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1、2 0 0 7 年5 期( 总第 1 4 1 期)山 东 龙 合 夙 经 济 企业绩效目 标的探讨 ( 雄坊学院 刘兴海 山东滩坊2 6 1 0 6 1 ) 摘要:设计绩效指标时， 必须依据组织的战略目 标，经过层层分解，逐盆传递，最后形成命门 和个人的绩效目 标， 保证部门 和个人潮粉组织的总体战略目 标实 现的方向发 展。 关健词: 绩效指标;管理法; 指标法; 记分法 中图 分类号: F 2 7 0 . 7文献 标识码: A文 章编 号: 1 6 7 3 - 0 9 6 8 ( 2 0 0 7 ) 0 5 - 0 0 9 9 - 0 2 一， 绩 效指标设定的 原则 设计绩效指标时，必须
2、依据组织的战略目 标， 经过层层分解， 逐级传递， 最后形成部门 和个人的 绩效目 标， 保证部门和个人朝着组织的总体战略目 标实现的方向发展。在设定目 标时，主管和员工要 考虑以下两个方面: 一是个人目 标和部门、组织目 标的一致性。 二是障碍和资源， 即达到目 标可能遇 到的障碍， 如预算限制、 缺乏时间、 缺乏人员、 迅 速改变的客户要求等， 以及所需要调动的资源， 如 时间、信息、人力、技术支持等。 绩效指标的设定必须符合S MA R T 原则。目 标 的S M A R T 原则 为: S p e c i f i c ， 具体的， 绩效目 标必 须尽可能具体， 缩小范围. Me a s
3、 u r a b l e ， 可衡量的， 目 标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度. A t t a i n a b l e ， 可 达到的， 目 标的设 定必须是通过努力 可以达到。 R e l e v a n t ， 相关的， 尽可能体现其客观 要求和其它任务的相关性; T i m e 一b o u n d ， 以时间 为基础的， 绩效目 标的完成程度必须是与 时间 相关 的。 二、 续效指标设定的 方法 在绩效评估中， 设定绩效目 标的方法很多， 经 常应用的有目 标管理法、关键绩效指标法和平衡记 分法这三种方法。 1 、 目 标管理法 ( Ma n a g e m e n t B y
4、 O b j e c t i v e s , MB O) 由P e t e r D ruc k e r 在1 9 5 4 年 管理务实 ( t h e p r a c t i c e o f m a n a g e m e n t ) 一书中 首先提出的。目 标管理法倡导员工参与管理， 强 调组织成员的自 我 控制。其基本思想为:以主管和员工事先确定的目 标及实现的程度作为依据和衡量标准， 对员工的个 人绩效、团队绩效和总体绩效进行评估评价。这个 目 标是根据组织的目 标， 层层分解到部门再到个人 而来的。管理者以工作目 标来管理下属， 管理者在 事先和下属协商彼此可以接受的目 标，即充分授权
5、 下属， 让下属有充分的自由 选择最有效达成目 标的 手段。事后， 管理者再以原定目 标与下属实际的执 行结果相核对， 决定纠正、 调整和惩罚的行动， 以 确保目 标的达成. 可以看出， 所谓目 标管理就是一种程序或过程， 它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使 命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级 的 责任和分目 标， 并把这些目 标作为组织绩效评估 和评估每 个部门 和个人绩 效产出 对组 织贡 献的 标准。 2 、 关键绩效指标法 ( K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r , K P I ) 关键绩效指标法是实行绩效评
6、估的一种常用工 具。关键绩效指标法是对企业的环境及战略进行研 究， 找出影响企业发展的关键要素和指标。在建立 关键绩效指标时通常由企业的高层对企业未来成功 的 关键达成共识， 在确定企业未来的 发展战略之 后， 通过对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准 和所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格 要求对与其相应的业绩指标进行再分解， 确定对应 于该职位的关键业绩指标。其优点是相对简单， 利 于操作。K P I 没能提供一套完整的对操作具有指导 意义的指标框架体系， 各指标之间缺乏系统的联系， 会导致员工思想混乱， 找不出综合这些目 标的工作 方 法 及 方 向 ， 从 而 造 成 目 标
7、 难 以 实 现 。 ( 下 转1 0 2 页 ) 9 9 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 公司逐渐自由进出，各国企业共有一个竞争平台， 关税日 渐趋于一 致， 规则也相同。 由 于科技的 进步， 生产的现代化和经济的发展， 商品 越来越丰富， 销 售越来 越困 难。 市场饱和或超饱和的现象越来 越普 遍， 使世界性的市场矛盾愈发突出。在国际政局稳 定，经济实力和综合国力竞争日 益激烈的今夭， 欧 美和日 本等工业强国的经济出现同时衰退现象，必 将
8、促使这些经济大国重新审视世界经济环境， 这些 国家的跨国公司、 大型企业也会随之重新调整经营 战略， 进行重组，瞄准国际市场， 发起新一轮的攻 势， 世界经济结构和格局也将会因此而发生巨大变 化。世界发达国家的经济已 经进人了 “ 物流”发展 阶段。 纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹， 可以说、已从重视生产转为重视销售，又由 重视销 售转向重视物流。特别是电子商务兴起后，商品的 交易活动可以通过现代化的手段来完成。 然而， 科 学再发达，电 子商务再好， 商品也不可能像电子信 号那样， 瞬间飞至身边。 没有运输， 保管、 装卸、 包 装等物流过程，照样达不到目 的。我国的许多企业 对物流
9、的利润潜力和在经营中的作用已逐渐有了深 刻的 认识。 我国物流水平还比 较落后， 发展潜力巨 大。 近些年 来， 物流愈发成为世界经济发 展的 热点， 一些国家把发展物流作为本国经济的重要支柱产业 和新的经济增长点。 实践已经证明，由 于物流能够 大幅度降低企业的总成本。 加快企业资金周转， 减 少库存积压， 促进利润率上升， 从而给企业带来可 观的经济效益， 所以， 世界各国 的企业才越来越重 视物流，从物流这一巨 大的利润空间来增强企业的 竞争力。 大家熟知的海尔集团， 有人称其为 . 中国 物流管理觉醒第一人” ， 海尔集团 被中国 物流与采购 联合会授予了 “ 中国 物流示范基地.称号
10、。 这是因 为海尔 集团创新出 一套现代物流管理模式， 兴建了 现代化的立体自 动化仓库， 构筑了 将物流、 商流、 资 金流和信息流为一体的供应链管理体系。 除海尔外， 长虹、 格力等大型生产制造企业已 纷纷建立起了自 己的产品物流管理体系。今后，还会有更多的企业 认识到物流的重要性， 积极投身到挖掘物流的潜能 的行列，提高企业的竞争力。. ( 上接9 9 页) 3 , 平衡记分法 ( B a l a n c e S c o r e c a r d , B S C ) 平衡记分法是由 哈佛大学商学院著名的教授勃 特. 卡普兰 ( R o b e r t . S . K a p l a n )
11、 和戴维. P 诺 顿 ( D a v i d . P . N o r t o n ) 创 立的。 他们通过在绩效 方面处于领先地位的1 2 家公司进行为期一年的项目 研究， 于1 9 9 2 年提出了一套科学的、 用于企业经营 业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系 平衡记分 卡( T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d , B S C ) 。 其 核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、 学习 和成长这四个指标之间相互驱动的因果关系，展现 组织的战略轨迹，实现绩效评估绩效改进 战略实施-战略修正的目 标。 平衡记分卡是一种绩效的衡量制度， 也是一项
12、 与战略、 报酬制度相结合的战略性管 理工具， 使企 业将使命和战略转变为目 标的 衡量方 法。 B S C 的核 心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与 成长四个指标之间的相互驱动的因果关系， 来展现 组织的战略轨迹， 实现绩效评估、 绩效改进以及战 略实施目 标。 平衡记分法的优点是它克服了 单纯利用财务手 段进行绩效管理的 局限性， 向 组织管理层 传 达了 未 来业绩的推动要素是什么， 以及如何通过客户、 供 货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价 值。利用平衡记分卡， 公司的管理人员可以衡量公 司如何为当 前以及未来的顾客创造价值。 在保持对 财务指标关注的同 时， 平衡
13、记分法清楚地表明了卓 越而长期的价值和竟争业绩的驱动因素。 由 于B S C 所具有的强有力的理论基础和便于操 作的特点， 自9 0 年代初， 在一些发达国家得到了广 泛的应用。. 参考文献: 1 盛运华， 赵宏中. 绩效管理作用及绩效评估体 系 研究 J l .武汉理工大学学报， 2 0 0 2 ; 2 4 ( 2 ) 2 1 武欣. 绩效管理务实手册【 川二A B 京: 机械工业 出版社. 2 0 0 1 : 4 0 - 5 7 . 3 1 华茂 通咨询. 绩效管理与实施 M l . 北京:中国 A 资 主 版 iL _ 2 0 0 3 , 1 4 0 -1 8 8 1 0 2 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark