业绩考核与EVA.pdf

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1、1 业绩考核与业绩考核与EVA 国务院国资委研究中心企业部 王志钢 二O一O年七月 杭州 。 2 2003年3月24日国务院国资委挂牌；同年5月 27日中华人民共和国国务院令第378号企业国有 资产监督管理暂行条例颁布。 国资委成立以来，在业绩考核方面做了很多 有益的探索，取得了显著的成绩，如何培育一个 基于创造的业绩考核传导机制是国有资产管理体 制改革的重要内容。 国资委成立以来，在业绩考核方面做了很多 有益的探索，取得了显著的成绩，如何培育一个 基于创造的业绩考核传导机制是国有资产管理体 制改革的重要内容。 3 国 务 院 国 资 委 出 台 的 23 个 规 章 规章名称发布文号发布日期

2、 国有企业清产核资办法国资委令第1号2003.9.9 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（已修改）国资委令第2号2003.11.25 企业国有产权转让管理暂行办法国资委 财政部令第3号2003.12.31 企业国有资产统计报告办法国资委令第4号2004.2.12 中央企业财务决算报告管理办法国资委令第5号2004.2.20 国有企业法律顾问管理办法国资委令第6号2004.5.11 中央企业经济责任制审计管理暂行办法国资委令第7号2004.8.23 中央企业内部审计管理暂行办法国资委令第8号2004.8.23 企业国有资产保值增值结果确认暂行办法国资委令第9号2004.8.25 中央企业发展战略

3、和规划管理办法（试行）国资委令第10号2004.11.26 中央企业重大法律纠纷管理暂行办法国资委令第11号2005.1.20 企业国有资产评估管理暂行办法国资委令第12号2005.8.25 中央企业总会计师工作职责管理暂行办法国资委令第13号2006.4.14 中央企业综合绩效评估管理暂行办法国资委令第14号2006.4.7 地方国有资产监管工作指导监督暂行办法国资委令第15号2006.4.7 中央企业投资监督管理暂行办法国资委令第16号2006.6.28 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（已修改）国资委令第17号2006.12.30 中央企业财务预算管理暂行办法国资委令第18号2007.

4、5.25 国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法国资委令第19号2007.6.30 中央企业资产损失责任追究暂行办法国资委令第20号2008.8.18 中央企业安全生产监督管理暂行办法国资委令第21号2008.8.18 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法国资委令第22号2009.12.28 中央企业节能减排监督管理暂行办法国资委令第23号2010.3.26 4 中央企业要有利润概念，同时要有 净资产回报率指标，花钱首先得想 赚钱，不讲成本的企业往往不是企 业，资本占有也要算成本。 中央企业要有利润概念，同时要有 净资产回报率指标，花钱首先得想 赚钱，不讲成本的企业往往不是企 业，资本占有也要

5、算成本。 考核工作是艺术和力量相结合的工 作 指标要切合企业实际。经过努 力，跳一跳，能够做到，才能调动 积极性。如果跳一跳都够不到，这 个指标就会挫伤积极性 力量体现在哪里？就是约束，干 的少应该少拿，干不好的该扣就 扣，该罚就罚 考核工作是艺术和力量相结合的工 作 指标要切合企业实际。经过努 力，跳一跳，能够做到，才能调动 积极性。如果跳一跳都够不到，这 个指标就会挫伤积极性 力量体现在哪里？就是约束，干 的少应该少拿，干不好的该扣就 扣，该罚就罚 5 李荣融有关中央企业业绩考核工作的讲话（续）：李荣融有关中央企业业绩考核工作的讲话（续）： 第一任期，我们主要是建框架、定制度、上轨 道；第

6、二任期，重点要上水平、更规范、更精 准；第三任期开始用 第一任期，我们主要是建框架、定制度、上轨 道；第二任期，重点要上水平、更规范、更精 准；第三任期开始用EVA考核，就是要有资本占 用成本。 考核，就是要有资本占 用成本。 中央企业必须与国际接轨，都要有标杆，兵对兵 将对将找差距，要拿国际企业的标准来执行。 中央企业必须与国际接轨，都要有标杆，兵对兵 将对将找差距，要拿国际企业的标准来执行。 6 经营之神经营之神美国通用电气（美国通用电气（GE）杰克）杰克韦尔奇：韦尔奇： （我）十分推崇差别化管理，即（我）十分推崇差别化管理，即“20%70%10%”法则， 即提升公司里 法则， 即提升公司

7、里20%表现最为优秀的员工；培养表现最为优秀的员工；培养70%的中间员 工；辞退剩下 的中间员 工；辞退剩下10%的垫底的员工的垫底的员工 差别化管理的核心和前提是绩效评估差别化管理的核心和前提是绩效评估 在组织中存在三个极其重要的组织要素： 能够激励士气的使命 鲜明的价值观 严格的绩效评估体系 在组织中存在三个极其重要的组织要素： 能够激励士气的使命 鲜明的价值观 严格的绩效评估体系 7 一、业绩考核思想的发展和演变 二、业绩考核常用方法介绍 三、国外在业绩考核方面的实践 四、国资委在业绩考核方面的探索 一、业绩考核思想的发展和演变 二、业绩考核常用方法介绍 三、国外在业绩考核方面的实践 四

8、、国资委在业绩考核方面的探索 8 随着企业经营管理理论的不断发展，企业 业绩考核的理论也在不断完善，其核心内容是 构架一种 随着企业经营管理理论的不断发展，企业 业绩考核的理论也在不断完善，其核心内容是 构架一种基于市场的企业价值最大 化的利益传导机制 基于市场的企业价值最大 化的利益传导机制，营造一种人才脱颖 而出的环境。 ，营造一种人才脱颖 而出的环境。 一、业绩考核思想的发展和演变一、业绩考核思想的发展和演变一、业绩考核思想的发展和演变一、业绩考核思想的发展和演变 9 第一阶段：成本业绩考核时期成本业绩考核时期 19世纪初到20世纪初 第二阶段：财务业绩考核时期 20世纪初至20世纪90

9、年代 第三阶段：战略业绩考核时期 20世纪90年代以后20世纪90年代以后 一、业绩考核思想的发展和演变（续）一、业绩考核思想的发展和演变（续）一、业绩考核思想的发展和演变（续）一、业绩考核思想的发展和演变（续） 。 10 目标管理目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值 二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍 。 11 。 12 13 14 15 16 德鲁克的目标管理德鲁克的目标管理 企业的目的和任务必须转化成为目标 企业必须通过目标来管理。企业设定目标时，必须以 对企业而言最正确而期望的方向为依据。 企业必须在市场上的地

10、位、革新、生产率、物资及财 产、盈利性、经营人员的能力及其培训、工人的能力及态 度、对社会的责任这八个重要领域制定努力目标。 企业的目的和任务必须转化成为目标 企业必须通过目标来管理。企业设定目标时，必须以 对企业而言最正确而期望的方向为依据。 企业必须在市场上的地位、革新、生产率、物资及财 产、盈利性、经营人员的能力及其培训、工人的能力及态 度、对社会的责任这八个重要领域制定努力目标。 。 17 德鲁克的目标管理德鲁克的目标管理 目标必须在企业中展开目标必须在企业中展开 明确了企业本身目标之后，为了把事业推向前进，必须 将目标展开。每项业务的目标都必须同整个事业的目标相一 致，尤其是经营人员

11、的业务更必须以整个事业的成功为中心 来考虑。 目标展开范围是上至经理下至车间主任与事务主任，并 且还必须对他们各自的目标作出明确的规定。 18 德鲁克的目标管理德鲁克的目标管理 目标的实施要以自我控制为主 有了目标才能确定每个人的工作，而不是因为有了工 作，才有目标。 德鲁克认为，只有以自我控制的经营方式为前提，才 能做到尽量由基层作出决定（分权），同时能按成绩付给 工资。他指出，这种 目标的实施要以自我控制为主 有了目标才能确定每个人的工作，而不是因为有了工 作，才有目标。 德鲁克认为，只有以自我控制的经营方式为前提，才 能做到尽量由基层作出决定（分权），同时能按成绩付给 工资。他指出，这种

12、“目标与自我控制目标与自我控制”的经营管理体制才 是真正的目标管理。 的经营管理体制才 是真正的目标管理。 19 德鲁克的目标管理德鲁克的目标管理 管理者的职责在于重视贡献 重视贡献，将使管理者的工作内容和方式不致局限于自己的专业、 技能和部门，而是注意整体工作、注意外界、注意与整个组织及其目标 的关系。 德鲁克认为，每个组织都需要做三个主要方面的工作：它需要直接 成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。缺少其中任何一 个方面，组织就会衰亡。德鲁克指出，重视贡献的管理者，会提高所有 与他共事人的水平，扩大他们的眼界。 管理者的职责在于重视贡献 重视贡献，将使管理者的工作内容和方式不致局

13、限于自己的专业、 技能和部门，而是注意整体工作、注意外界、注意与整个组织及其目标 的关系。 德鲁克认为，每个组织都需要做三个主要方面的工作：它需要直接 成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。缺少其中任何一 个方面，组织就会衰亡。德鲁克指出，重视贡献的管理者，会提高所有 与他共事人的水平，扩大他们的眼界。 。 20 德鲁克的目标管理德鲁克的目标管理 建立组织的三项原则建立组织的三项原则 经营组织必须有助于企业目标的实现经营组织必须有助于企业目标的实现 组织要尽量减少中间层次，必须缩短组织要尽量减少中间层次，必须缩短“命令途径命令途径” 组织必须是能培育未来的企业经理并能测验他们能力的

14、结构 组织必须是能培育未来的企业经理并能测验他们能力的 结构 。 21 美国著名管理学大师哈罗德美国著名管理学大师哈罗德孔茨（Harold Koontz） 对德鲁克的目标管理理论进行了进一步全面系统的阐述： 孔茨（Harold Koontz） 对德鲁克的目标管理理论进行了进一步全面系统的阐述： 目标应具备可考核性目标应具备可考核性 目标具有多样性目标具有多样性 确定目标的过程是一个从上到下，再从下到上的循环往复 过程 确定目标的过程是一个从上到下，再从下到上的循环往复 过程 22 确定目标 目标展开目标实施 目标考核 目标考核 确定目标目标展开 目标实施 根据客观和内部的 具体情况来确定 根据

15、总体的目标来 分析各部门的目标 对目标的执行进行 考核，实施奖惩 根据环境的改变和 前一段时间的目标 执行情况进行调整 对新目标的确定 目标管理过程示意图目标管理过程示意图 追求卓越目标追求卓越目标 。 23 目标确定的依据 确定目标 3.企业自身的发展战略 和上一年的发展状况 1.政治和社会环境的因 素、科学技术的进步、 自然因素的影响等 2.根据市场上竞争对手 的状况、发展的安排和 投入状况 提出本年度的发展总体 要求和总体的目标 24 目标的分解 25 目标的实施 目标 控制上限 中心线 控制下限 时间 26 成果评价 自我评价 民主讨论 协商指导 成果评定 评价因素 评价比重 不同情况

16、 达到程度复杂困难程度努力程度 一般情况 下级职层 上级职层 27 目标管理的优势目标管理的优势 能导致管理水平极大提高能导致管理水平极大提高 迫使人们去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目 所要取得的成果落实到对实现目标负有职责的岗位上 迫使人们去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目 所要取得的成果落实到对实现目标负有职责的岗位上 它促使人们去承担完成任务的责任它促使人们去承担完成任务的责任 有助于开展有效的控制活动。有助于开展有效的控制活动。 。 28 目标管理的局限性目标管理的局限性 对一些支持性的部门无法进行考核对一些支持性的部门无法进行考核 整个目标分解与业务的发展和战略，缺

17、乏逻辑关系整个目标分解与业务的发展和战略，缺乏逻辑关系 对一些综合性的指标分解比较困难对一些综合性的指标分解比较困难 目标管理的目标确定大多数都是以短期的目标作为目标， 特别是无法对诸如员工的学习和成长等指标进行考核 目标管理的目标确定大多数都是以短期的目标作为目标， 特别是无法对诸如员工的学习和成长等指标进行考核 。 29 目标管理 360度反馈评价360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值 二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍 30 360度反馈评价，也被称为全方位反馈评价、多渠道反 馈评价或多源反馈评价，最早被英特尔公司提出并加以

18、实施 运用。 360度反馈评价是指帮助一个组织的成员（主要是管理 人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人 绩效信息反馈过程的一种评价方法。 360度反馈评价，也被称为全方位反馈评价、多渠道反 馈评价或多源反馈评价，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。 360度反馈评价是指帮助一个组织的成员（主要是管理 人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人 绩效信息反馈过程的一种评价方法。 360度反馈评价 。 31 二十世纪八十年代以来，360度反馈评价在欧美组织， 包括企业和政府组织中得到广泛的应用。调查显示，在财富 1000强企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度

19、反馈评 价，如GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、 IBM和福特等等。 二十世纪八十年代以来，360度反馈评价在欧美组织， 包括企业和政府组织中得到广泛的应用。调查显示，在财富 1000强企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评 价，如GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、 IBM和福特等等。 32 360度反馈评价从不同层面的人员中收集评价信 息，从多个视角对员工进行综合反馈评价。评价信息的来 源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的 自下而上的反馈；来自平级 同事的反馈；来自本人的反 馈；来自企业外部客户和供 应商的反馈。 360度反馈评价

20、从不同层面的人员中收集评价信 息，从多个视角对员工进行综合反馈评价。评价信息的来 源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的 自下而上的反馈；来自平级 同事的反馈；来自本人的反 馈；来自企业外部客户和供 应商的反馈。 上级评估上级评估 下级评估下级评估 平级同事评估平级同事评估 外部客户及外部客户及 供应商评估供应商评估 被考核者自我评估被考核者自我评估 33 360度反馈评价过程模型 输入输入 输入输入 评价目的 评价形式 选择评价者 评价者的培训 被评者的培训 指导者的培训 责任心 评价目的 评价形式 选择评价者 评价者的培训 被评者的培训 指导者的培训 责任心 加工加工 加工加工

21、 多元评价 信息整合 反馈报告 对反馈的反映 改进目标和行动计划 即时培训 跟踪评估 对改进的认识 多元评价 信息整合 反馈报告 对反馈的反映 改进目标和行动计划 即时培训 跟踪评估 对改进的认识 输出输出 输出输出 增强其他的期望意识 工作行为的改进 减少争议和冲突 增加同期性的360度反馈评价 组织学习 增强其他的期望意识 工作行为的改进 减少争议和冲突 增加同期性的360度反馈评价 组织学习 34 360度反馈评价的优势360度反馈评价的优势 全方位、多角度、误差小，更为客观全方位、多角度、误差小，更为客观 针对性强，易得到受评者的认可针对性强，易得到受评者的认可 匿名考核，客观可靠匿名

22、考核，客观可靠 促进沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织变革与 发展 促进沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织变革与 发展 有利于员工提高服务意识，在质量、可信度、及时性和完整性方 面进行调整和努力改进 有利于员工提高服务意识，在质量、可信度、及时性和完整性方 面进行调整和努力改进 35 360度反馈评价的局限性360度反馈评价的局限性 评价考核信息处理工作量大，绩效评价的内容和形式 较为复杂。 评价考核信息处理工作量大，绩效评价的内容和形式 较为复杂。 考核成本增加，考核时间较长，考核培训工作难度大。 必须对所有员工进行评价制度和方法的大量培训。 考核成本增加，考核时间较

23、长，考核培训工作难度大。 必须对所有员工进行评价制度和方法的大量培训。 36 目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡平衡计分卡 经济增加值 二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍 37 平衡记分卡是以衡量为基础的战略管理系 统，它提供了一种把业务活动同战略结合起来的方 法,并随时监控战略目标的实施情况；它促使企业 明确远景目标和战略，并把它们转化成具体的行 动；它围绕着内部流程和外部成果进行反馈评估， 持续提高战略绩效。 平衡记分卡是以衡量为基础的战略管理系 统，它提供了一种把业务活动同战略结合起来的方 法,并随时监控战略目标的实施情况

24、；它促使企业 明确远景目标和战略，并把它们转化成具体的行 动；它围绕着内部流程和外部成果进行反馈评估， 持续提高战略绩效。 38 平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生 平衡计分卡是从企业的远景和战略目标演化而来的。20 世纪90年代初，是由哈佛大学教授罗伯特 平衡计分卡是从企业的远景和战略目标演化而来的。20 世纪90年代初，是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰博士和复 兴方案公司总裁戴维 卡普兰博士和复 兴方案公司总裁戴维诺顿博士开发的。 企业不但要考核财务指标，还要通过对客户、供应商、 员工、技术和创新的投资来创造价值。 诺顿博士开发的。 企业不但要考核财务指标，还要通过对客户、供应商、 员工、技术和

25、创新的投资来创造价值。 39 平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵 平衡计分卡既包括历史业绩的财务指标，也包括 驱动未来业绩的驱动因素，它帮助企业完成关键的 管理流程： 平衡计分卡既包括历史业绩的财务指标，也包括 驱动未来业绩的驱动因素，它帮助企业完成关键的 管理流程： 澄清及转化企业远景及策略澄清及转化企业远景及策略 强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起 加强目标管理，将个人目标与公司目标结合起来，使行动一 致化 加强目标管理，将个人目标与公司目标结合起来，使行动一 致化 促进策略信息反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果促进策略信息反馈功能，跟踪

26、并复核培训、学习效果 40 平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵 平衡计分卡在组织内各个阶层渗透 实施，从经理到员工均有计分卡，它 将各个层级人员的目标、成果衡量指 标及绩效驱动因素动态结合，使之与 整个组织的策略目标保持一致。 平衡计分卡在组织内各个阶层渗透 实施，从经理到员工均有计分卡，它 将各个层级人员的目标、成果衡量指 标及绩效驱动因素动态结合，使之与 整个组织的策略目标保持一致。 41 平衡计分卡总体框架平衡计分卡总体框架 。 42 平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面 财务面 主要考量企业的财务业绩表现，考核的主要内 容包括：收入的增长、利润率和股东的收益；属于 后向指标，即结果性

27、指标。 财务面 主要考量企业的财务业绩表现，考核的主要内 容包括：收入的增长、利润率和股东的收益；属于 后向指标，即结果性指标。 43 平衡计分卡的四个层面（续1）平衡计分卡的四个层面（续1） 客户面 主要考核企业在客户眼里的表现，考核内容着重于客户 所关心的问题，例如，时间、质量和服务等对客户最有价值 的指标；属于后向指标，即结果性指标。 这方面的不良表现将导致未来的公司业绩下滑，即使现 在的财务看起来还不错。在制定满意度的标准时，应该从客 户的类型以及我们提供给那些客户的产品或者服务的流程种 类进行分析。 客户面 主要考核企业在客户眼里的表现，考核内容着重于客户 所关心的问题，例如，时间、

28、质量和服务等对客户最有价值 的指标；属于后向指标，即结果性指标。 这方面的不良表现将导致未来的公司业绩下滑，即使现 在的财务看起来还不错。在制定满意度的标准时，应该从客 户的类型以及我们提供给那些客户的产品或者服务的流程种 类进行分析。 44 平衡计分卡的四个层面（续2）平衡计分卡的四个层面（续2） 内部运营面 主要考核企业内部业务流程的运行水平，考核 内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生 产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于 先行指标，即过程性指标。 这些指标必须由那些最了解这些流程的人精 心设计。 内部运营面 主要考核企业内部业务流程的运行水平，考核 内容着重于增加客户满意度的

29、内部流程，包括生 产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于 先行指标，即过程性指标。 这些指标必须由那些最了解这些流程的人精 心设计。 45 平衡计分卡的四个层面（续3）平衡计分卡的四个层面（续3） 学习与成长面 主要考核保持创新、变化和不断提高的能力，考核内容 着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造 新的客户价值和提高经营效率等，还包括员工培训和组织文 化，可帮助员工个人和组织的自我提升能力，属于先行指 标，即过程性指标。 在知识、技术迅速发展的时代，企业最大的财富是拥有 知识型员工。学习与成长不仅仅是培训，还要有员工易于交 流和易于寻求帮助的环境。 学习与成长面 主要考核保

30、持创新、变化和不断提高的能力，考核内容 着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造 新的客户价值和提高经营效率等，还包括员工培训和组织文 化，可帮助员工个人和组织的自我提升能力，属于先行指 标，即过程性指标。 在知识、技术迅速发展的时代，企业最大的财富是拥有 知识型员工。学习与成长不仅仅是培训，还要有员工易于交 流和易于寻求帮助的环境。 46 平衡计分卡四个层面的内在联系平衡计分卡四个层面的内在联系 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销

31、售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 过 程 导 向 过 程 导 向(+)正面影响 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 。 47 这个组织应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里？ 我们需要在哪些方面做得更好？ 我们用什么样的指标来评价？ 远景 战略 关键成功因素 关键绩效驱动力 财务面客户面内部运营面学习和成长面 48 平衡记分卡的优点平衡记分卡的优点 平衡计分卡揭示了驱动战略的目标平衡计分卡揭示了驱动战略的目标 有利于克服财务评估方法的短期行为有利于克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行为一致，服

32、务于战略目标使整个组织行为一致，服务于战略目标 有效地将组织的战略转化为组织各层面的绩效指标 和行动 有效地将组织的战略转化为组织各层面的绩效指标 和行动 。 49 平衡记分卡的局限性平衡记分卡的局限性 指标建立很难，需采集多方数据指标建立很难，需采集多方数据 过程复杂，缺少集中，执行难，需要5-6个月时间过程复杂，缺少集中，执行难，需要5-6个月时间 变化调整耗时较大变化调整耗时较大 无法有效体现无法有效体现“股东价值最大化股东价值最大化”的企业目标的企业目标 。 50 目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值（EVA）经济增加值（EVA） 二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用

33、方法介绍二、业绩考核常用方法介绍二、业绩考核常用方法介绍 51 经济增加值（EVA）经济增加值（EVA） 经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在 52 。 53 企业建立绩效考核体系的目的之一是准确地评 价公司、部门和员工的价值创造，进行有效的激 励，从而促使企业财富创造最大化。因而企业在 选择绩效考核指标时，需要考虑指标对公司价值 评估的准确性、客观性、全面性和实施的难易程 度。 传统的绩效考核指标多为会计指标，如净利润 和投资回报等，在准确性和客观性方面有所欠 缺，主要原因是没有考虑股东资本成本，从而严 重影响了公司价值的评估

34、以及资源配置和决策的 准确性。 54 55 56 57 经济增加值这一方法解决了上 述问题，它较真实地反映了企业的 价值创造，并能够协调股东和管理 人的利益，使之趋于一致。 。 58 EVA的渊源 59 EVA的渊源 60 经济增加值理论的渊源是诺贝尔经济学奖获 得者莫顿 经济增加值理论的渊源是诺贝尔经济学奖获 得者莫顿米勒和弗兰克米勒和弗兰克莫迪利亚尼关于公司价 值的经济模型。他们提供了一个理论框架，把经 济增加值作为一个度量业绩的指标和建立激励制 度的基础，使得管理人员的行为和股东的需要一 致。正因如此，经济增加值成为一个最受推崇的 绩效指标，也成为企业决策的核心工具，可以指 导企业目标设

35、定、战略评价、财务计划及核算、 资源配置、薪酬设计、兼并收购等，被财富 杂志称为 莫迪利亚尼关于公司价 值的经济模型。他们提供了一个理论框架，把经 济增加值作为一个度量业绩的指标和建立激励制 度的基础，使得管理人员的行为和股东的需要一 致。正因如此，经济增加值成为一个最受推崇的 绩效指标，也成为企业决策的核心工具，可以指 导企业目标设定、战略评价、财务计划及核算、 资源配置、薪酬设计、兼并收购等，被财富 杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念当今最为炙手可热的财务理念”。 61 20202020世纪世纪世纪世纪80808080年代初美国斯腾思特公司年代初美国斯腾思特公司年代初美国斯腾思特公司年代

36、初美国斯腾思特公司推出推出推出推出EVAEVA体系。理论界体系。理论界体系。理论界 体系。理论界 和工商界给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。和工商界给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。和工商界给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。 和工商界给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。 美国管理之父彼得美国管理之父彼得美国管理之父彼得美国管理之父彼得 德鲁克在德鲁克在德鲁克在德鲁克在哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论上撰文指出：上撰文指出：上撰文指出： 上撰文指出： “ “作为一种度量全要素生产率的关键指标，作为一种度量全要素生产率的关键指标，作为一

37、种度量全要素生产率的关键指标，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVAEVA反映了管理价值反映了管理价值反映了管理价值 反映了管理价值 的所有方面的所有方面的所有方面的所有方面EVAEVA是创造财富的真正关键所在是创造财富的真正关键所在是创造财富的真正关键所在是创造财富的真正关键所在” ”。 。 62 奥克兰大学教授奥克兰大学教授奥克兰大学教授奥克兰大学教授Robert Robert KleimanKleiman 19981998年的研究：年的研究：年的研究：年的研究： 采用采用EVA体系的公司是否比未采用的比照组公司产生 更高的股东回报？ 体系的公司是否比未采用的比照组公司产生 更高的股东

38、回报？ 研究结果：研究结果：研究结果：研究结果： 采用采用EVA体系第体系第1年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组2.87% 采用采用EVA体系第体系第2年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组12% 采用采用EVA体系第体系第3年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组12.2% 63 淡马锡控股认为，以淡马锡控股认为，以EVA为基础的薪酬结构的优势至 少有四个方面： 为基础的薪酬结构的优势至 少有四个方面： 使雇员的利益与出资者的利益一致，雇员收入直 接与股东盈利挂钩，形成雇主雇员同一阵线； 使雇员的利益与出资者的利益一致，雇员收入直 接与股东盈利挂钩，形成雇主雇员同一阵线； 既没有上限，也没有底线

39、，有利于鼓励全体雇员 尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈 利； 既没有上限，也没有底线，有利于鼓励全体雇员 尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈 利； 薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利 目标，即可享有丰厚酬劳； 薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利 目标，即可享有丰厚酬劳； 由于由于EVA奖励是扣除股东成本后计算的，因此股 东认为是应当承担的合理成本。 奖励是扣除股东成本后计算的，因此股 东认为是应当承担的合理成本。 64 经济增加值（EVA）经济增加值（EVA） 经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济

40、增加值无处不在 65 经济增加值价值管理体系主要包括四个方面：即考核体系（经济增加值价值管理体系主要包括四个方面：即考核体系（Measure）、 管理体系（ ）、 管理体系（Management System）、激励体系（）、激励体系（Motivation）和理念 体系（ ）和理念 体系（Mindset），斯腾思特公司称之为），斯腾思特公司称之为“4M体系体系”。 66 EVA价值管理包括了损益表管理和资产负债表管理两方面， 因此，EVA同时揭示了企业经营效率和资本使用效率。 EVA价值管理包括了损益表管理和资产负债表管理两方面， 因此，EVA同时揭示了企业经营效率和资本使用效率。 EVA =

41、 税后净营业利润（N O PAT） 资本成本 损益表 收入 成本 EVA调整EVA调整 所得税 = N O PAT（税后净营业利润） 资产负债表 调整后资本 W ACC ( 加权平均资本成本率)W ACC ( 加权平均资本成本率) = 资本成本 + + EVA = 税后净营业利润（N O PAT） 资本成本 损益表 收入 成本 EVA调整EVA调整 所得税 = N O PAT（税后净营业利润） 资产负债表 调整后资本 W ACC ( 加权平均资本成本率)W ACC ( 加权平均资本成本率) = 资本成本 + + 67 从从从从EVAEVAEVAEVA角度看：更大不一定更好角度看：更大不一定更好

42、角度看：更大不一定更好角度看：更大不一定更好 $0$-20$20EVA $200$120$80资本成本资本成本 10%10%10%资本成本率资本成本率 10%8.5%12.5%资本回报率资本回报率 $2000$1200$800资本总额资本总额 $200$100$100税后净营业利润税后净营业利润 10%10%10%毛利率毛利率 $2000$1000$1000销售收入 综合 销售收入 综合=新投资新投资+原有原有 68 销售增加、毛利不变，但销售增加、毛利不变，但EVA下跌， 要改变常规思维哦！ 下跌， 要改变常规思维哦！ $0$-20$20EVA $200$120$80资本成本资本成本 10%

43、10%10%资本成本率资本成本率 10%8.5%12.5%资本回报率资本回报率 $2000$1200$800资本总额资本总额 $200$100$100税后净营业利润税后净营业利润 10%10%10%毛利率毛利率 $2000$1000$1000销售收入 综合 销售收入 综合=新投资新投资+原有原有 69 外包可能会减少利润并增加单位支出，但却能增加EVA外包可能会减少利润并增加单位支出，但却能增加EVA $23$+3$20EVA $65$-15$80资本成本资本成本 10%10%10%资本成本率资本成本率 13.5%8.0%12.5%资本回报率资本回报率 $650$-150$800资本总额资本总

44、额 $88$-12$100税后净营业利润税后净营业利润 8.8%10%毛利率毛利率 $1000$1000销售收入 剩余 销售收入 剩余=外包外包+原有原有 70 利润降低和资产周转加快的权衡利润降低和资产周转加快的权衡利润降低和资产周转加快的权衡利润降低和资产周转加快的权衡 EVA EVA = 净营业利润 资本成本率 资本总额= 净营业利润 资本成本率 资本总额 单位支出增加单位支出增加 营业利润下降营业利润下降 毛利率下降毛利率下降 但是资产周转加快并且最终导致EVA改善但是资产周转加快并且最终导致EVA改善 71 市场价值构成市场价值构成 市场价值市场价值 市场增加值 （ 市场增加值 （M

45、VA） 资本帐面值 ） 资本帐面值 72 73 只有当EVA为正时，公司才创造市场增加值只有当EVA为正时，公司才创造市场增加值 74 安然的失败安然的失败安然的失败安然的失败只专注于净利润和每股收益只专注于净利润和每股收益只专注于净利润和每股收益只专注于净利润和每股收益 每股收益每股收益 净收益净收益 75 Best Buy公司成功的例子 Best Buy公司采用公司采用Stern Stewart公司的经济 增值（ 公司的经济 增值（EVA）框架）框架 明尼阿波利丝，明尼阿波利丝，1998年年11月月18日日为了确 保股东的长期回报， 为了确 保股东的长期回报，Best Buy公司（股票代

46、码： 公司（股票代 码：BBY）今天宣布采用经济增值（）今天宣布采用经济增值（EVA）管 理和激励系统。 ）管 理和激励系统。Best Buy公司将与公司将与EVA的开 发者，纽约的管理咨询公司 的开 发者，纽约的管理咨询公司Stern Stewart合 作。 合 作。 “EVA框架的实施对我们成为世界级的机构， 对确保股东、客户和员工稳定的回报起着关键 作用。 框架的实施对我们成为世界级的机构， 对确保股东、客户和员工稳定的回报起着关键 作用。”Best Buy公司创始人、主席兼首席执 行官理查德 公司创始人、主席兼首席执 行官理查德舒尔泽说道，舒尔泽说道，“EVA有助于培养我 们的企业文化

47、并使管理层以股东的思维进行思 考。 有助于培养我 们的企业文化并使管理层以股东的思维进行思 考。” EVA是分析公司价值的尖端衡量工具。它的实 施将改进决策、责任感并提高机构效率。 是分析公司价值的尖端衡量工具。它的实 施将改进决策、责任感并提高机构效率。Best Buy公司预期于下一财政年度的下半段开始计 算 公司预期于下一财政年度的下半段开始计 算EVA。 Stern Stewart公司以纽约和伦敦为基地，由 超过 公司以纽约和伦敦为基地，由 超过150名专家组成。该公司花费超过名专家组成。该公司花费超过20年的 时间开发了 年的 时间开发了EVA框架，并成为行业主导。框架，并成为行业主导

48、。 76 EVA EVA计算中的两个关键问题EVA计算中的两个关键问题 1.EVA计算中的会计调整问题1.EVA计算中的会计调整问题 2.加权平均资本成本率（WACC）的计算问题2.加权平均资本成本率（WACC）的计算问题 77 。 78 EVA计算中的两个关键问题 1.EVA计算中的会计调整问题 EVA计算中的两个关键问题 1.EVA计算中的会计调整问题 2.加权平均资本成本率（WACC）的计算问题2.加权平均资本成本率（WACC）的计算问题 。 79 经济增加值（EVA）经济增加值（EVA） 经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在 80 81 激励制度设计中的铁三角定律激励制度设计中的铁三角定律激励制度设计中的铁三角定律激励制度设计中的铁三角定律 激励激励 费用费用稳定稳定 为创造股东价值的行为和 策略给予最大化的奖励 为创造股东价值的行为和 策略给予最大化的奖励 保持员工的稳定性，最小 化雇员辞职的可能性 保持员工的稳定性，最小 化雇员辞职的可能性 最小化股东的过度支出最小化股东的过度支出 权权 衡衡 82 最精明的激励方案是在最终价值创造上给予很高的权重最精明的激励方案是在最终价值创造上给予很高的权重最精明的激励方案是在最终价值创造上给予很高的权重最精明的激励方案是在最终