件等） 1.3 项目集成计划的实施 项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过

19、程， 包括管理和执行在项目计划中描述的工作 项目计划实施 项目计划 支持细节 组织政策 预防行动 纠正措施 工作结果 变更请求 一般管理技能 相关专业技术和知识 项目工作授权系统 项目进度评审会议 项目管理信息系统 1.3.1 项目集成管理计划执行的依据 各种项目计划文件 包括项目集成计划文件 各专项计划文件 各种项目计划文件的辅助材料 项目提交成果 技术设计文件、技术要求、技术说明书等 约束条件、假设前提以及现存的问题等 项目组织的政策与规定 纠偏行动信息 指随着项目集成计划的实施而获得各种纠偏信息 （1）一般管理的方法和工具 （2）相关专业技术与管理的知识和方法 （3）项目工作授权系统 （

20、4）项目状态评审会议 （5）项目信息管理系统 1.3.2 项目集成计划实施的方法和工具 （1 1）工作结果过程成果或可交付的成果 项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目 可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要 使用的成本。 工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输 入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中 （2 2）变更请求和改正措施 执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路 1.3.3 项目集成计划实施的主要结果 1.3.4 项目集成计划实施中的管理工作与 原则 管理工作 编制和下达项目作业计划和项目任务书（具体任务说明） 记录与报告项目集成计划实

21、施的实际情况 做好项目调度、协调、控制和纠偏工作 做好项目集成计划的修订与更新工作 集成计划实施中的管理原则 管理原则 系统化系统化管理的原则（各项工作从整体目标出发，采用系统管理 的方法协调各群体和各项工作） 透明化透明化管理的原则（对全部项目相关者信息公开、工作公开） 标准化标准化管理的原则（规章制度如标准的项目实施工作流程、标 准的项目实施工作管理办法等） 统一指挥与适度授权统一指挥与适度授权的原则 1.4 项目变更总体控制 项目变更总体控制的概念 项目变更总体控制所需的信息 项目变更总体控制的要求 项目变更总体控制过程 项目变更总体控制的方法与工具 项目变更总体控制的结果 1.4.1

22、变更总体控制的概念 变更的总体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变 更的识别，评价和管理等工作。 项目变更总体控制的必要性：项目变更的总体控制是针 对项目变更的单一控制而言的；在项目实施中，项目的 目标、范围、进度、成本和质量等各个方面都会发生变 更，任何一个项目要素的变更都会对其他项目要素产生 影响，所以需要对这些方面的项目变更进行总体控制 1.4.1项目变更总体控制的概念 项目变更总体控制的作用 减少单个变更对项目的影响 协调总体变更与单个变更的关系，确保项目整体目标 的实现 协调项目相关各方的变更对项目的影响 项目变更总体控制的主要内容 集成管理项目各个要素的变更 项目变更的风险控制

23、项目变更的合同修订等方面的综合控制 根据项目不断地发展变化情况而及时提出、审查 与批准项目团队所采取的纠偏、预防、补救等行 动和措施 项目变更总体控制的主要目标 预测并影响并更。影响促使变更形成的因素，以确保 变更对项目来说是有利的 确认变更。确定变更的发生，把握项目关键方面在各 个阶段的状态，并与高层领导沟通 控制与管理变更。在实际的变更发生或正在发生的时 候对变更加以管理，使可能发生的变更次数减到最小 1.4.2 项目变更总体控制所需的信息 项目的各种计划（项目专项计划、继承计划都是项目变更 总体控制的基线） 项目的绩效报告（项目实施的实际情况的数据和资料，揭 示问题） 项目变更的要求（相

24、关利益主体都可能提出变更要求） 1.4.3 项目变更总体控制的要求 维持原有绩效度量标准的一致性 确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的 一致性，即WBS的动态特性 协调各个方面的变更 如对成本预算的变更，必然需要对资源、时间或质 量等进行调整，反之亦然 1.4.4项目变更总体控制过程 建立基准计划建立基准计划 评审项目状态和评审项目状态和 进展情况进展情况 确认变更的发生确认变更的发生 或将要发生或将要发生 采取纠正措施采取纠正措施 共享教训共享教训 更新项目计划更新项目计划 项目计划项目计划 执行绩效报告执行绩效报告 变更请求变更请求 1.4.4 项目变更的总体控制过程 总体变更控制

25、 项目计划 变更请求 绩效报告 （COM） 更新项目计划 采取纠正措施 记录经验教训 变更控制系统 配置管理 绩效测量法 附加计划 项目管理信息系统 项目变更总体控制过程 1.4.5 项目变更总体控制的方法与工具 项目变更控制系统：是指由改变、修订或变更项目内 容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系 统 这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变 更的权限层级规定等。一般需建立一个专门负责接受或拒绝 项目变更要求的项目变更控制委员会 项目配置关系管理方法 对各种变更进行指导、监督和匹配，最主要是通过项目资源 和项目变更的合理匹配实现对项目变更的总体控制 其他的项目总体变更控制

26、方法：项目的绩效度量方法、项 目计划修订与更新的方法以及其他在项目集成管理中使用的方法 1.4.6 项目变更总体控制的结果 项目变更的行动方案 它给出了下一步在项目变更中所要采取的行动方案，这一 结果应尽快传递给变更行动的执行者并充分监控方案的实 施结果和绩效 更新后的项目计划 对原有项目集成计划、专项计划及其相应的支持细节等所 做的修改和更新的结果，更新项目计划后必须通知全部相 关利益者 项目应吸取的教训 包括项目变更原因的分析、项目变更所带来的经验和教训 等，以文件形式记录下来，以供今后的项目参考和借鉴 管理整体变更控制的建议 1.把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程 2.为变更制

27、定计划 3.建立一套正式的变更控制系统 4.运用配置管理，制定一定的管理程序以实现较小变更的 快速决策 5.通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 6.运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通 1.5 单项目集成管理的方法 在对不同项目的管理中所需开展的集成管理也不 同，一般项目的复杂程度和项目的不确定性程度决定 了项目所需集成管理的范围和要素。 根据研究结果可知，在现代项目集成管理中，项 目成本既是项目集成管理的核心，也是项目集成管理 的归宿（因为任何项目都是为了以最少的成本去获得 最大的利益）。 1.5.1 简单项目集成管理方法 简单项目的集成管理方法：对于那些项目内容相对 简

28、单而且项目工作结构化程度比较高，项目的范围、 质量、工期和资源价格都相对比较确定的项目，一 般可以采用“挣值挣值”管理管理的方法，即注重项目成本 和工期的集成管理 项目集成管理的挣值法 挣值法又称为赢得值法或盈余值分析法，它是一种能全面 衡量项目进度、成本状况的有效手段，其基本要素是用货 币量代替工程量来测量项目的进度，该方法不以投入资金 的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成以资金已经转化为项目成 果的量来衡量果的量来衡量 挣值法是在项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进 度和费用进行综合控制的一种有效方法。 传统挣得值法的参数和指标 BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额

29、 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 费用偏差CV = = BCWP-ACWP 进度偏差SV= =BCWP-BCWS CPI=BCWP/ACWP 费用业绩指标（成本绩效指数，费用执行指标） SPI=BCWP/BCWS 进度业绩指标（进度业绩指数，进度执行指标） 由于挣值法缺少对质量的考量，其进度偏差和费用 偏差中不能反映出质量因素的影响。为了真正实现 三大目标的集成管理，引入质量挣值质量挣值。 其计算公式为： 已获质量价值EQV=已实施工作的预算成本BCWP 质量指数Qe 其中质量指数Qe=（项目实际质量水平AQ/项目 规定质量水平BQ）10

30、0%。 项目实际质量水平AQ和项目规定质量水平BQ的 取值都是由有经验的项目管理人员通过一定的 步骤，并综合考虑项目各工作包的质量、成本 和进度等，经过计算而得到的。 集成管理的改进挣值法 在引入质量挣值后，会得到以下评价指标： 费用偏差CV= ACWPBCWP， 进度偏差SV= BCWPBCWS， 费用执行指标CPI=ACWP/BCWP， 进度执行指标SPI=BCWP/BCWS， 质量偏差质量偏差QV=EQVQV=EQVBCWPBCWP。 具体评价指标的含义如表所示。 评价指标 名称 计算公式 含义 费用偏差CV ACWP-BCWP 0 费用超支 =0 费用正常 0 进度提前 =0 进度正常

31、 1 费用超支 =1 费用正常 1 进度提前 =1 进度正常 0 质量降低 =0 质量达标 2” 的问题 2.2.2 项 目 群 管 理 与 项 目 管 理 的 比 较 2.3.1 项目群管理框架 项目群管理的基本思路为，以企业战略目标企业战略目标为导向， 把企业项目管理的关注重点从追求单个项目结果转移到以 企业的整体目标实现为目标的管理。 项目群管理思路和方法解决了传统项目管理有可能因 为企业内部项目与项目目标之间存在差异或多项目目标分 散难以回归公司战略整体目标所导致的资源浪费和管理成 本增加。 2.3 工程项目群管理模式 项目群管理组织机构项目管理办公室 项目群管理组织的核心机构是项目群

32、管理办公室 （Programme Management Office，PMO），它是一个组织 实体，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将企 业战略反映到项目群中去，并监控项目群中项目的实施， 以确保可以持续地获得战略上的主动权，提升企业的核心 竞争力 2.3.2 项目群管理的组织结构 2.4 项目群管理的主要过程和内容 2.4.1 项目群管理的主要过程 (1)项目组合分析与优化过程 (2)项目群管理中的计划过程 (3)项目群执行过程的监控和评审过程 项目群管理的主要过程 (1)(1)项目组合分析与优化过程项目组合分析与优化过程 按优先顺序列出企业目标; 估计项目的对每一企业战略因素的贡献

33、; 按目标优先顺序确定出项目的优先顺序; 通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求 做出评价,优化项目组合; 在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素 之间进行平衡,确定最适合的项目组合结构。 (2)(2)项目群管理中的计划过程项目群管理中的计划过程 在当前和将来项目的技术投资计划的基础之上,动态编 制项目组合计划; 平衡和整合需求与资源效率; 建立项目计划和人员配备选择; 评价不同备选方案和它们的成本/收益; 获得全面的关于资源要求、资源可用性和人员配备选择 等要素的可视化; 谋求人员配置成本最优化; 对项目群整体计划定时及时的进行更新。 项目群管理的主要过程 (3)(3)项目群

34、执行过程的监控和评审过程项目群执行过程的监控和评审过程 包括对项目群或项目的绩效进行测量; 对项目的相对价值和绝对价值做出评估; 实时监视各个项目的状态,关注项目的总体绩效; 对项目信息的质量进行评估; 将项目群的整体绩效的测量结果用于管理沟通;为确立 战略方向和决策提供一个信息来源。 项目群管理的主要过程 2.4.2 项目群管理的七个方面内容 对项目群管理的整体绩效和价值进行优化; 机会识别和选择新项目; 取消或中止进行中的项目; 定义和变更组合项目优先级; 资源平衡和优化,平衡和协调组织内部的资源及其在项 目群中的分配; 项目群中内外部的信息采集、组织和整理; 监控项目群的进展并进行评估。

35、 第三部分 全寿命周期管理 3.1 全寿命周期管理的必要性 3.2 全寿命周期管理的概念 3.3 项目全寿命管理的任务 3.4 全寿命周期集成管理实施 3.5 全寿命周期集成化管理信息系统 (LMIS)的概念 3.6 全寿命周期项目管理的集成分析 传统管理模式 建设意 图的产 生 项目决策 项目动用 项目废除 或拆迁 运营阶段 实施阶段 决策阶段 DM OPM FM 3.1全寿命周期管理的必要性 实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本） 投资投资/费用累积费用累积 投资节约投资节约 可能性可能性 约约12% 节约投资的可能性节约投资的可能性 = 100%= 100% 实施阶段投资实

36、施阶段投资 ( (不包括土地成本不包括土地成本) ) 设计准备设计准备 概念设计概念设计 初步设计初步设计 技术设计技术设计 施工图设计施工图设计 施工阶段施工阶段 全部投资全部投资/ /费用费用 ( (不包括土地成本不包括土地成本) ) 开始运营开始运营 报废报废 实施阶段投资的累积（不包括土地成本） 投资节约的可能性（不包括土地成本） 投资节约可能性和投资累积曲线 全全 寿寿 命命 周周 期期 不不 同同 的的 组组 织织 及及 其其 利利 益益 项目构思与 设想 项目决策项目决策 开始实施开始实施 项目完成项目完成 开始运营开始运营 报废 停止使用 项目运营阶段 决策阶段 在项目全寿命中

37、各组织的参与阶段、各自的利益与目标在项目全寿命中各组织的参与阶段、各自的利益与目标 Cost, schedule and quality of construction work Study on project environment and project definition Cost, time and quality control Function, architecture style, space allocation, building material, etc. Safety, reliableness, advanced and new technology Cost,

38、 schedule and quality of construction work and own profit Business control, cost and profit of the business Operational, financial, space and user management Cost and quality of own products and own profit 设计准 备阶段 设计阶 段 施工阶段 动用准 备阶段 组织组织 Investor/owner Developer Project Management on behalf of owner

39、 Architect Structure engineers Contractor Business operator Facility management Material and equipment supplier 1 2 4 5 6 7 9 10 8 3 Development Management Cost, schedule and quality of construction work, investments tangible and/or intangible returns, society/environment impact, etc. 项目全寿命周期不同参与方服务

40、时间及目标分析项目全寿命周期不同参与方服务时间及目标分析 建设意建设意 图的产生图的产生 项目决项目决 策策 项目动项目动 用用 项目废项目废 除和拆迁除和拆迁 设计准设计准 备备 设计设计 招投标招投标 施工施工 保修期保修期 决策阶决策阶 段段 实施阶实施阶 段段 运营阶运营阶 段段 动用准动用准 备备 项 目 参 与 方服 务 时 间 及 目 标 投投资资者者 项目财务状况及盈利能力、设施用户满足程度等 运运营营方方 物业经营规范控制，经营的成本和利润，在时间上向决策阶段和实施阶段延伸 开开 发发 管管 理理 方方 环境调查和分析、项目定义 项项 目目 管管 理理 者者 实施阶段投资、进

41、度、质量规范和控制，在时间上向决策阶段延伸 物物 业业 管管 理理 方方 通过财务管理、空间管理、用户管理及运行管理，使物业价值和使用价值增值，在 时间上向决策阶段和实施阶段延伸 建建筑筑师师 建筑功能、造型、空间分配确定 专专 业业 设设 计计 师师 结构、设备材料设计的安全性、可靠性、先进性 承承包包商商 施工过程成本、进度、质量规划和控制，获取利润 供供货货商商 材料和设备供应成本、进度、质量规划和控制，获取利润 开开发发商商 项目决策和实施管理，建造投资、进度、质量目标的实施 DM、PM、FM分离的问题和弊端之一 投资投资 进度进度 质量质量 建设成本建设成本 与运行与运行成成 本本的

42、矛盾的矛盾 项目项目 建设建设 期的期的 目标目标 项目建设成本和运营成本的关系 (假定假定: 项目运营期为项目运营期为30年，数据来源年，数据来源 : 1982, 联邦德国联邦德国) 办公楼办公楼 运行费运行费 42% 39% 投资投资 利息利息 19% 办公楼的办公楼的 建设成本建设成本 DM、PM、FM分离的问题和弊端之二 投资投资 进度进度 质量质量 建设单位建设单位 与项目运与项目运 营单位营单位移移 交交的矛盾的矛盾 项目项目 建设建设 期的期的 目标目标 DM、PM、FM分离的问题和弊端之三 投资投资 进度进度 质量质量 在建设期较在建设期较 少从运营角少从运营角 度考虑项目度考

43、虑项目 的质量和功的质量和功 能能 项目项目 建设建设 期的期的 目标目标 建建 筑筑 业业 信信 息息 孤孤 岛岛 DM、PM、FM分离的问题和弊端之四 传统管理模式的弊端 缺少对建设项目从全寿命周期角度进行分析 最终用户需求自决策阶段就得不到准确的定义 参与各方的经验和知识很难进行有效集成 不同阶段之间界面很难进行有效的管理和控制 不同阶段信息无法实现共享 问题的提出 新 的 建 设 项 目 管 理 模 式 传统管理模式存在传统管理模式存在 诸多弊端诸多弊端 ? ? ? 集 成 的 理 论 和 方 法 产品数据集成 过程集成 不同专业和供 应链集成 工具集成 内部商务集成 问题的提出 思想

44、 建设项目全寿命建设项目全寿命 周期集成化管理周期集成化管理 （LCIM）模式）模式 组织 方法 手段 DM、OPM和FM集成的必要性-1 全寿命周期目标实现的需要 LCCLCC影响可能性影响可能性 100%100% 累计投资累计投资 一次性建造费用一次性建造费用 全寿命周期费用全寿命周期费用 (LCC)(LCC) 项目动用项目动用 项目废除或项目废除或 拆迁拆迁 建设意图的建设意图的 产生产生 运营阶段运营阶段 实施阶段实施阶段 决策阶段决策阶段 时间时间 DM、OPM和FM集成的必要性-2 不同阶段信息共享和增值的需要 过滤的信息 共享信息增长 决策阶段决策阶段 设计阶段设计阶段 施工阶段

45、 运营阶段 时间时间 全寿命周期共全寿命周期共 享信息量享信息量 DM、OPM和FM集成的必要性-3 LMIS应用的需要 全寿命周期费用 决 策 设 计 施 工 运 营 及 维 护 翻 修 运 营 及 维 护 废 除 或 拆 迁 时间 潜在的节约潜在的节约 三种相对独三种相对独 立的管理立的管理 DM OPM FM 统一的管理语言统一的管理语言 统一的管理规则统一的管理规则 集成化的管理信息系统集成化的管理信息系统 统一领导下的管理组织统一领导下的管理组织 统一的管理目标统一的管理目标 统一的管理理念和思想统一的管理理念和思想 DMDM、OPMOPM、和和FMFM的集成的集成 FM DM OP

46、M LCIM 3.2全寿命周期集成化管理(LCIM)的概念 3.2全寿命周期集成化管理(LCIM)的概念 一种新型的建设项目管理模式; 将传统管理模式中相对独立的DM、OPM、FM运用管 理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、 管理方法、管理手段等各方面进行有机集成; 业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物 业管理方，运用公共的、统一的管理语言和规则 及集成化的管理信息系统，实现建设项目全寿命 周期目标。 项目构思和设想项目构思和设想 决策决策 开始实施开始实施 项目完成项目完成 开始运营开始运营 报废报废 拆除拆除 运营阶段运营阶段 实施阶段实施阶段 决策阶段决策阶段 项目管理项目

47、管理 PM 开发管理开发管理 DM 物业管理物业管理 FMFM 项目全寿命集成化管理项目全寿命集成化管理 保修期保修期 (1(1- -2 2 年年) ) DM、PM、FM 和 LM的时间范围 FM DM、PM、FM、LM的关系和区别 （1）DM、代表业主利益的PM、FM和LM都属于为业主 的服务，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使 项目增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工 作目标和任务不同。 （2）DM、PM、FM、LM的工作任务密切相关。如果 项目的定义不完整、不准确，PM就无法控制项目的 目标；如果项目的建设不符合规范和业主的要求， FM的工作就会有许多困难。通过以上的分析，很容

48、 易理解DM、PM、FM应该是整个项目的管理过程的各 个子系统，LM应对这三个相互独立的系统进行集成 ，以形成一个新的管理系统。 DM、PM、FM、LM的关系和区别 （3）DM、PM、FM、LM需要处理大量的、与其都有关的共 同的数据，为这四个管理过程，可以建立一个共享数据 库，以提高管理的效率，并增加管理的效益。 （4）进行DM、PM、FM、LM需要有共同的基础知识，即： 组织、管理、经济和技术 DM、PM、FM、LM的关系和区别 过程管理(Process Management)，即其应该覆盖决策阶 段、实施阶段和物业管理阶段的所有工作，以全面控制 工程项目的决策、设计、招投标、施工以及运营过程； 界面管理(Interface Management)，如决策过程和设计 过程的界面、设计和施工的界面等。通过界面管理，进 行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有助于发现 某一个独立的过程管理所不能发现的问题，并找到其最 适宜的解决方案，从而使项目增殖。 3.3 项目全寿命管理的任务 业主方业主方 运营方运营方 开发管开发管 理方理方 项目项目 管理方管理方 物业物业 管