国有纺织企业改制时期员工激励因素分析.pdf

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1、山东肪理 R ! a 全 弓 齐 2 0 0 3 年第1 期( 总第1 1 3 期) .龟. ， 感 . 9本文通过对一家正在 1 积 极 准 备 从 国 有 企 业 改 制 r 为 多 元 投 资 民 营 控 股 有 限 套 责 任 公司 的 纺 织 梳 理 器 材 奋 ”一一 “ 一 “ 一 “ .“ 一” ” Si 专业化企业进行实地调 盆 i 查， 分析员工在改制时期 1 的 真 正 需 要 和 激 励 因 素 ， 1 提 出 适 合 企 业 变 革 时 期 应 受 用的 激励原 则和方法， 希 望能为纺织行业其它国有 企业提供参考。 一、 研究方法 此次调查采用问卷调 .万 奋毛 口

2、 . 西 t 2 0 世纪 9 0年代中期， 我国国有企业改革出 现了新的浪潮， 开始大力实行产权制度改革和经 营机制转换， 许多纺织企业也投身于“ 改制” 浪潮 中， 希望借助“ 改制” 来摆脱市场竞争力日益下降、 技术投人严重不足、 员工工作积极性低的困境。 可 是在改制过程中， 许多企业都会出现一段时期的 “ 人心惶惶” 局面， 员工们或公开抵制改制， 或情绪 低落、 无心工作， 或心存去向、 准备跳槽， 使得每一 项改革措施的实施都异常艰难， 延迟甚至扼杀了 改制的顺利进行。 i 查 方 法， 问 卷 设 计 参 考 俞 文钊教授的 外资企业员 工需要调查表 、 工业企业员工激励与去激

3、励因 素调查表 和 H a c k m a n的工作满意表， 结合该企 业实际情况修订。问卷采用 7 分量表， 1 一7 分表 示从低到高的同意程度或工作的积极程度。 调查对象为该企业随机选取的 2 1 5 位员工， 收回有效问卷 1 8 2 份， 有效样本率达 8 5 0 o ， 样本 构成见表一。在对调查结果的分析中我们主要使 用了S P S S 1 0 . O F O R WI N D OWS ( 社会统计学分 析软件包) 分析软件。 表一样本构成 性别年龄学历职务 男女 3 5 岁 以下 3 6 - 4 5 岁 4 5岁 以上 高中及 以下 大专 本科及 以上 一般 人员 管理 人员

4、1 1 56 75 18 34 81 2 34 41 51 5 13 1 乐可勇， 东华大学管理学院， 研究生 2 8 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 2 0 0 3年第1 期( 总第1 1 3 期) 山门东一龙 tr 织峨 k 三 齐 二、 研究结果及讨论要体系中处于不同的层次地位， 当某一种需要得 ( 一) 国有企业改制时期员工需求特点到满足之后， 这种需要就失去了激励作用， 只有未 需要是一切行为的最初原动力， 因此， 我们首满足的需要才是行

5、为基本模式激励行为的基本动 先从员工需要来人手。根据马斯洛的需要层次理力。 论， 员工的需要是多方面的， 多种需要在职工的需 表二员工需要层次 内容综合得分均值位次 生理需要 4 . 0 65 安全需要 5 . 6 91 感情需要 5 . 2 6 3 尊重需要 4 . 7 94 自我实现需要 5 . 5 0 2 表二反映了在改制时期员工的需要层次， 很 显然它与马斯洛的需要层次理论有差异， 而且与 国内其他学者所作的国有企业员工需要调查结果 也有所不同， 最突出的就是改制企业员工将安全 需要放在第一位。 通过进一步分析， 我们发现对于 按年龄分组的不同员工群体的需求层次排列与总 体样本的需求层

6、次排列完全一样， 这说明员工年 龄大小对需求层次影响并不显著。 但是， 按职务划 分的不同员工群体之间的需求层次排列就有明显 区别， 与一般员工不同， 管理人员把自我实现需要 放在第一位， 接下来是安全需要， 感情需要， 尊重 需要和生理需要。按学历划分的不同员工群体之 间的需求层次排列也有差异， 学历在大专以下的 员工的需求层次与总体样本一致， 而本科以上学 历的员工的需求依次为自我实现需要， 感情需要， 安全需要， 尊重需要和生理需要。从以上分析来 看， 不同年龄、 不同职务、 不同学历的员工都非常 重视安全需要， 这就说明了是外部环境因素让员 工产生了不安全感。 ( 二) 国有企业改制时

7、期员工激励因素 赫茨伯格分析了影响员工对其工作感情的各 种因素的资料， 发现两种性质不同的因素: 激励因 素和保健因素。激励因素能促使人们产生工作满 意感， 这类因素的改善， 或者说这类需要的满足， 能给员工很大程度的激励， 有助于充分、 有效、 持 久地调动他们的积极性。保健因素能防止人们产 生不满意感， 改善保健因素可以防止或消除员工 的不满情绪， 但无法达到激励员工的作用。 在本项 研究中， 我们在寻找出员工的保健因素和激励因 素的同时， 发现了第三种因素， 我们称之为关键因 素， 这种因素的满足能使员工受到很大的激励， 如 果不满足， 又能使员工的积极性受到很大挫伤。 ( 如表三) 万

8、方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 山A 民 访is $ k 济2 0 0 3 年第1 期( 总第1 1 3 期) 表三员工激励因素分类 项目满足 不满足 保健因素 企业规章严明 工作薪酬 工作条件 4 . 7 4 . 8 5 4 . 9 1 3 . 2 3 . 2 3 . 2 6 激励因素 培训机会 工作吸引力 成绩受关注 发挥才干 5 . 7 4 5 . 4 4 5 . 3 6 5 . 3 0 3 . 8 4 3 . 9 4 3 . 9 5 3 .

9、9 5 关键因素 保障 同事关系 晋升机会 5 . 4 7 5 . 4 6 5 . 5 4 3 . 4 9 3 . 4 5 3 . 3 6 注: 表中数字为均值， 代表员工工作积极程度， “ 1 ” 代表工作非常消极， “ 4 ” 代表不受影响， “ 7 ” 代表工作非常积极。 如表三数据显示， 保健因素在满足情况下所期尤其需要重视， 增强其正激励作用， 削弱负激励 起的激励作用非常小( 均值较小) ， 在不满足情况影响。 下却能引起较大的消极情绪( 均值最低) ， 其三个( 三) 员工对具体激励措施的评价 项目都与工作外部环境有关， 对员工来说， 是基本根据该企业实际情况， 我们对该企业在实

10、施 的条件， 必须要满足， 否则会产生极大的不满， 但的几项激励措施进行了调查。 调查结果显示， 3 5 0 o 是如果作为激励措施， 由于激励作用有限， 因此改的员工选择了“ 考核工资” 一项， 2 2 %选择了“ 住房 制企业不需将工作重点放在此处。激励因素的四补贴” 1 1 9 写接受了“ 补充保险” 。因此这三项是相 个项目都有关工作内容， 如果得到满足， 员工的工对比较受欢迎的， 而具体的受欢迎程度是有所差 作积极性会很高( 均值较大) ， 即使不满足也不会异的， 如图1 所示。 给员工积极性带来很大影响( 均值相对较大) ， 改在不同部门与不同层次上的员工对各项激励 制企业可据此对

11、关键岗位有针对性的采取措施加措施的选择没有显著差异， 故在此不作具体分析。 大激励力度， 提高期望值， 使核心员工对改制充满在各项激励措施选择中， 不同年龄显示出一定的 信心， 工作积极性更高， 而对于一般层次的员工，差异， “ 选送培训” 相对比较受年轻人的欢迎， “ 补 可适当滞后这些因素的激励， 也不会带来太大的充保险” 相对比较受中年员工的欢迎， 可见企业在 消极情绪。 关键因素是改制企业需要慎重对待的，选择实施激励措施时， 需要对不同年龄段的员工 因为其在满足和不满足情况下都能引起员工工作有所侧重。 情绪上的较大波动， 因此在企业改制这种非常时 %图1: 对各项激励措施的评价 4 0

12、_ _ _ S o . L S任 3 。 一 - 1 I 3 0 : 赢、 2 5一蒸戮 I2 2I _ _I 鬓 毅 I r -t 1 9 . 3 7 I L O 一 纂 馨鬃 I I 1 I 1 5 一黛 彝 瀑I霎瞬 I I刻， ，。 ，1 2 . 3 5 I 簇 纂 翼I翼 篡 婴 I I 熟 I “ Y r - - - i I 5 f l I I I I i I I I I 0_ 代 二t _二 厂了 少 二卜口丁 二 飞_ 止 二 ;) 工 飞.、 才二 二 介 泣11. 考核 工资1 王 居补m补允保险I. 4 F )*M i Ai ,猎 I I 3 5 - 2 5 22 19.

13、37 ， 、 ) 薰黝鲡 鬓 鬓矍 核工资住房辛 卜 贝沾补充保险职称津互沾选送培公 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 2 0 0 3 年第1 期( 总第1 1 3 期) 山j 长 滩 分 滩 只 咬 i l 卜 三、 改制时期的激励原则和方法 通过上述分析， 我们知道员工在改制期间的 需求和激励因素具有一定的特殊性， 那么如何针 对这一时期设计合理的激励方案， 以调动员工的 积极性， 使企业平稳顺利的完成改制呢? 笔者认为 可以从以下几方面人手:

14、( 一) 减少员工的不安全感。 在改制之前， 人们的工作常常是稳定的、 熟练 的， 这样给人在心理上有一种安全感和心理平衡 感， 改制所带来的人事安排上的变动、 行动方式上 的变化和新技术的采用等意味着原有的平衡系统 的打破， 因此往往会使成员暂时处于一种不平衡 状态之中， 带来某种程度的安全感的丧失， 以至对 改制产生观望和保留态度， 最终导致抵制。 所以采 取的措施例如有: 为企业员工提供就业保障， 在必 须裁员时对员工优先进行教育和转岗培训或实施 企业再就业工程; 保证企业政策上的公开性和相 对稳定性， 使员工了解企业的政策走向; 在满足员 工安全需要的同时， 适时地引导员工更高层次的

15、需要， 如对员工的自我实现需要运用教育合同化 措施来引导。 ( 二) 提高员工期望。 所谓期望指的是某一特定行动会导致预期成 果或目标的概率， 也就是个人根据其经验对自己 所要采取的行动将会导致某种预期成果或目标之 可能性的主观估计。弗隆( H . V r o o m) 认为， 人们 只有在预期行为有助于达到某种目标的情况下， 才会被充分激励起来。 因此， 企业领导层需要提出 一个美好的前景从而为改制指出大的方向， 这个 美好前景必须是可想象的、 具有吸引力的、 可行 的、 有重点的、 灵活的和可传播的。同时采取新的 激励措施让员工切实感受到企业在向好的方向发 展， 例如采用行政管理职位和专业

16、技术职位双轨 运行制， 拓宽员工的晋升途径。 ( 三) 全员参与 通过改制让企业脱离困境、 采取激励措施提 高员工积极性， 都反映了组织或领导的良好意图， 但这种意图需要与员工的良 好愿望结合起来。结 合的方式就是组织员工全员参与， 让员工参加改 制的讨论和决策等过程， 表达他们自己的真心愿 望。 制定切实可行的制度和措施， 使每个成员都能 有参与组织决策和管理的机会， 这种强烈的参与 意识可以培养成员“ 组织兴亡、 匹夫有责” 、 唇齿相 依的荣辱观， 从而在企业内部形成一股强劲的凝 聚力， 对每个成员起到感召作用和融合作用。 ( 四) 建立科学的评佑机触和h - f k l o 彼得 德鲁

17、克认为: “ 如果人事关系只是一种 工作关系和任务关系， 而毫无成就， 那么待人热情 和令人愉快的交谈都是毫无意义的， 是徒有其表 的假象， 也是不足道的。相反， 如果大家的关系是 建立在都关心出成果和取得成就基础上的， 那么 即使偶然相互出语不善， 也不会影响关系。 ” 考核 和评价不仅可以促进个人与群体之间的正常沟 通， 营造蓬勃进取的风气， 推进企业目标的实现， 而且是企业文化建设的重要内容， 建立长期激励 机制的基础。正如上述研究结果显示， “ 考核工 资” 是员工最欢迎的激励措施之一， 而要使这项激 励措施真正起到效果， 就需要建立科学的考评体 系， 注重对员工能力和业绩的考评， 减

18、少或避免人 为的、 主观的、 情感的因素的影响， 否则可能适得 其反。 ( 五) 阶段性与持续性相结合。 企业制定激励方案需要根据所处的阶段、 环 境而有针对性， 但同时也需要与长远发展目标相 结合。 短期激励措施能直接起作用， 而只有长期激 励计划才能使员工的某种符合要求的行为保持下 去。因此， 企业在改制时期的激励方案， 不能只是 着眼于员工在短期内的一些外在性激励因素( 如 薪酬、 同事关系等) ， 以求提高员工满意度和企业 凝聚力， 还需要培养员工的内在性激励因素( 如工 作本身所给员工带来的趣味、 自 豪等) ， 使企业成 员以 某种价值观念和准则进行自 我监督和自 我激 励， 即实现阶段性激励与持续性激励相结合。. ( 资任编辑: 刘国生) 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark