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1、丰田生产方式在中国企业的实践探析第23卷第4期2009年8月山西大同大学(社会科学版)JournalofShanxiDatongUniversity(SocialScience)VoI.23N0.4Aug.2009丰田生产方式在中国企业的实践探析范春媛(山西大同大学商学院,山西大同037009)摘要:本文对我国汽车制造企业实施丰田生产方式的历程和现状进行了分析,提出了我国企业实施丰田生产体系时所遇到的主要问题和相关建议:在企业内部培养实施丰田生产方式的文化基础;发展工业工程;使用精益六西格玛工具;在人员素质不断提高的基础上,结合我国国情实施丰田生产方式.关键词:丰田生产体系;精益生产;中国企业
2、中图分类号:F121.25文献标识码:A文章编号:16740882(2009)04007303我国企业对丰田生产方式的引入始于上世纪80年代,当时的长春第一汽车制造厂,湖北东风汽车公司和上海易初摩托车厂所实施的精益生产都取得了一定的成绩.但早期的成功过后,上述企业都不同程度地出现了如何深入发展丰田生产方式的问题.那么,是什么原因造成了早期成功之后的发展瓶颈呢?首先,没有足够重视企业发展的基石员工培训.大部分企业的管理者对丰田生产方式的基本模式比较熟悉,在生产线上迅速建立起看板和安灯制度.但员工不了解丰田生产方式背后的基础文化,并未对此生产方式的持续改进做出贡献,或者他们并未对自身进行过改进,这
3、就是问题所在.带给丰田生产方式生命的是企业的员工,他们工作,沟通,解决问题,和企业共同成长.改善是贯彻丰田生产模式始终的精髓.它鼓励,支持并要求员工投入和参与,它是一种文化,而不仅仅是一套提升效率与进行改进的工具.在日常操作中,技工,工程师,品质管理方面的专业人员,供货商,领导者全部参与解决问题与持续改进工作.历经时日,企业才能够进步.其次,我国企业在引入丰田生产方式时始终停留在形式的层面,忽视了技术方面的支撑.企业对丰田生产方式的推行无一例外是从看板和库存开始,因此也都遇到了相同的问题:一是外部供货商不能满足准时化对供货的要求,小批量的生产没有小批量供货的支持;二是库存的降低却又因为设备,技
4、术等的限制使得发货捉襟见肘;三是每天小批量,多品种的生产又因为没有快速转换流程技术,设备智能化的支持而变得遥不可及.准时化生产和零库存开始变得举步维艰,而解决这些问题绝非一朝一夕的事情.第三,在管理模式上没有进行相应的改进.丰田公司进入中国的第一站是天津汽车.天津众多的汽车零部件企业都是为丰田公司做前期准备而诞生的,大多数都是由天津本土的汽车零部件企业和丰田系统内的配件企业合资建立的,而且这些企业基本上都是沿着先由中方控股主导管理进而转化为日方控股主导管理这样一条途径.天津的这些汽车配件企业和我国许多企业一样,在管理模式上都按照质量管理,生产管理,工业工程,技术改造,市场销售等职能进行部门划分
5、.这固然有其优势,但对于推行精益生产是不利的.对于丰田生产方式而言,上述工作都是为其服务的,而且密不可分,应集成一体,形成全企业行为,确立本企业的模式,经过连续不断的改善,最终求得企业整体化效益.这种职能部门的重新归集无疑是一个巨大的挑战,因为没有先例可以参考.对我国的企业管理者来说,这不仅是对勇气的挑战,更是一种对能力的挑战.通过上述分析,我们可以看出对丰田生产方式的学习更重要的是一种管理思想的学习,而不仅仅是形式上的学习.因此,建议中国的企业家从以下几个方面着手,实现丰田生产方式的引入.第一,企业高层致力于从基层建立全方位企业文化丰田模式是刻意地从基层建立起来的,它始收稿日期:200903
6、29作者简介:范春媛(1977一),女,山西怀仁人,硕士,助教,研究方向:经济管理.-73-于一个理念,即建立一个长期为顾客与社会创造卓越价值的企业,从而实现相关者利益的最大化,实现企业的永续经营.这需要有考虑长期利益的思维以及有连贯性的领导力.企业文化的显着转变可能得花数十年来奠定基础.关于文化变革,企业需要知道的是:一是始于高层这可能需要领导层的重大改组.二是由下而上的参与.三是以中层经理为变革的代理人.四是需要花时间去培育了解并奉行公司理念的人员.五是人的因素.丰田生产方式强调以人为中心的管理,将人的全面发展作为企业发展的目标之一,并通过管理来实现人和企业的共同发展.中国的企业历来就有人
7、本思想的传统,我国企业要塑造真正以人为本的企业文化需结合知识经济的特征,必须选择具体得当的方式:1,提高员工素质丰田生产方式要求的企业员工是充满活力,积极向上,能够为企业发展贡献才智的知识型员工,而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人.事实上,对知识型员工在企业中身份和地位的重新认识,不仅是推行丰田生产方式的必要条件,更是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提.丰田生产方式要求企业应将员工视为企业的战略伙伴,共同参与企业经营的决策,这既是对员工的尊重,也更能提高员工的士气.这一点与我国由来已久的发挥职工主人翁作用的传统理念非常一致.2,鼓励员工不断进行改善通过多种方式鼓励员工不断创新.创新性
8、活动是一项耗费精力且带有风险的活动,常常要面临巨大的困难,从事创造性的工作常常与失败是紧密相联,允许失败是对创造性员工激励的一个关键.这就需要企业首先在观念上有重大的改变,即从以人为本的角度来看待创新失败,创新失败是企业对人才发展的投资.从创造力的激励情况来看,丰田的创意改善工夫可谓独一无二,丰田公司对失败的态度极其宽容,对不采纳的改善提案都要给予象征性的奖励.此外,丰田一贯重视培训的态度也是对员工开展创新活动的激励.要鼓励员工不断学习,只有不断吸收最新科技成果,最新的管理理论和最新的知识和信息,才能产生卓有成效的创新活动.3,给予员工多种形式的回报对于推行丰田生产方式的企业来说,给予员工的回
9、报是多方面的.对于多技能员工的嘉奖,对于改善的鼓励,给予更大的工作自由和权限,更有吸引力的工作及多样化的工作活动,信息分享等,都是对员工很有吸引力-74-的回报.企业不仅要给予员工一份合适的工作,更应注重给予员工一个能够终身发展的空间,一个能够在日常工作中不断积累脱颖而出的机会,一种不断适应知识更新,市场变化的能力,使员工产生一种强烈的归属感和责任感.这一点对中国的企业有着非常强的指导意义.第二,大力发展工业工程二战后,美国的工业工程理论与技术传人日本,通过日本的本土化改造,确立了适合El本文化特色的精益生产管理哲学,模式和管理技术体系.学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源人手,
10、又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程.目前全球工业工程最热的地区就是亚洲,东亚工业发展速度快的原因,靠的就是工业工程.工业工程的内容综合了人,物,设备以及信息,通过工业工程手法可以建立起最经济的工作系统.工业工程的特点是把工作逐层细分为工序,作业(单位作业,作业要素),动作,然后消除各项工作中的muri(超负荷的人员和设备),muda(浪费),mura(不均衡).中国是从上世纪90年代开始学习和研究工业工程,尽管没有受到充分的重视,但发展极快,所有的外资企业都在运用.最早实行工业工程的中国企业是广东,浙江,江苏这些经济发达地区的民营企业,像科龙,美的,华为和康佳等,目前这股工业工程热潮已经越过
11、山东,京津地区,进入了包括一汽,华晨在内的东北.日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝认为:丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用.可以说工业工程是丰田生产方式实现的技术支撑体系.我国企业要推行丰田生产方式,特别是建立适合国情,厂情的丰田生产方式,就一定要从推行工业工程人手,否则很难成功.第三,运用精益西格玛工具企业在寻求变革时,可使用的工具很多,其中一项非常着名的工具是通用电气公司采用而获得极大成功的方案6盯法.这是全面品质管理的延伸工具,指的是平均每100万个产品中,只有不超过3.4个瑕疵品.6着重培训出绿带,黑带与大师级黑带高手,其培训内容包括学习工具的教室课程,以及意图节省
12、至少10万美元的项目计划.参加培训的学员在最后阶段必须向高层主管提出这样的培训计划,才能获得结业证书.6盯工具开始流行的同时,许多企业也选择性地在制造流程中运用各种精益工具,并获得一些成果.6仃强调改进创造价值的流程,例如找出造成品质问题或机器停转的源头,并提出解决问题的对策;精益方法则是强调整个价值流程,并在创造价值的作业之间建立无间断流程.改进个别流程的6tr和改进流程之间相互联合的精益方法,这两者显然可以和谐地加以结合运用.新的结合方法称为精益西格玛(LeanSigma),即:既要找出产生问题的流程加以改造,同时又要重视作业间无间断流程的建立.但学习丰田生产方式并不意味着学会使用六西格玛
13、,精益工具或精益六西格玛等工具的使用即可,丰田生产方式的实施要求是有效使用这些工具的同时秉承其一贯的思维模式:贯彻全面管理原则;重视顾客全面满意度;倡导团队合作和改善环境;永不停止地追求更好的方法;在流程中内建品质;实现有组织有纪律的工作场所;不断进行改进.第四,充分结合我国国情丰田生产方式源于日本,但如果想让其在中国的企业中生根发芽,就必须要与中国的土壤相适应.据报道,在中国生产的轿车成本曾高于底特律,在轿车的成本中劳动力成本所占比重不足5%.中国低廉的劳动力成本优势无法造就轿车生产的低成本优势,这与精益生产所倡导的通过省人化生产理念来节约成本是背道而驰的,因此,学习丰田生产方式的思想精髓,
14、从我国的具体情况出发有效地实施精益生产,才能为企业的发展做出贡献.丰田生产方式的创始人大野耐一先生早期曾赴美学习工业工程,但是他的可贵之处在于将美国的工业工程与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新.丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的多品种少批量的生产理念,还采纳了福特公司的彻底的合理化和成本降低的思想.可以说,丰田生产方式是将通用和福特的优点进行了有效的吸收,进行本土化创新的产物.丰田生产方式的本质是工业工程和日本的丰田文化和管理模式相结合的产物.当代美国着名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话,希望中国的学者和企业家明白一个道理,管理者是不能进口的.天津大学的齐二石教授
15、补充过:管理模式同样是不能进口的.我们学习丰田生产方式绝不是简单的照搬照抄,而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合.我们虚心地研究丰田生产方式,终极的愿望是将来超越丰田生产方式,创造,振兴自己的中国生产方式.正如今天的丰田在丰田生产方式的支撑下,用几十年的时间赶超美国通用汽车一样.中国企业家和整个中国制造业也应具有这样的发展愿景,在学习和实践中不断进步.参考书目:1田鹏.被误读的丰田生产方式【JJ_现代经济信息,2007(6):1617.【2T4fi慧,齐二石.基于丰田生产方式的制造执行系统IJJ.工业工程,2007(5):35.【3】马绝尘,汪昶.丰田汽车的实时物流J】.物流技术
16、,2007(7):2224.4】王瑞珠,赵新.TPS寻根fJ】.企业管理,2007(6):1216.【5齐二石,蔺宇.中国精益的现实路径J】.当代经理人,2007(2):2021.【6Y-宏亮,黄志刚.丰田生产方式的特点及其应用分析J.物流技术与应用,2007(2):710AStudyofthePracticeofToyataSProductionMethodinChineseEnterprisesFANChunyuan(SchoolofTrade,ShanxiDatongUniversity,DatongShanxi,037009)Abstract:Afterseveraldecadesha
17、rdwork,ToyotaMotorCorporationhasrankedwithamongthetop500enterprisesintheworld.AndtheToyotaProductionSystem(TPS)hasalsobeenadmiredbytheworld.OurcountryhasbeguntolearnTPSsince1980S,andstillonthegropestage.MythesisstudiedourenterprisescarryingoutofTPS;analyzedthemainproblemsthatourenterprisesmetwithdur
18、ingiheircourseofpractice;andputforwardsomereasonableandpracticalsuggestion一一cultivaterelatedculturalbasistocarryoutTPS;developIndustrialEngineering;usethesixsigmatoolofLeanProduction.GiventheenterpriseshavebeenfamiliarwiththeTPSverymuch,theycanstudyexperienceandlessonsofotherenterprisesandtaketheirownconditionsintofullconsiderationtoformtheirowndevelopingsystem.Keywords:TPS;leanproduction;Chineseenterprises编辑赵晓洁-75-