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1、劳动合同书 合同编号（ ） 甲方： 有限公司 乙方： （身份证号： ） 根据国家和本地人事劳动管理规定和本公司员工聘有办法，双方在平等、自愿的基础上，经协商一致同意签订本劳动合同。 合同期限。 自 年 月 日至 年 月 日止，有效期为 年 岗位。 1本合同签订时，双方约定乙方在甲方的岗位，预计为 年 2根据双方发展需要，任何一方可以提出岗位调换要求，经双方同意后调换新岗位。 薪金。 1在本合同签订时，双方约定乙方在甲方初始岗位，预计为 年。 2根据合同期乙方岗位变化情况，甲方须支付与乙方岗位相配的薪金标准。 甲方的责、权、利。 为乙方提供国家规定的劳动安全和必需的工作条件； 依据按劳分配原则，
2、支付乙方的劳动报酬； 为乙方提供公司规定的福利待遇和劳动保护； 为员工提供提升业务能力的教育培训机会； 要求乙方遵守国家法律法规； 有权对乙方工作行为决定奖励或处罚。 乙方的责、权、利 具有为甲方诚实、敬业工作的义务； 遵守国家法律法规和公司各项规章制度； 维护公司声誉及正当利益； 享有公司规章制度规定可以享有的福利待遇； 享有国家、地方政府规定公司的权利和就业保障权利。 公司规章制度的认可条款。 甲、乙双方在签订合同后，即进行培训。乙方将有机会了解、熟悉甲方公司整个管理规章体系。乙方除有异议保留外，将视作无条件认可管理规章体系，双方都有按规章执行和保障的义务。 保证书条款。 乙方将在一份保证
3、书签字，承担遵守规章和保守公司专有技术、秘密的责任，由此造成的损失，由乙方承担法律责任。 因乙方有如下过失行为之一，甲方可以即时解除本合同： 严重违反劳动纪律，触犯公司劳动纪律规章； 严重失职，徇私舞弊，给公司造成重大损失的； 被依法追究刑事责任或者被劳动教养的， 因乙方有如下非过失行为之一，甲方可以解除本合同： 乙方患非职业病或非因工负伤，在确定的医疗期满后仍不能从事原工作的或另行安排的工作； 乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作胜任工作； 本合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使本公司无法履行。 此时甲方须提前30日向乙方发出书面通知。 甲方濒临破产进入法定整顿期间
4、或经营财务状况严重恶化，确需裁员的，须提前30日向乙方作书面通知。如甲方在 个月重新录用人员，乙方有优先权。 因乙方有如下情况之一，甲方不得解除本合同； 患非职业病或非因工负伤，在确定的医疗期内的； 患职业病或因工负伤，经劳动鉴定委员会确定部分或全部丧失劳动能力的； 如为女职工时，在孕期、产期、哺乳期内的； 在甲方工作满10年，距法定退休年限3年以内的； 国家法律、法规、规章规定的其他情况。 乙方在以下情况之一，可以提出解除或终止本合： 甲方不履行本合同的； 甲方违反国家法律、法律，侵害乙方合法权益的； 甲方劳动安全、工作条件不合国家规定，损害乙方安全、健康的； 甲方未按规定支付报酬； 乙方因
5、参军、升学或经批准出国定居的； 属正常工作调动的； 乙方有正当理由，确定不能继续在甲方工作的。 乙方解除或终止本合同，须提前30日向甲方作书面通知。 解除本合同的经济补偿。 乙方违反梧合同经贸部定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应当依法承担补偿和赔偿责任。 乙方不能胜任工作，由甲方解除本合同，按在甲方工作年限，每满1年发给相当于1个日的经济补偿，但最多不超过12个月； 甲方经营财务状况严重恶化需裁员的，或合同订立所依据的客观情况发生重大变化，由甲方解除本合同，按在甲方工作年限，每满1年发给相当于1个月的经济补偿金； 双方协商并由甲方解除本合，按在甲方工作年限，每满1年发给相当于1个月的经济补
6、偿金，但最多不超过12个月； 乙方患非职业病或非因工负伤，仍不能从事原工作的或另行安排的工作解除本合同，每满1年发给相当于1个月的经济补偿金，同时发给不低于6个月工资的医疗补助费，患重病另增加不低于医疗补助费的50%，患绝症另增加不低于医疗补助费的100%。 其他约定事项。 1.乙方在合同期内，因发生伤亡事故，甲方按国家和公司相关文件处理。 2.甲方如提供给乙方进修培训费用、住房资助费、户口调动城市增容费等事项，要求乙方有一定的服务年限，在此服务年限内，乙方离开甲方公司，须按甲方办法赔偿经济损失。 违约责任。 甲方违反本劳动合同给乙方造成损失的，应按乙方受损情况赔偿； 乙方在合同期内无正当理由
7、，未经甲方许可，擅自违反劳动合同或自行离职的，应赔偿甲方的经济损失。 合同的变更。 在执行合同有效期内，任何一方情况发生变化，需要变更合同时，应书面送达另一方，另一方应在15日内作出书面答复。 双方协商同事，方可变更合同有关内容，变更后的合同或合同附件由双方签字生效。 双方协商不成的，本合继续有效。 合同的顺延。 对第十一条的情形，乙方可要求甲方顺延其劳动合同期，直到该情形消失。 合同的终止和解除。 1. 乙方因患病或因非因工负伤，经劳动鉴定委员会参照职工工伤与职业病致残程度鉴定标准鉴定为一至四级的，可以输提前退休手续，劳动合同终止； 2. 本合同期满即终止，如因需要续聘，甲方应提前1个月乙方
8、，经双方协商同意后办理续聘手续； 3. 任何一方解除合同，均应提前1个月通知对方，方可办理解除合同手续。 调解和仲裁。 本合同发生争议，双方首先友好协商解决； 协商不成，向公司劳动争议调解委员会投诉解决； 调解无效，可向当地仲裁委员会申请仲裁； 对仲裁不服的，可依法向人民法院提起诉讼。 合同的有效性。 本合同的有效性由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认。 确认本合同部分无效的，如不影响其他部分的效力，双方应继续履行有效部分。 未列入本合同内容的其他事项，均按企业无意制度办理。 凡本劳动合同或相关企业规章制度与国家、地方政府有关法律相抵触的，依国家法律办理。 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，
9、具有同等效力，经甲乙双方签章生效。 甲方：有限公司 乙方： 法定代表人： 签字： 签约日期：年月日 签约地点：员工激励机制 一、激励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家AHMaslow）各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产社交的需求。如情感、交往、归属要求被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需
10、求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2.激励保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素
11、为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。当事人心安理得。（3）当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。当事人想要参
12、照者工作干得更多。参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。4.综合激励模式（Potter和Lawlor）二、激励措施平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独
13、立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质激励增加企业家、员工的工资、生
14、活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案11：自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案12：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多
15、种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4.激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合
16、。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6.推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。四、人才类别与激励1.人才模型2.激励对策型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上
17、适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。员工激励机制 一、激励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家AHMaslow）各需求包括
18、：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产社交的需求。如情感、交往、归属要求被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为
19、主宰。挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2.激励保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，
20、Ib为参照对象的工作付出、投入。（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。当事人心安理得。（3）当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。当事人想要参照者工作干得更多。参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。（4）公平感觉纯
21、粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。4.综合激励模式（Potter和Lawlor）二、激励措施平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和
22、贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化激
23、励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案11：自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案12：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励
24、的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4.激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6.推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配
25、距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。四、人才类别与激励1.人才模型2.激励对策型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进
26、员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。员工招募调配与考核 一、人员的招聘、筛选与录用1.招聘录用原则（1）广开才路、多种渠道（2）人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报企业备案。（3）人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。（4）企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业
27、现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。（5）确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。（6）为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。（7）企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。（8）落实政府的职业资格证书制度。职业技能鉴定制度；主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施首批实行的涉及8个行业50个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师任职资格考试制度主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、
28、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等2.招聘渠道渠道1：刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用于各类企业、各类人才。渠道2：人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人才，或急需用工。渠道3：职业介绍所与就业服
29、务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。优点：介绍速度较快，费用较低。缺点：中介服务普遍质量不高。适应于初中级人才，或急需用工。渠道4：委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。缺点：招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用于物色高级人才。渠道5：大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。用于招募发
30、展潜力大的优秀新人才。渠道6：职业学校与大专院校招募类似。渠道7：员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点：用人较为可靠，招募费用较低。缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。主要招用初级劳工和核心人员。渠道8：安置退役军人按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。3.筛选与录用程序（1）初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。（2）求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。（3）深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专
31、家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。（4）核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。（5）就业测验：智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。（6）体
32、格检查（7）建议录用（8）顶头上司的面试（9）录用，进入企业试用期以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。4.人职匹配理论（美国职业指导专家J.L.Holland）一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。二、人员调配1.根据企业内外人力资源供求状况的调配措施2.进行人才梯队建设（1）根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。（2）为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：可（应）立即提升可1年后提升将来可能提升令人满意但不能提升（3
33、）将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。（4）坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。（5）打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。（6）注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。3.一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。4.实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职
34、位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。5.考虑彼得原理（ThePeterPrinciple）的效应彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。三、绩效考核1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3）作为潜能开发和教育培
35、训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6）大部分考核活动应属于日常工作
36、中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4.考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3）同事评议。同级或
37、同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8）现场考核或测评。企业专门召开
38、考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6）比较排序法。通过在考
39、评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈（1）考绩应与本人见面，具体方法有：通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意
40、：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。（3）典型考核后的面谈技巧：对考核优秀的下级继续鼓励下级上进心，为其参谋规划不必对下级许愿诱惑对考核差的下级帮助具体分析差距，诊断出原因帮助制定改进措施切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级开诚布公，让其意识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级特别地尊重，不使其自尊心受伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理12