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1、山东防$ 4 * -= , - -, 齐2 0 0 2 年1 - 2 期 ( 总第1 0 7 - 1 0 8 期) 是企必管理系挽中的关健和框扭 王增 本 陈 天 强 资 岛大 学 国际商学院 资岛中达化 纤有限公 司 资 岛 2 6 6 0 7 1 资 岛 2 6 6 0 4 2 企业规模小的时 候， 管理起来得心应手， 现在 企业规模做大了， 总觉得各个管理环节不是那么协 调与流畅， 这是相当一部分企业家的共同感受。 原 因何在?答案很简单，是管理系统建设不完善所 致。 企业管理系统犹如一根牵引着千斤重的大链 条， 每节链环必须环环相扣， 这根大链条才能有机 地连接在一起， 承担起牵引千斤
2、重的重担。企业中 每一个管理部门或车间就象大链条上的每一节环 子， 这些部门必须有机地连接在一起，既要相互制 约，又要相互协调，这根大链条才能环环相扣，这 个企业管理系统才能运行自如。当 企业规模很小的 时候，采用的管理体制一般都是不分层的集权管 理，一个人全面指挥，一竿子插到底，它象一只独 立的环子， 还没有形成一根链条， 构不成一个企业 管理系统，也就不存在脱环现象， 所以觉得管理起 来得心应手。但是， 企业规模大了以 后， 企业分层 管理出现了，无论纵向的或是横向的， 都需要把它 们有机地联结在一起， 各有明 确的职责， 又有相互 间的协作，既能相互制约，又能相互配合，这就需 要有一套牵
3、一发而动全身的管理规范， 这个管理规 范，就是企业管理系统。 就当前企业管理系统中 存在的问题来看，大 部分问题都出在各个钟环相连接的部位上， 用通俗 的 语言说，就是环没有扣紧， 有脱环现象。作为一 个企业如何解决各个管理环节不出现或少出现脱环 现象，就成为企业建设管理系统应考虑的首要问 题。 一个部门的脱环- 一 失误， 可能会给其他部门 带来经济损失，这种损失是用损失成本来计量的， 对这部分损失成本如何计量、 划分、 承担， 就成为 管理系统建设中必须解决的问 题， 否则， 你就无法 对每个部门作出准确的评价。 在企业管理中， 任何有经济活动的地方都要涉 及到资金的 使用、 成本的耗费、
4、 投入的补偿等问题， 为此， 对成本、资金、 利润的管理就成为企业管理 系统中的管理重点。 在传统的企业管理中， 对成本、 资金、 利润的 管理， 大部分采用归口 管理或分口 管 理方式。 在归口 管理或分口 管理形式下， 资金的 使 用者或成本的耗费者， 不是管理者， 所以 对资金与 成本不承担任何经济责任， 而资金与成本的管理部 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 2 0 0 2 年1 - 2 期 ( 总第1 0 7 一 1 0 8 期) 山A 民
5、 龙 t A y Y 制造费用 和管理费用更是一堆大杂烩， 处于无法负责和无人 负责的局面 ; 至于废品 损失成本更是计量不清， 如， 产品设计错误给车间造成的废品损失、 工艺设计错 误给车间 造成的 废品 损失、 材料质量低劣给车间 造 成的 废品 损失、 生产调度失误给车间 造成的 停工损 失、 劳务供应不到位给车间造成的停工损失、 资金 供应不到 位给车间造成的 停工损失等等， 都包含在 车间成本之中， 替他人受着造成废品 损失之过。 总 之， 现行的成本计算方法难以 划清各部门间的经济 责任。在我国， 尽管企业中推行了 经济责任制， 但 是由于对经济责任的实质理解上有偏见， 仅用简单
6、的 惩罚与奖 励代替经济责任的 计量、 划分与承担是 错误的， 无法对各部门 做出 尽责尽职的评价。 所以 经济责任制在管理中的地位也就逐渐销声匿迹了 。 行为科学理论告诉我们，人不是简单的经济 人， 人是社会人， 他有 “ 生理自然需要、 安全需要、 社交需要、自 尊需要和自我成就需要” ，特别是人 们对自我成就的需要更为迫切。 在我们现行的企业 管理中， 最差的管理环节就是对人们的劳动成就不 能 作出 准确的评价， 所以 就导致了 劳动成果分配、 选拔人才、 荣誉授予等一系列的错误， 严重地挫伤 了 职工的积极性。 怎样才能做到满足人们自 我成就 的需要呢? 企业必须按 “ 分责管理”原理
7、建立企业 的管理系统， 解决经济责任的计量、 划分与承担问 题， 这是建立企业管理系统的必由之路。 没有以“ 分 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 山东方 断 A A ! ik济2 0 0 2 年1 - 2 期 ( 总第1 0 7 一 1 0 8 期) 责管理”作支撑的企业管理系统，是不能持久的。 二、按贵任成本管理的要求盆新设计 成本核算规程 按责任成本原理设计成本核算规程，重点应解 决好下列问题: 1 、 编制预算价格目 录， 按预算价格进行部门
8、间 的成本结转。为了能够划清经济责任，防止成本的 连锁反映，必须要按预算价格进行成本计算，并按 预算价格进行部门 之间的成本结转，对于脱离预算 价格偏差，都由 本部门 承担，正向 偏差视为管理失 误，负向 偏差视为成绩，只有这样才能从根本上解 决好责任成本的计算问题。如，材料供应部门 采购 的材料，凡是价格高于或低于预算价的差异部分应 转到 “ 管理费用一物资管理成本”中，视为物资管 理的成绩或失误，这就激励了 材料供应部门降低材 料采购成本的积极性。另如，生产车间制造的半成 品， 按预算成本结转到成品制造车间， 制造成本高 于或低于预算成本的部分，应转到 “ 产品 成本差异 一一车间成本差异
9、”帐户中， 视为 该车间的成绩或 失误。再如，劳务生产车间 提供的劳务，如果成本 高于或低于预算价的部分，应转到 “ 产品成本差异 一一辅助车间 成本差异”帐户中，视为该辅助车间 的成绩或失误。凡是属于产品成本差异的，月末按 差异率计算本期产品 销售成本应分担的 产品 成本差 异，转入本期产品 销售成本中。 2 、 设置损失成本的计量、 划分与 承担方法。 为 了 划清成本责任，对部门间由于自已 失误给他人造 成的成本损失，一 律要进行赔偿。 赔偿的数额是按 损失的标准成本计量。赔偿的方法是将损失成本额 由受损失部门的成本中减下来，加到造成损失成本 单位的成本中。如，设计原因给车间 造成的废品
10、 损 失，由车间 “ 产品成本一一废品 损失” 项下减下来， 加到 “ 管理费用一一设计管理成本”中。 3 、 编写经济责任计量标准。 经济责任的计量绝 对不能用实际成本计量，因为它能带来一系列的消 极反应。如，有一个车间，因物资供应部门材料没 有按时供到车间， 造成生产班组停工， 班组长说 “ 同 志们停下来歇息吧，反正有人赔偿咱们停工损失 了 。 ” 这是典型的消极反映。 后来计量经济责任损失 的方法改 为按供料拖期时间的 标准成本计算，情况 变了，班组长把有条件工作的任务提上来，班组并 没有停工，可是照样获得了 物资供应部门的 停工损 失 赔偿， 这件事对物资供应部门和生产班组都震动 很
11、大。通过这种经济责任计量标准的建立，无论对 造成停工损失方或受损失方都有着积极作用，可化 消极因素为积极因素，这就是管理的真实内涵。 三、按分资管理核定部门流动资金定 额 在资金管理上为了 消除吃大锅饭的 做法，应按 资金分责管理原理，通过核定资金定额的方法确定 各部门流动资金需要量。在确定各部门 流动资金需 要量时，绝对不能 按1 0 0 % 的 核定数确定资金限 额， 必须要留一部分给财务部门作为信贷资本，用信贷 方式以 解决个别部门资金的偶然所需。通过对各部 门实施流动资金定额管理以 后，并不等于各部门可 以随便花钱，还要受到财务部门的监督。但是，你 这个单位资金已 经都被用尽，如果再想
12、花钱，不管 你理由多么充足，财务部门一分不给。但是，部门 帐户上有钱，财务部门则没有钱支付，这时财务部 门应承担因此给对方造成经济损失的责任。 在长期企业管理实践中，人们曾 探讨借助于 采用企业内 部银行管理方法来管理企业内 部所需资 金。但是，由于现行的内 部银行模式存在着三个缺 陷; 只抓核算，忽视管理;只抓了 物流与资金 流的清算，忽视了 经济责任的清算;只抓了 基本 生产车间与仓库、 车间与车间之间的内 部银行建设， 科室职能部门 是空白 。根据脑力劳动 创造价值， 体 力劳动实现价值的理论， 内 部银行应重点抓科室， 因 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO
13、 : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 2 0 0 2 年 1 - 2 期 ( 总第1 0 7 一 1 0 8 期) 山A 长方 h r 龙 只峨 全言 齐 为它是价值的 创造者，要抓科室对车间、车间与车 间， 部门与部门 之间的经济往来清算和经济责任清 算，这样才能发挥企业内 部银行综合管理的 作用。 我 们所说的对流动资金的分责管理， 不一定采 用内 部银行管理方法，采用资金分责管理方法同样 可以 达到目的， 这里的 核心 是一个“ 责” 字， 把“ 责” 字揉进资金管理中 去，资金管理的效果就保证了 。 四、按
14、分贵管理原理设计部门曹理目 标 在完成上述管理建设以 后，就应按各部门的经 济资源情况和设计生产能力编制企业经营计划，并 进行综合平衡与汇总，按目 标管理的方法来计算各 部门的最低目 标( 保本目 标) 、 均衡目 标、 理想目 标， 并确定奋斗目 标。 “ 分责管理”的核心是让各部门的职工在完成 目 标的过程中，能自 觉地参与到管理中来，因为任 何人都不愿做为经济责任的承担者，都希望能如愿 以 偿的完成自己 所分担的目 标，这是人们自尊与自 我成就需求所决定的，这时职工自 觉、 积极参与管 理的局面就会形成。在过去为什么人们没有自 觉参 与管理的要求，一是管理的环境不行，人们对管理 的内 涵
15、搞不明白，无法下手参与。二是经济责任划 不清楚，人们无法改变自己的 命运，因此职工参与 管理就只能流于 形式。今天我们按 “ 分责管理”原 理创造了一种崭新的管理形式，能准确的计量人们 的业绩，人们工作的好坏完全由自己决定，到那时 再不能怨天尤人了。那时人们只有一个念头，靠自 己 努力奋进。企业 精神就是这样塑造的，日 本丰田 精神的治厂经验就在于此。 五、按分贵管理原理建立控制管理系 统 分责管理目 标下达以 后，就进入到对目 标执行 中的监控管理过程。 监控的方法是运用“ 控制论” 理 论组建一个控制管理系统。这里说的控制不是消极 的监督，而是让目 标执行者自 觉的进行自 我指导和 制约，
16、当出现脱离目 标偏差时，执行目 标的人就会 自 我 矫 正 ， 当 茁 现 违 背 执 行 目 标 行 为 时 ， 执 行 目 标 人就会自我制约，这就是控制区 别与监督的本质差 别.通过控制系统的 建立，最终达到使执行目 标的 人能够自 我指导、自 我制约、自 我奋进的局面。 建立控制管理系统的 方法是，将所有的 分责管 理目 标的 核算资料，运用偏差敏感性原理，通过一 种跟踪管理的方法将目 标执行情况的 信息 传递给执 行目 标人，让人们每日 每时都知道自己 是否在目 标 轨道之中 运行，是否已 经出现脱离目 标偏差，我与 其他人的差距在那里，差距多大，我用多少时间可 以 追回差距，这些问
17、题在每一员工脑子里是必然要 思考的，只要 他是这样考虑了 ，我们进行控制管理 的目 的 就达到了 。 六 、建立职工绩效档案 在行为科学的动机需求论中明确指出，人对自 我成就需求的满足是来自 对人们劳动与工作的准确 计量与评价。通过上述一系列的管理建设，可以说 问题已 经得到了 解决。现在需要解决的问题是把上 述所计量与考核的数据， 把它登记在一个档案之中， 这个档案就“ 日“ 职工绩效档案” 。 通过这个 “ 职工绩 效档案”可以 观察到每一员工每日 、 每月、每年的 业绩情况，这就为职工的晋级、提升、重点培养和 奖 励等问 题提供了 依据。通过这一工作， 解决了 靠 大家举手表决的片面倾向
18、。更重要的 是使人们树立 了时时好、永久好的理念，这是企业的一笔宝贵财 富。 人是企业的主体，物是企业的从属，一切物的 东西都为人所支配，如何调动人的积极性，发挥人 的主观能动作用，是企业管理系统建设的主题。通 过上述 “ 分责管理”建设，企业长期不能解决的经 济责任计量、 划分与承担问题得到了 科学的处理， 它 不仅满足了 人们对 “ 自 我成就”需求的满足，同时 又为准确计量物质利益分配奠定了 基础，所以说， “ 分责管理” 是企业系统管理建设的关键和枢纽。 . 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark