生产管理培训.ppt

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1、生产管理培训,产品实现流程,产品实现流程： 市场需求-开发设计-制造-销售-服务市场回馈 现场管理内容： 品质管理、成本管理、纳期管理、5S管理、安全管理； 人员管理、材料管理、设备管理,职务说明书,生产管理职务说明书,一、人员管理篇,即工作的要求与个人的条件匹配,一、工作的要求 工作的内容：工作的种类、处理量、遵循的基准、要求的准确度、是否为固定反复的工作、重要度、紧急度、职责度。 必要的能力：知识、技术、熟练、资格、处理人际关系方面的能力等。 二、个人条件 智慧及掌握技能的熟练程度：专业知识、实际业务知识、技术、技能、取得的资格等。 处理人际关系的能力：理解能力、悟性、说服力、协调性、思想

2、沟通等。 性格的要件：性格、价值观、兴趣、欲望等。 属人的条件：年龄、性别、经历、家庭情况等。 态度方面：自主、乐业、爱心、责任和创新。,1、用人方面适才适用,2、辅导和指导下属-教练技术,教练手段的种类,训练,辅导,纪律管理,劝导,、训练,训练是指通过改变受训者的知识、技术和态度，从而改变受训者的思想及行为，使用权他具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。,工作成功的关键90%在于对待工作的态度,工作辅导口决与步骤,前提:消除学习人员的紧张情绪 1、说给他听 2、做给他看 3、让他做做看 4、让他说说看 5、给他回馈或意见 6、再回头看一看 -对照以上步骤,我们经常疏漏的

3、是什么?,你做到了吗?,1、毫不保留地把自己的知识和经验传递给属下。 2、把与属下的会面看成是一次次指导他们的机会。 3、仔细观察属下的行为，向他提供具体而且有用的反馈 4、多利用案例分析的形式进行讨论。 5、要善于把工作化繁为简：把工作进行分解为每一步，每一步应该很简单了；把工作要求做成固定的报告格式或表单. 6、工作辅导要有爱心、细心、耐心。,学习之后能记住多少？,因此，我们怎么教学员才能让他记得牢呢？,2、看示范 20%,3、听 30%,7、 教导别人 95%,1、阅读 10%,4、看与听 50%,5、与人讨论 70%,6、尝试去做 80%,2.2辅导与劝导,辅导,辅导,辅导与劝导的区别

4、, 公开场合 有关知识和技术问题 他不知道方法 事前准备充足 早已有固定的答案 以示范为主 可以介入第三者 展示答案 可以见到结果, 私人面谈 有关个人或人际关系问题 他有方法但感觉迷茫 事前毫无准备 在讨论中找解决方法 以聆听为主 不可以介入第三者 建议一个方法 未必见到结果,劝导的八个步骤,1、打破冷漠，展开谈话； 2、以友善的态度表明你的立场； 3、用开放式问题询问当前的情况，共同推敲原因； 4、共同讨论可行的解决办法； 5、共同探讨每一个部分的优劣点； 6、选择其中最实惠的方法； 7、制订行动计划日程表； 8、订定跟进措施与下次检讨日期。,2.3 纪律管理,作用：,1、纠正行为偏差；

5、2、维护个人及公司利益。,重要性：,应该： 1.一视同仁，态度公平; 2.考虑对方的处境和感受; 3.行动迅速（逐步升级）. 4.先让属下申辩，聆听及解答; 5.态度庄重; 6.立场坚定。,执行纪律基本法：,执行纪律基本法：,不应该： 1.翻旧帐; 2.冲动; 3.在属员情绪不佳时作纪律处罚; 4.说到做到(有根有据),纪律面谈的步骤,1.重温以往的讨论及指出出现时的情况; 2.询问造成问题的原因及寻求改善; 3.聆听及表示了解对方的感受; 4.告知受处分的原因,将会采取的处分及其后果. 5.定出要执行的事项及议定检讨日期; 6.向属员表示支持.,激励,为什么员工不做自己该做的事？如何才能改善

6、员工的行为？身为主管的你，想必一定绞尽脑汁地思考这些问题。员工行为现在的症结多半来自下列原因。 员工不知道为什么该做这件工作。 员工不知道该如何去做这件工作。 员工觉得主管的做法行不通，自己的做法比较好。 员工不知道自己该做什么事。,松下公司激励员工的21点技巧,日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技 巧，可为我们借鉴： 让每个人都了解自己的岗位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现； 给予奖赏，但奖赏要与成就相当； 如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。 让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究； 信任员工，赢得他们的

7、忠诚和依赖； 实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯、和敏感事物，对他们的认识就是你的资本； 聆听下属的建议。 如果有人举止怪异，应该追查； 尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里； 解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；,松下公司激励员工的21点技巧,万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你； 告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感； 提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进方法； 在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他； 以身作则，树立榜样； 言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么； 把握住每一个机会，

8、表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力； 假如有发牢骚，需赶紧找出他的不满之处； 尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及； 制订长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步； 维护员工应有的权力与责任。,何时、何地、如何用表扬激励员工,下列因素是你决定何时表扬和何时不应表扬： 1、表扬时一定要诚心诚意。如果你没有任何理由就随便恭维员工，你真心表扬时他们就不信。 2、具体指出你表扬员工哪一方面的工作。举例如下： 不当作法：“你干得很棒。坚持下去。”（对方会把这当作一般恭维，而且由于她前一个小时还偷懒来着，她会认为你并不高明。）正确作法：“雪利，你今天上午处理顾客投诉处理得很好。

9、”（具体指出了哪件事做得好。） 3、对出色完成的工作越早表扬越好。如果员工某项工作十分出色，但你过了很长时间才表扬他，表扬的作用就减弱了。同时，员工也会认为你甚至没有马上注意到他出色完成了工作。 4、一旦可能，就用实际行动表达你的感激之情。例如某人总能出色地完成艰巨的任务，谢谢他，然后试着给他更多的责任。但一定要将此与他出色的表现联络起来。可以说：“你已经连续8周超额完成了任务，曼尼，你是否愿意接特殊订货呢？” 5、通过表扬员工某方面的出色工作来鼓励他改进其它方面较差的工作。例如：“今天你赶制出了那笔紧急订货，做得很不错。现在让我们看看你是否能够努力降低总体次品率？” 6、接受批评的员工在工作

10、上有进步，表扬他们。例如：“卡门，你工作区的维护工作做得好多了。坚持下去。”这时员工会更努力，因为他们知道你了解到他们付出的辛劳。,何时、何地、如何用表扬激励员工,7、同时对项目有贡献的员工一起分享你得到的任何功劳。如果员工得知你在别人面前夸奖他们，他们就真正相信你的劳动心存感激了。 8、不要刚表扬完就离开。花些时间与员工谈谈他们的成绩，以表明你关注格外出众的努力。 9、利用小奖励表达的感激之情。给某人买杯咖啡，请某人吃午餐，或是让刚刚干完一项急活的人早点下班。这些作法强烈表明了你感谢他们的努力。 10、在适当的时候不但要表扬个人，还要表扬整个集体。每次本部门召开例会时，称赞整体工作。“干得不

11、错，这个月的生产情况最好。”这种评语有助于员工保持旺盛的干劲。 11、不要表扬平平常常的业绩。如果某人很一般地完成了某项日常工作，你表扬了他，他就失去了更加努力的动力。实际上，他可能会退步的，因为他会觉得你不知道他到底是否努力了，否则你根本就不会表扬他。但另一方面，如果某人做某项低级工作却干得十常出色，鼓劲他坚持下去每个人都需要不时地得到表扬，即使那些在部门内没人愿意干的活的人也一样。 12、常年累月地出色工作应受到比表扬更实际的奖励，例如提升成绩突出的人，分配给他们更有意思的工作，或是给他们最高的加薪。有时，你必须与不同或其他人斗争才能这样做，但这是值得的，因为这告诉员工，出色的工作是会得到

12、奖励的。,如何批评他人又不致引起敌意,虽然员工一再出错,你可能仍然不愿意批评他们。不管你是受批评还是批评人，批评不是件高兴事。但是，不去面对这种令人不快的对峙并不能解决问题，实际上，如果你不及时批评一些不良表现的话，时间 一长，就会憋一肚子气最后导致大发雷霆。这当然令避面更加棘手。 下列技巧却可以令你克服心理障碍，受批评的员工情绪也不会那么大。 1、想想你要改进员工哪方面的表现。这使你有机会想清楚自己要说什么，以及解决问题的可能方法。例如，某位员工粗心大意，这是因为他自己不认真，还是因为对他的培训不够，抑或是其它什么他无法控制的原因？ 2、事先决定你想说什么和怎么说。首先，这可在真正的谈话时，

13、令谈话按自己的意愿发展。其次，你也有机会想想员工可能会找哪些借口，并做好准备如何反驳他的借口。 3、要想真正奏效，批评意见必须是经过深思熟虑的，批评方式也要能取得你所预期的效果。 4、应私下里批评。实际上，如果你在会议室或其它什么地方，而不是你的办公室批评别人，这种中性的地点将部分消除员工的不安，减轻员工受批评时通常会产生的戒备心理。此外，会谈还不会被其它事打扰。如会谈被打断，不仅会令会谈跑题，让员工觉得这并不重要，还会令员工有时间找借口不承认错误。 5、批评时别只说不好的方面。如果你同时表扬员工好的方面，他就更容易接受你的批评。毕竟，如果员工一无是处，你要做的就该是开除他，而不是批评他。 6

14、、任何时候都要征求员工对如何改正错误的意见。这样会使员工参与到批评过程中来，也使他成为积极解决问题的一分子。,如何批评他人又不致引起敌意,7、考虑批评较差表现时要实际些。每个人的能力各不相同改善员工表现时，要做到具体问题具体分析。 8、注意别进行威胁或是人身攻击，这样只会令员工更不愿合作。 9、别开玩笑。因为员工可能会因此认为你不重视这个问题，或将此看作讽刺挖苦，将它当成人格侮辱。 10、千万不要生气。即使员工对你必须说的话反应不佳，激怒了你，也要坚持住。发火只会令局面失控。 11、这通常发生在错误发生过程中就被发现的时候。这时，由于时间紧迫，你最可能发脾气。果真如此的话，你最好事后向当事人为

15、你的发怒、威胁和其它无理行为道歉。但是，如果批评本身正确、仅仅是方法不对，不要让员工产生他的错误是可以接受的印象。即使你修正了你对错误的最初反应，也要注意表明他必须改正错误。 12、对那些影响工作的非工作因素要敏感。如果你知道某个人生活出了问题，可能的话，等他解决了个人问题后再找他谈话。实际上，在许多情况下，个人危机结束后工作也常常改进了。 13、批评某人的表现时，一定要注意别把他与其他人作比较。这样不仅员工会愤愤不平，部门内的协作也会下降，因为员工会将这当做是出风头争庞。 14、由于会谈的目的是令人改进某方面的工作或行为，确保员工正确理解会谈所达成的协议非常重要。因此，在会谈结束前对所达成的

16、协议以及员工应如何改正缺点进行总结也大有裨益。 15、一定要跟踪管理，确保员工确实做了改正。此外，最重要的是，如果员工表现没有马上好转，一定要有耐心。员工可能要经多次努力才能改正较差的表现，因此一次努力失败后不要马上就因失去信心而放弃。,注意： 激励不仅仅针对个人 重要的是激励团队。,人际关系的冲突及解决技术,一、人际关系的冲突大体上有以下几种情况: 人际之间沟通失误与意见交流受阻,产生隔阂导致冲突; 人际之间在某些实质性顺题上不相容的利益导致冲突; 人际之间认识上的原因,如知识、经验、思想、观念不同，理想、信念、价值观不同，对某些人或事的评价差异而引起冲突； 人际之间行为习惯或个性品质不相容

17、造成冲突等。 人际关系冲突是不可避免的。解决人际关系的冲突，要注意人与人之间的沟通技术。 在正常情况下，团体或员工人际冲突一般不会突然发生，大都要经过一个隐蔽发展的过程，这个过程一般称为潜在冲突。潜在冲突，是处理解决冲突时容易被人忽视的一切。实际上，如果充分重视对潜在冲突的处理，很多冲突都是可以避免或消除的。 二、 潜在冲突形成的原因，除了上述的4种以外，还有以下几个方面的潜在因素： 人际之间目标的对立,人际关系的冲突及解决技术,如同一宿舍内甲要完成学习目标，而乙需要休息以使精力充沛地工作，就容易为熄灯时间发生潜在冲突。再如现场的品证指责品质量问题，而生产者为了生产进度抱怨品证过分苛刻因而产生

18、冲突。 人际利益需要相争。 一般表现在双方或多方都有同样的需要，而实际能够满足的机会有限，一方获得，就意味着另一方失去。如升职称只有一个名额，而大家都想晋升，这就潜在着一场冲突。 工作岗位分工不明。 虽然在同一工作团体中，人与人之间存在着相互依存、相互合作的关系，但如果分工不明（事实上有时很难分明）就容易导致工作攀化、互相推诿和过分依赖等现象，这种管理失误的现象，潜伏着种种人际冲突。 分配不公。 由于与他人对比产生不公平感，并产生心理失衡，易爆发冲突。 另：如意见分歧、误会、日常小事引起的情感波动等都能导致冲突，对这种种潜在的冲突不进行采取有效的引导措施，任其发展，就可能演变成公开的，甚至是较

19、大规模的冲突。,三、预防潜在性冲突的措施,潜在冲突只是为公开冲突提供了一种可能性，只要有适当预防措施，潜在冲突完全可以控制并不再发展为公开冲突。 常用的预防措施主要有以下四种： 1、进行思想工作 了解团体员工的个性特点，因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中增加了解、消除矛盾、解决分歧。 2、提高团体成员的心理相容性。（同理心） 要提高一个人对其他人的心理现象不发生排斥的自控能力，就必须学会接纳对方，并努力学会沟通，提高心理的相容性，只有心理相容性提高了，冲突即可避免。例如，一个大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是人的个性品质上的差异对集体、个人利益无损害，因而根本不必去指

20、责他，引起冲突。,三、预防潜在性冲突的措施,3、满足的公平感。 这就叫“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等基础上进行公开竞争，那么，胜方、负方都会心服口服，不会发生冲突。 4、明确工作职责。 做到分工明确，责、权、利分明，在团体内培养形成分工合作、互相帮助、互相促进、相互依存的人际工作关系和人际环境。,解决人际冲突的一般技术,人际冲突一旦表面化、公开化、恶化，就要认真对待，寻找妥善解决问题的途径，通常团体员工之间冲突的解决由第三者（双方都信任的人或双方领导）介入帮助协调，常用技术如下： 1、正视冲突，解决冲突。要将冲突摆到桌面上来，使冲突的各种因素明朗化，尽量排除误会，找出问题的实质，

21、才能寻找到解决冲突的有效途径，是非曲直最好由冲突的双方自己来判断，切忌只听一面之词就武断仲裁。 2、帮助双方转化。如冲突涉及双方的世界信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，处理者不要急于表态。需要分别对冲突双方进行不好处理。教育、帮助，使双方观点转变，这样做虽费时，但有效，急于求成，简单行事反而更 3、使用权威的力量。权威可以是双方领导、长者等。有时剧烈冲突的双方已失去理智，并有身体接触（打骂在一起），要当机立断，并以命令的口气责令双方脱离接触，这时先不必纠缠细节，也不必要判别谁是谁非，待双方情绪平稳后，再彩其他疏导的方法加以解决。 4、回避。有些冲突可以回避了事。回避一下可使冲突

22、缓解，有时冲突双方难以马上解决，并影响到工作任务的完成时，就要设法把两个矛盾较大的人调开。冲突双方情绪化因素过多时，难以合作共事，如不采取组织回避反而会导致不断的冲突。 5、利用团队管理的力量及团体的规章制度、奖惩条例，也可以在很大程度上约束个体的行为，消除冲突的负面影响。动之以情必须先晓之以理。如对确实属于组织内部政策导向问题，如分工不合理、制度不周全、分配不公道等而引起的冲突，就要进行必要的制度修正建议，使之趋向合理化。,解决人际冲突的一般技术,6、引导员工进行建设性冲突。人际之间的建设性冲突主要包括如下方法： a鼓励批评与自我批评:有时批评言词可能激烈并伴有一定的情绪化色彩和互相争执，但

23、只要不发展成人身攻击，那么这种冲突就具有积极的意义。有时，一对看似发生冲突的个体，但冲突之后，话已说在当面，误会即可消除，可能会感到相互间更加接近。 b分清是非，统一思想，以便更好的去实现互相之间的工作目标。很多时候是非、观念的分清是在冲突中形成的。 c通过冲突，发现自身的不足，并进行反思，有利于自身的建设和发展。 如果人际间总是一团和气，必然掩盖着双方的弱点，只有通过冲突方可暴露、解决。 d向冲突双方提供必要的信息。提供有关信息，是为了提高他们的自省能力，统一思想观念。 e让冲突更加明朗化。适当拖延解决冲突的时间可以使很多掩盖着的冲突暴露出来，如果解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下

24、去，等到是非曲直较为明显时再着手处理。 但领导或其他处理者要注意：不能采取坐山观虎斗的态度；绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；要控制冲突对工作的危害程度；必要时安排好弥补工作的手段和措施。,处理人际冲突的一般步骤,1、从非当事方了解大概情况。 2、向冲突的每一方单独了解 3、调解：参与人员为当事双方及处理者（上司双方上长） 3.1、创造轻松气氛(如:每人一杯茶、近期工作很辛苦等寒喧语) 3.2、双方分别陈述事件经过。（须说明：一方陈述时，另一方暂时只能聆听） 3.3、确认事实：双方分别指出对方叙述不一致的内容，经处理着再询问后基本达成一致。由处理者将经过进行大概总结。 3.4、当事双方分别说明自身在本次事件中的不足。(必要时由处理者给予引导提示，但暂时不能轻易表态。) 3.5、上司双方上长总结。（从最终目的出发肯定双方好的一面，对能认识自己的不足给予肯定，从双方处理问题的方式、方法等指出不足，对后期工作需大家共同努力、相互信任、相互协作给予寄托。处罚意见最好不当面说明,同时注意观察双方的表情） 4、把当事人作为近期关注重点。,