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1、? ? ? ? ? ? ?在这一个阶段所培养起来的地产企业绝大多数都带有国 资背景，他们是在国家优惠政策的大力扶持下发展起来的，大部分都拥有大量的 土地储备，以多元化的发展战略为主，大多数拥有20个以上的分公司和10种不 同的业务。典型例子是深圳的物业集团、深房集团和南油集团等。 ?受整个经济大环境不景气的 影响，无主心骨到处铺摊子的多元化战略受到了严重的打击，不改变这种战略的 国企全线进入亏损阶段。昔日的辉煌变成了今日的亏损大户。那些仍然健在的企 业则是在痛定思痛后走专业化战略，精简机构大甩包袱，改变组织架构，轻装上 阵，典型例子是深圳天健集团。 ?这一阶段发展起来的有很多都是民营 或是合资
2、房地产企业，他们已不在盲目扩张，而是有目标有计划地进行发展，尽 管一样存在有多元化发展的企业，但和前期的多元化相比他们的明显特征就是绝 对以地产为其发展的主业和赢利的重点。 现在仍然幸存的国资企业有不少是经历过这三个阶段的，也经历过战略的 调整和组织架构的改革，并于其中摸素出了如何协调两者的方法。 90年代对于很多老牌、大型的国营企业来说就像是一场噩梦，绝大多数的 国企在这一阶段都曾经陷入过严重亏损的局面，甚至从此一蹶不振淡出历史的舞 台，但也有不少的企业积极调整发展战略、改变运行机制来突破困境，深圳物业 集团就是值得大型企业借鉴的典型案例。 ? 快速建立企业的发展通道 ? ? ? ? ? ?
3、 ? ? ? ? ? ? ? 物业集团成立于1982年, 它承接的地产项目有“80年代华夏第一楼”的深圳 国际贸易中心大型房地产为龙头产业之后，物业集团开始了多元化经营的发展战 略，其经营触角逐步延伸到物业管理、装饰工程、工业、商业、国内外贸易、运 输、餐饮、酒店、旅游、广告文化等领域，与此同时它还进行大规模的跨地域扩 张战略，分别在上海、南京、大连、广州、海口等地设立分公司，在香港设立子 公司，在澳门开拓投资业务 在82年到92年这10年的时间里，依靠深圳特区的优惠政策和各种有利条 件，这种多元化的扩张战略的确让物业集团一直保持高速的增长态势，但是，支 撑这种高速增长的是粗放式为主的经营管理
4、模式和多元化无重点的产业结构，再 加上91年上市时不彻底的股份制改造，致使物业集团在实际上没有摆脱传统体 制的束缚，其在多年的高速增长中所积累的弊端、隐患、问题和矛盾逐一爆发， 诸如管理不善、业务战线过长、资金沉淀和亏损扩大等问题的解决效果不佳，直 接导致经济效益的全线下滑，净资产收益率从92年的35%下降到96年的0.01%，而 且其在80年代引以为豪的“三天一层楼”的建设速度也变成了“三个月一层楼” 如牛负重般的开发速度。 ? ? ? ? ? ? ? ? ?不过，冰冻三尺非一日之寒，要制定一个符合企业自身情况 的战略目标是需要时间的，不过，在战略制定出来以前，物业集团可以先采用收 缩战线、
5、压缩投资规模、盘活资产、转让项目回收资金等一些强硬的手段达到缩 小规模减少亏损的目的。它合并了实业发展部和贸易部，在原来地产经营部的基 础上分离出地产管理部来专门清理外地的地产项目，而新的地产经营部则轻装上 阵，专门开发深圳的地产项目；缩小经营规模，将46个二级公司合并、撤消为26 个，除了上海的分公司保留以外，大连、郑州、南京的地产公司全部卖掉。当包 袱甩得差不多的时候，物业集团立刻进入组织架构调整过程。 ? 物业集团作为上市公司，在资产经营上受到了体制及其他方面的限制和束 缚，资产重组无效率、产权交易不灵活，不能在短时期内进行“低成本扩张， 高效益发展”的操作，所以，就集团的现有的体制来说
6、，要解决这个矛盾实现组 建大型集团企业的目标，就必须突破现行的组织结构，创造充分的运作空间，当 然，企业组织形式的构筑必须从企业所在地的区域整体的产业规划和经济发展战 略出发。 上面这个架构图是1997年物业集团改变发展战略后首次调整的集团架构 图，它当时是这样考虑的，由物业集团成立国有独资公司-深圳市物业集团有 限责任公司，该公司作为集团总部并不直接创造利润，而是作为决策中心、投资 ? ? ? ? ? ? ? 中心、财务结算中心、培训中心、信息中心；在集团内部进行资产重组，设立物 业发展股份有限公司专职地产项目的开发，成立具备一定规模的商贸、金融、工 业等行业总公司，由这些行业总公司直接承担
7、具体的生产经营任务，创造利润。 集团公司以相对控股、参股的方式持有下属各行业总公司的股份，形成以产权为 纽带的母子公司关系，这样就形成了产权清晰、行业分工明确、管理控制有效的 运作模式。对于新组建的集团公司来说，其发展战略将根据深圳的区域发展目标 为指导，形成以地产为主体，商贸旅游、金融证券为辅助，三大产业相互支撑、 优势互补的规模化、有重心的多元化产业格局。 物业集团的改制是卓见成效的，但是与其“ 低成本扩张，高效率运做“ 的目标 仍然有一定的距离。要完成整个过程，不止是战略调整、营运机制简洁化，而且 还要有内部管理制度作为协调，激励机制作为加速器，考核机制作为监督标准等 等措施的辅助才能完
8、成整个改制。但是，从物业集团的项目决策程序来看，它还 没有完成这个过程。地产经营部作为集团地产开发的核心部门却不具备决策权， 新开发的地产项目由经营部做出可行性分析后提交董事会，决定之后再由地产经 营部具体实施。这个决策过程的反映速度远远将它的工作效率拖慢了，在时间就 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 是金钱的今天，决策机制的冗长与发展战略的精简是不协调的，其扭亏为赢的速 度难免减低了。 “抱着金砖，寻找出路”是深圳天健集团的最佳形容，它拥有38家下属企 业却不具备规模化经营的能力，企业职能的多重交叉造成管理混乱和资源的浪 费。这种局面与正在飞速发展的中型民营
9、企业的情况比较相似，有其值得借鉴的 方面。 ? 天健公司的前身是以市政施工为主的工程单位，现在拥有深圳120万平方米 的土地储备，总资产超过10亿元，后业务转型为以地产业为主，集建筑、物业 管理、工业与交通运输为一体的多元化格局，被公认为潜力绝佳的黑马企业。天 健以前的业务就是以市政施工为主，它的管理模式自然是沿袭市政公司的风格， 属于追求技术效益型的，重视技术超过重视员工的主观能动性。地产开发却不一 样，它是融合了经济、技术后产生效益的，“人性”的因素贯穿于整个地产开发 的全过程，强调“市场调查市场分析市场预测策划管理效益”。当天 健决定从施工企业转变为房地产开发商的同时，它的战略目标已经发
10、生了根本性 ? ? ? ? ? ? ? ? 的变化，所以，必须建立新的企业制度来适应这个转变后的战略目标。调整该如 何下手呢？检查天健集团96年以前的组织架构图，便可以发现它的弊端： ? 地产开发公司原则上是隶属于地产本部，但其他总公司也同时具备管理开 发公司的职能，弊端在于多头管理必然产生职责不分，也容易造成人力、物力等 方面的各自为政。 ? 项目开发的前期工作由集团内的各个部门完成，没有一个进行可行性分析 论证的评审制度和相应的组织机构，导致企业对所开发的项目没有控制力，而这 些前期工作是地产开发主要环节，其结果将影响到项目开发的成败。 ? 各自为政的局面导致地产本部不能很好地进行总体工作
11、的指导和评审，在 策划、设计方面偏重技术性，忽略了对市场的调查以及经济的影响作用，无法控 制到决策方面的人为因素也无法进行设计方面的质量控制；资料、信息的收集整 理、反馈面过大，人为地增加了地产本部监控市场的难度。 解决这些问题当然是要根据新的发展战略来建立合理的组织架构。 ? ? ? ?首先，成立天健房地产开发有限公 司统领地产开发。其次，将已经存在的几个地产实体公司合而为一，形成集中统 一的开发管理、营销体系。合并后的地产公司升级为二级公司直接由天健集团管 理，原来的实体公司自然分化后重组为新的部门。升级以后的房地产总公司就成 为自负盈亏、自主经营、独立核算、高效运转的独立法人，具体的隶属
12、情况见天 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 健集团96年的调整架构图。 除了这些，要调动员工的工作积极性，天健集团还进一步的制定了相辅相 成的考核机制和激励机制，打破了原来国企员工习惯吃大锅饭的局面。 ? ? ?在流行多元化发展战略的时代，万科的逆流直上需要勇气与决心，收缩战略 不仅保证其安然度过了1993-1997年中国地产行业的全面调整，而且业绩还能稳 定的增长，为地产复苏之后的迅速扩大市场份额奠定了坚实的客户消费群体。这 些都是战略正确的必然结果，而实现这个战略的背后工作才是我们要关注的对 象，究竟万科是怎样进行调整的。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
13、? ? 首先，要做到专业必须有所舍弃，确定发展战略才能进行有效地调整。万 科原来的多元化发展将整个经营板块铺得比较大，行业分布零散，诸如：地产、 零售、广告、文化、工艺、贸易、饮食、酒店等等，其主营业务的优势不突出没 有主要的利润点，还容易造成财务分配上的散而不均。在所有的行动中，万科卖 掉了当时赢利能力强的万佳百货成为了地产界的一大佳话。 其次，万科在深圳以外分布的主要业务是地产开发，但在2000年以前，内 地房地产市场的购买力相对弱于深圳、北京、上海等前沿城市。所以，当时在内 地的大规模扩张不仅没有达到规模效应迅速提高企业的赢利能力，反而拉长了万 科的资金回收期，削薄了利润，还增加了投资风
14、险。在审时度势之后，万科将全 国各地的摊子减少，并将地产发展的中心集中在深圳、北京、上海、天津、沈阳 为主的五大城市。从下图中明显可以看出万科改变战略后，收益的增加速度就是 越来越快的。 第三，确定了“地产专业化”的发展战略后，万科马上发现自己面临一个 人才缺口的大问题，特别是工程管理、施工监控等方面的专业人才匮乏，导致了 其开发物业的建筑成本偏高。这也就是万科一直以来都比较专注于人才培养和储 备的根本原因。 在三方面的制约下，万科的转型并非象外界所看到的那么轻松。它从1994 年开始一直到2000年才完成从多元化经营向地产经营一元化的转型，万科花费了 六年的时间来完成转型，它到底得到了些什么
15、呢？不仅仅是总资产和利润的快速 增加，更重要的是万科以地产品牌构筑了企业的核心竞争力，通过品牌复制方式 扩大开发规模并有效地抵御风险，巩固并扩大了客户基础，在利润趋于平均化的 市场中获得更多的利润。从下图中明显可以看出万科改变战略后，收益的增加速 度是越来越快的。 ? 万科明确了“地产业务专业化”的发展战略后，其公司的资源配置是完全 服从于地产主业的需求，根据地产业资金密集、投资收益期长、受宏观风险因素 的影响大的特点，将投资区域明确在了当时市场环境好的上海、北京、深圳、天 津、沈阳五个城市，将地产项目开发的品种限定为住宅。 根据当时国内的经济大环境和自身的情况，万科制定了一个简单明了的地 产
16、项目投资决策程序，与一般国企的决策程序相比较，这个程序无疑是更为清 楚，对市场的反应更为灵敏的。我们用中海的决策程序与之相比明显可以看出， 中海的程序比较保守，当地产业进入繁荣发展阶段的时候，这个程序明显阻碍了 企业的发展速度。 ? ? ? ? 从上面几个企业改变战略的过程中，他们最大的共同点是，早期都是多元化经 营，而后期则全部转型为专业化发展，那么是不是专业化的战略一定好呢？当然 不一定了，每种战略都有其所兼顾不到的地方，如何选择合适的企业战略才是重 点。 通过下面的企业在市场中的状态，我们可以清楚的看到他们应该选择什么 样的战略。当一个企业在生存当中所遇到的威胁大于机会的时候，或是他的弱
17、势 大于他所拥有的优势的时候，即企业处在第二、三象限的时候，企业采取保守型 和防御型的战略能够帮助他迅速的度过难关，保住实力。反之，如果一个企业处 于机会大于环境对他的威胁的时候，或是优势远远大于其劣势的时候，即企业处 在第一、四象限的时候，企业正处于上升通道之中，积极的竞争态度则是他最好 的扩张方式。 当然，? ? ? 在这个过程中，制约还是鼓励企业发展，就明显地表现在一个企业组织架 构上，作为战略的辅助工具，善用组织架构才能收到战略改变的效果。 根据目前的经济大环境以及企业自身拥有的资源综合以后判定标准： 企业目前究竟处于第几象限。 根据企业的状况再来选择应该怎样做，再制订发展战略。 ?
18、? 企业可以适应市场变化做机制调整 生产高品质的住宅前景看好 政府对新的地产公司和项目的审批 限制，无形中扩大了现有地产企业 的利好 ? ? 国家宏观调控，银根紧缩 地产开发供大于求的状况还是求大 于供的状况 市场竞争加大，如价格竞争、人 才部分和机制竞争 ? ? 知名企业的信誉度较高 企业资金实力相对雄厚 企业拥有政府支持的土地资源 ? ? 公司内部机制不健全或与企业战 略不相符 物业质素都是次货 多元化经营使资金难以调配 ? ? ? 开拓地产以外的新市场 形成地产经营为主的多元化模式 进行地产多样化开发 合作开发 ? ? 恐固既有地产市场份额 不盲目进入地产以外的不熟悉行业 不进行大规模的
19、地产投资 ? ? 增强地产市场优势 进入产品创新 深入市场调研 谨慎投资合资 ? ? 停止或收缩地产开发 在消化现有物业之前，不再增加 新的地产项目的投入开后市场 关停并转亏损的分瓮 ? ? ? ? ? 栖霞建设集团 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2002年3月28日，栖霞建设（600533）4000万A股，在上海证券交易所悄然 上市，这是国内证券市场的第1170家上市公司，但它却是江苏房地产行业中诞 生的第一个上市公司，其股票也是中国证券市场实行核准制后发行的房地产第一 股。 可谁又曾想到，就是这样一个在江苏省乃至全国房地产界都享有盛名的住 宅产业集团，在10多年前，还只是一个凭着几百
20、万元资金打天下的名不见经传 的国有企业，直至1993年，还沾不上江苏省房地产企业30强的边。然而在20世 纪90年代的最后几年间，它却以惊人的速度起跑、腾跃，迅速发展成为拥有18 家成员单位、产权多元化的现代化企业集团，集团总资产增至十几亿元人民币， 从而迅速确立了自己在南京市和江苏省房地产界的领跑者地位。在2001年中国 住交会（深圳）期间，栖霞公司在中国房地产“名牌、名盘、名人”评选中一举 囊括三项殊荣，该公司被评为“中国房地产品牌企业20强”并列第三名，月牙公 司开发的月牙湖花园，入选“中国30大名盘”，公司董事长陈兴汉女士也成功荣 膺“中国房地产十大风云人物”。最近，栖霞建设又被评为中
21、国“地产品牌营销 成功开发典范”。 ? 栖霞建设能有今天的成就绝非偶然。从位于黄家圩的2层办公楼到位于龙蟠 路的7层办公楼，再到位于中央门闹市区的22层的兴隆大厦，透过这空间的转换 和数字的变更，你可以清晰地找寻到栖霞建设的成长和壮大的足迹。概括来说， ? ? ? ? ? ? 栖霞建设的快速成长历程大致经过了三次腾越。 首先是深化改革，扩大开放使栖霞建设走上了迅速崛起之路。 1992年，小平同志南巡讲话后，企业抢抓机遇，积极引进外资，在一个月 内成立了东方、兴隆、金港三家中外合资公司。当年，引进外资1800万美元， 企业净资产净增了1个亿。1999年，栖霞建设又开始与德国OBI集团合作，两年
22、内引进外资2500万美元。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1993年，企业联合所属的全资和控股的房地产企业，在省内率先组建了房 地产企业集团，变“单兵作战”为“集团军作战”，与此同时，在栖霞区委、区 政府的大力支持下，栖霞建设开始实行会计师委派制度，并进行人事制度改革， 区政府仅任命集团总裁一人，而所有中高层管理人员则均由总裁聘用，实行“能 者上、平者调、庸者下”的干部选拔任用制度。集团组建当年便一跃成为“江 苏省房地产企业综合实力50强”第五名，1994年按照12项经济指标评分，（集 团）公司以最高分荣登江苏房地产企业综合实力50
23、强榜首。 1995年，由于企业业绩优秀，（集团）公司被建设部确定为国营大中型房 地产企业现代企业制度试点单位，在上级政府部门的指导下，栖霞建设积极探 索，完成了（集团）公司为国有独资企业，下属公司遂步规范成为有限责任公司 和股份公司的企业改造，实现了产权多元化，初步确立了现代化企业制度的框 架。 1997年，栖霞建设在全国房地产行业率先进行ISO9000贯标，实行标准化管 理，到目前为止，该集团已有多家子公司通过了ISO9000国际认证。 这环环相扣的三步棋，栖霞人将它概括为企业发展历史上的“三次腾 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 越
24、”。正是这三次审时度势的“腾越”，极大地增强了企业的实力，突显了规模 优势，实现了内外资源的优化配置和企业的集约管理，继而奠定了栖霞建设现在 的格局及发展基础。 ? 早在20世纪90年代，以陈兴汉为首的栖霞领导层就清醒地认识到，“企业 管理现代化”和“住宅产业现代化”是房地产企业在激烈的市场竞争中求得生存 和发展所不可或缺的两大支点，因而适时提出了“两轮驱动”的发展战略，并付 诸实施。企业后来的实践显示，“企业管理现代化”和“住宅产业现代化”固然 能保证房地产企业稳定有效地进行资本的原始积累，然而要想求得企业发展过程 中质的飞跃，使企业能在已有的较高起点上再次获得跨越式的发展，还必须求助 于资
25、本市场，进行资本运作，实现资本运作现代化。有鉴于此，在2000年初，陈 兴汉又提出了“企业管理现代化+住宅产业现代化+资本运作现代化”的企业新 世纪发展战略作为栖霞建设的行动指南。 “企业管理现代化”就是要建立起符合市场经济规律的现代企业制度。要 素之一是组织形式扁平化，管理模式矩阵化，精简中间环节，使企业成为一支 “快速反应部队”。要素之二是实现标准化管理。 当今世界，三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术管理；一 流企业制定企业甚至是行业的标准和游戏规则，引导市场消费，改善竞争格局。 有鉴于此，2001年上半年，集团下属的股份公司和物业公司分别通过了ISO9001 和ISO9002
26、质量体系认证，向着标准化管理的方向迈出了坚实的一步。 “住宅产业现代化”指的是用产业现代化的观念、手段发展住宅产业，实 现住宅标准化、系列化开发，集成化、规模化生产，社会化、配套化供应，专业 化、高效化服务。其目的是完成企业的产业升级，变单纯的住宅开发为以住宅开 发为主、沿着住宅业链条实施拓展，注意市场导向，引导消费，强化服务功能。 推进住宅产业现代化，一方面要在微观上以新型材料和部分配件产品为突 破口，加强引进、吸纳、研究、集成力度，并结合中国的特点，创建新的住宅建 筑体系。为推动这方面工作的顺利进行，集团公司管理层确立了“一个中心+两 个桥梁+若干个示范工程”的模式，比如与世界500强企业
27、德国OBI合资成立南京 华德美居购物中心有限公司，引进国内外的优秀建筑产品达5万多种，为企业进 行集成研究和应用推广提供了便利。与此同时，集团公司联合研究所，积极构建 企业住宅研究中心，1997年，在月牙湖花园康居示范工程建设中，集团就已经 与社会上的技术专家联合研究了小区保安系统、车辆交通管理系统、长江以南地 区建筑节能体系等。 ? ? ? 1999年在东方城内又建设了雨水收集与污水处理回收应用系统示范工 程的实施，为企业倡导“四新”，尤其是进行技术的集成与推广提供了有利条 件，以技术的创新与集成为依托，集团还瞄准了一些先进的住宅产品进行投资生 产。其中，塑钢门窗厂的运营已完全走上了正轨，并
28、得到了良好的经济效益和社 会效益；与美国、日本等外商合资建设的SB建筑砌块工厂和ALC新型板材工厂也 正在积极筹划准备过程中。 另一方面是宏观上以企业为主体，从企业发展的角度研究住宅产业链条， 规划好企业发展的产业构架，在这方面，栖霞建设的做法是:围绕住宅开发建 设，实行前后相关联发展，突出垂直一体化和主业精深化，突出企业的核心竞争 能力，在做加法的同时也做减法。 “资本运作现代化”就是要把企业所拥有的一切有形的无形的存量，增量 资产变为可以增值的活化资本，并把它与一切可以利用的资本存量、增量相结 合，以金融市场为支撑，以制度创新为引导，运用资本的流动、组合、裂变和优 化配置等各种方式进行有效
29、运营，以最大限度地实现资本增值，从而实现企业资 本总量扩张和结构优化的战略实施过程。 从1992年引进外资的过程中，以土地作价出资，活化存量资本，到1993年 在组建集团的过程中，把各子公司闲置的资金和房屋资源重新进行优化配置，栖 霞建设集团在资本运作方面进行了一系列有益的尝试。然而，要想实现资本运作 现代化，借助资本市场的力量获得企业的超常规发展，还必须进行股份制改造， 建立股份公司并使之上市。基于此，1999年栖霞建设集团以（集团）公司的部 分优质资产出资，与几家著名企业联合发起设立了栖霞建设股份有限公司。 功夫不负有心人，栖霞建设股份有限公司如今终于成功上市。公司的成功 上市，是企业和企
30、业家成功的标志，它不仅为企业后续项目的开发建设提供了大 量的资金来源、优化了企业的资产结构，而且使企业在未来的发展中能够借助资 本市场的力量整合战略资源。 ? 一个优秀的目光远大的企业必然有一个优秀的企业文化，一个优秀品牌的 后面也必须有优秀的企业文化做支撑。企业文化是以企业核心价值观为中心的有 机系统，优秀的企业文化能为企业的发展提供不竭的动力。 构建企业文化，打造企业品牌，在今天已成为大多数房地产企业的共同要 求。然而，早在1996年，在房地产行业，企业文化和企业品牌却还是一个很遥 远的东西，不为人所重视。可是，陈兴汉却在对国外房地产行业和我国其他行业 发展历程进行分析的基础上，准确地预见
31、到，随着房地产业市场化程度的不断提 ? ? ? 高，在不久的将来，企业文化和企业品牌将在市场竞争和企业发展中起到至关重 要的作用。 于是，1996年初，陈兴汉力排众议，决定在栖霞建设集团内全面导入CIS （企业形象战略系统），并在国家工商局注册了企业商标。为了使企业的核心价 值观能深深植根于全体员工心中，栖霞建设打破了别的企业交由广告公司全面 “承包”的做法，而是在外来专家的指导下由全体员工共同参与。为了不让企业 文化建设流于形式，公司领导和专家们反复地动员、讲课，并让员工们一起调 研、策划，展开头脑风暴。 集体的智慧碰撞出了耀眼的火花: “立广厦于天地、奉爱心于人间”的经 营理念和“诚信、敬
32、业、创新、完美”的企业宗旨横空出世，如今已享誉全国的 “星叶”商标也自此诞生。在“建筑与时代同步，员工随企业成长”的企业口号 下，整个集团成为一个学习型组织。集团不仅每年都派上百人次外出参观、考察 和培训，而且与东南大学联合开办了EM BA班，进行职业经理人的培养，使“不 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 断学习、忘我工作、勇于创新、超越自我”成为全体栖霞建设人的共同品质。 在成功导入CIS后，栖霞建设并未满足现状，而是想方设法让它发挥出更大 的作用。随着企业开发规模的扩大，随着新的住宅小区的不断建设，火红的“星 叶”几乎遍布南京的各个城区。在企业CIS的大构架下，各具特
33、色的项目CIS应运 而生。在企业文化的基础上，各种贴近住户生活、与小区的内外环境浑然一体的 住区文化也生机蓬勃。2001年初，栖霞建设股份有限公司被评为“中国房地产 品牌企业50强”（并列第3名）。2002年1月，栖霞建设股份有限公司又被评为 “中国房地产成功经营典范”。事实证明，企业文化和品牌战略已成为栖霞建设 核心竞争力的重要组成部分。 ? 集团公司通过采用先进的管理手段，建立了严密的计划管理体系，形成了 一套具有自身特色的科学、规范、卓有成效的管理体制，培育出公司在项目规划 设计和市场营销方面的核心竞争能力。这些优势主要体现在以下几个方面： （1）紧紧把握客户需求，始终坚持给客户以最大满
34、意度； （2）组建快速应变组织平台； （3）建立客户数据库、产品数据库和市场研究平台。 ? （集团）公司经过多年来的企业及项目品牌建设，现已培育出了极具竞争 力的“星叶”品牌，（集团）公司及股份公司也由此成为国内著名的一级房地产 ? ? ? ? 开发企业。股份公司秉承（集团）公司的品牌优势，可集中归纳于以下几点: （1）优秀的企业文化 （2）精心的规划设计 （3）独特的环境景观 （4）规范的操作程序和高作业标准 （5）周密的营销策划 （6）热情细腻的售后服务 ? 培训的目的是使员工快速适应市场和公司的变化，提高员工的工作能力。 公司制定了严格的员工年度培训计划和培训控制程序，采用授课、案例研究
35、、召 开研讨会、现场指导、看录像、外出参观学习等多种培训方法提高员工参加培训 的热情; 同时，公司具有一批经验丰富的技术开发和经营管理人才，通过他们的 “传、帮、带”，使公司内含的核心技术开发和经营管理知识得到较好的传承。 公司还与南京大学、东南大学、南京师范大学、南京艺术学院等高校建立起了紧 密的研发、咨询、人才培训等合作关系，长期聚集了一大批“外脑专家”。栖霞 公司的培训内容主要包括对新员工的培训、对管理人员的培训和对技术人员的培 训。 ? （集团）公司在“九五”期间获得快速增长的同时，一直十分重视企业的 文化建设。从96年开始，（集团）公司率先在中国房地产界成功地导入了CIS。 通过规划
36、企业的文化建设；整合各种营销手段和渠道:强化企业形象和各个楼盘 项目的策划与宣传。五年多来，（集团）公司现已培育起了一种具有鲜明个性特 色的企业文化，这一企业文化对外具有强烈的亲和、信任、互助的感召力，对内 则具有强大的凝聚力。股份公司成立两年多来，继承并发扬了（集团）公司的优 秀企业文化。股份公司通过自身的实践证明，公司的企业文化建设，为公司核心 竞争力的形成、品牌建设以及在江苏房地产的“领航者”地位的确立起到了积极 的作用。 ? 由公司前期开发部和营销部成立调查小组，对拟开发项目进行市场调查 和项目现状调查、咨询规划要点和委托设计初步方案，并形成调研报告。 ? ? ? 公司前期开发部在此基
37、础上编制项目建议书和可行性研究报告。 公司总经理组织有关专家对项目进行分析、论证，并将论证结果上报公 司董事会。 公司董事会对项目进行审议，决定是否开发；对于超过董事会投资权限 的项目，上报公司股东大会批准。 ? 公司采用矩阵式管理体系对开发项目进行管理。由公司前期开发部、规划 设计部、工程部、财务部等专业管理部门（职能部门）和各专门的项目工程部 组成一个矩阵式管理体系，建立了目标岗位责任制，逐步健全岗位责、权、利体 系。各项目工程部协调各个职能部门的资源，为项目开发提供计划及协调服务， 并对开发项目进行核算。这套由职能部门和项目工程部门组成的矩阵式结构体 系，以项目发展为核心，将项目分成决策
38、、管理、操作三个层次。特别适合大型 开发企业多项目的市场化大规模开发。 ? 公司于2000年导入ISO9001质量监控体系，并于2001年1月成功通过SGS英 国雅斯利国际认证服务公司的ISO9001：1994认证评审，获得其颁发的“UKAS” 证书，体系覆盖范围: 房地产开发与销售、住宅小区规划设计及建设管理。 ? 公司在选择项目施工单位时，采取在市招标办公开招标方式择优选定，认 真考察其信誉、实力，特别是质量保证能力。考察拟投入公司项目上承担施工任 务的队伍近三年来在南京施工的工程项目质量获奖情况，尤其注重考察项目经理 的质量意识以及技术、管理和协调水平，实地考察其在建项目质量情况。长期在
39、 公司承建项目且施工质量好的施工单位优先列入候选队伍直接参加公司项目施工 招投标，对质量保证体系完善，特别是通过ISO9002质量体系认证的施工单位更 是优先考虑。 ? ? 公司在项目开发建设过程中引入“四新”，即“新技术、新工艺、新材 料、新设备”，大大提高了房地产成品的使用功能和工程质量，提高了房地产成 品的节能及环保性能，大大提高了居民的生活质量，在住宅产品的超前性、科技 含量以及高科技运用的功能价格比等方面，起到了示范和引导作用，“四新”的 推广应用也降低了开发成本，给公司带来了显著的经济效益。 另一方面，由于“四新”的市场检验期较短，使用时对其特性还不熟悉， ? 如果选择和使用不当，
40、会对建筑产品的质量产生一定的影响。为避免出现质量问 题，公司侧重于选用建设部、及省市建委、科技部门推荐的，经权威部门论证通 过的、具备成功使用范例和经验的“新技术、新工艺、新材料、新设备”。对通 过ISO9000质量体系认证的企业可优先考虑选用。 公司将“四新”的使用经验加以总结并研究进一步改进的可能性。由公司 技术管理委员会组织，总工程师主持，对某些“新技术、新工艺、新材料、新设 备”编制成通用图或操作规范，形成公司的工法，作为公司的内部技术标准，在 公司其它项目中更好地推广使用。 ? 公司房地产开发项目所面临的特殊环境主要有，开发项目所处地区地上、 地下存在文物；市中心交通要道及对景观要求
41、较高的敏感地区:特殊气候条件下 的施工建设; 特殊地质条件下的施工建设；在环保方面有严格限制的地区。公司 采取事前规避、精心施工、项目跟踪，定期检查等措施加强对于在特殊环境下开 发项目的质量控制。 ? ? 质量体系运行、建设项目实施中会实际存在或潜在不合格因素，对于涉及 影响产品质量和质量体系运行的各方面的活动，严格按照公司质量体系文件纠 正和预防措施管理程序规定执行，公司采取以下纠正和预防措施处理步骤: 收集不合格信息。各职能部门和项目工程部负责各自职责范围内纠正和 预防措施信息的控制。对于有些可能并非产品未达到规定的要求，只是没有满足 客户预期的使用要求或期望所产生的报怨和申诉也应认真收集。 调查分析不合格产生的原因(应找出潜在的原因)。包括对有关人员是否 培训，建设进度、投资等计划安排是否与质量关系处理得当; 施工现场的环境是 否适应；施工单位的施工工艺、装备是否符合要求等。 确定和执行纠正、预防措施，消除不合格（潜在）原因。 验正纠正、预防措施效果，对有效的纠正、预防措施予以巩固。 有人说，房地产是一个区域性的市场，但是从各方面了解的情况表明，一 些房地产商开始瓜分全国市场版图