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1、香港（深圳）波特商业经营管理集团专业从事商业经营管理顾问、商业地产策划、企业营销策划、商 业物业管理、商业地产策划代理、商业企业管理、项目策划、商业策划、商业咨询、百货管理、商业运营 管理、招商代理、销售代理、商业规划设计、建筑设计、施工监理、广告设计推广、整合营销推广、形象 策划设计的策划咨询顾问公司。网址： （） 。业务电话：075525906978。 波特商业地产网（ ）大量免费房地产、 商业资料浏览下载。 E-MAIL: 友情提示：本资料著作权归原作者，由本站网友友情提供，本站不承担任何法律责任。第 1 页 共 2 页 大型房地产项目的操盘关键大型房地产项目的操盘关键 房地产项目的
2、操盘关键是定位问题，包括：产品定位和成本定位等。在此就这两方面做一下 简要的阐述和分析。 产品定位 产品定位对于房地产项目开发非常重要， 关系到整个房地产项目开发的成败。 产品定位的依 据是什么呢？ 我认为，土地的位置和状况限定了项目开发选择的余地，因为土地的位置是固定的。这就是 通常所说的土地中蕴含着密码， 我们只有正确分解和破译土地密码， 知道土地真正适合做什 么，才可能做出正确的产品定位。 土地密码中蕴含着客户群密码和总价密码。 客户群密码是指土地的客观条件决定了在这块土 地开发项目适合哪些人群。我们必须对市场进行细分，要正确分析客户群，我们必须先正确 评估项目的自身条件， 这些客观条件
3、决定了哪些客户会对这个项目感兴趣， 决定了客户群的 大小。 总价密码是指房地产项目定位一定要注意房子的总价问题。 客户在买房时非常注意房屋的总 价，其实一个人在买房时心里都有一个可以接受的总价。产品定位应该是总价定位，而不是 单价定位。户型面积大小对总价影响很大，要满足这些客户群的需要，必须在户型选择和设 计上下功夫。 产品定位应注意：不要盲目跟风；警惕成功经验。产品定位时不能简单拷贝别的项目，注意 分析土地密码。盲目跟风往往会不按土地的实际情况办事，最终造成项目的失败。 另类是小盘取胜的一个策略。小盘因为规模小具有先天的缺陷，如果考虑独辟蹊径，采取另 类策略，定位于少数人群，往往会取得成功。
4、但大盘切忌另类，不能模仿小盘，不要风格太 强，不要缺乏包容性，否则会导致项目失败。 成本定位 成本是一个广义、动态的概念，不仅仅是指通常所说的建筑成本。我认为房地产成本包括风 险成本、时间成本、管理成本和建筑成本。由于建筑成本已变得很透明，建筑成本的控制已 不是难题。因此，我在这里不做分析。 风险成本 任何一个房地产项目都有风险，在房地产开发时不得不考虑风险。只有在合理规避了风险， 保证不赔钱的情况下，才可能获得利润。考虑了风险成本后的利润也才比较真实。只有将房 屋尽快卖出去，房地产开发的风险才会降到最小。当整个项目卖到 13 时，失败的可能性 就不大；当卖到 23 时，才知道是否有利润；当卖
5、到 34 时，是现金利润和实物利润的分 水岭。房地产开发的利润应主要看现金利润，而不是实物利润。 时间成本 房地产开发一定要注意时间成本，必须尽量缩短开发时间。产品定位、营销策略直接影响房 地产项目的开发周期。开发周期越短，资金回笼越快，开发风险就越低，资金成本、管理和 经营成本也就越小，房地产企业的经营状况才会越好。为了缩短开发周期，降低时间成本， 房地产开发应该注重产品定位和营销定位；同时要注意尽量缩短拆迁时间。 管理成本 房地产业是一个集成产业，房地产商主要是将设计、施工、材料、装修等方面的公司协调在 一起，进行高效率的运作，建造出高质量的房屋，最终销售给客户，获得利润回报。为了协 调这
6、些上下游行业或产业间的关系， 房地产商的协调和管理水平很重要， 要不断提高自身的 管理水平，降低管理成本。如何降低管理成本呢？我认为针对目前我国房地产业的现状， 房 香港（深圳）波特商业经营管理集团专业从事商业经营管理顾问、商业地产策划、企业营销策划、商 业物业管理、商业地产策划代理、商业企业管理、项目策划、商业策划、商业咨询、百货管理、商业运营 管理、招商代理、销售代理、商业规划设计、建筑设计、施工监理、广告设计推广、整合营销推广、形象 策划设计的策划咨询顾问公司。网址： （） 。业务电话：075525906978。 波特商业地产网（ ）大量免费房地产、 商业资料浏览下载。 E-MAIL:
7、 友情提示：本资料著作权归原作者，由本站网友友情提供，本站不承担任何法律责任。第 2 页 共 2 页 地产公司应该朝着规模化、专业化、规范化和集团化方向发展。 只有扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势，实现资源利用最大 化，才能有效降低成本，进行成本控制，因此房地产公司应该实现规模化。专业化是指房地 产公司应该不断提高专业水准， 做出精品， 提高房屋的性价比， 这样才能增强公司的竞争力， 在市场上立于不败之地。 广州最大的五家房地产商都采取这种集团化经营方式， 北京的大型 房地产企业也在尝试这种经营方式。 因为如果不这样， 房地产企业对上下游企业没有任何控 制力，出现很多纠纷，通过法律手段很难解决，而且得不偿失，最终损失惨重的还是房地产 企业。