第八单元项目管理.ppt

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1、1,第八单元 项目管理,2,第八单元、项目管理,第二十八章: 项目和项目管理 第二十九章: 项目的启动 第三十章: 项目的可行性分析 第三十一章: 制订项目计划 第三十二章: 项目的控制和监督 第三十三章: 项目收尾,3,第二十八章 项目和项目管理,.考核知识点： 1、项目和项目管理的概念 2、项目的五个阶段及特点 3、PCT测试,4,.考核要求 一、掌握项目和项目管理的定义以及项目的特征。 项目是具有一系列特征的暂时性活动，这些特征包括使用资源、按照顺序开展、具有时间限制、涉及团队、具有指定的目的/目标等。 对项目过程中各个阶段的管理就是我们所谓的“项目管理”。,5,二、掌握项目过程中的五个

2、阶段即每个阶段的特点。 阶段一：项目启动 阶段二：项目可行性分析 阶段三：制定项目计划 阶段四：项目监督和控制 阶段五：项目收尾 （见 P219） 注意：在项目执行过程中某些阶段会交错出现。,6,三、掌握项目团队成员的组成以及项目管理者具有的技能。 项目的参与人组成了项目团队。项目团队成员不仅是那些直接从事项目工作的人，还包括其他对于该项目的成功极为重要的“参与者”。项目团队成员包括：项目发起人、项目经理、团队成员、客户、供应商、项目干系人等。 项目参与者的角色：P220-221 项目管理会涉及到工作活动、资源使用、人员安排、规范制定和风险评估等多个环节。,7,一个好的项目经理需要具备的技能包

3、括： 1、计划、组织和管理资源的能力； 2、时间管理能力 3、分析能力 4、IT（信息技术）处理能力 5、融资能力 6、解决问题的能力 7、沟通能力 8、激励他人的能力 9、团队合作的能力等,8,四、了解PCT测试 PCT测试是指绩效、成本和时间测试。,注意：项目通不过PCT测试的原因：见P223,9,第二十九章 项目的启动,.考核知识点： 1、项目的目标 2、SMART目标 3、项目的范围,10,.考核要求 一、了解项目的目的和目标，掌握制定这些目标的通常方法：SMART目标。 目的表达了该项目将要“交付”的东西。 目标是用来更加详细的说明目的，它更加具体，好的目标应当具有SMART的五种特

4、征：具体的、可以度量的、可以达到的、相关联的、有时间要求的。 目的和目标一起被认为是“可交付的成果”。 （见P228-229，前程公司的案例）,11,二、掌握项目的范围包括的内容。 项目的范围是指： 1、该项目将涉及到谁以及什么事情； 2、该项目将花多长的时间来完成； 3、该项目将需要谁来加入其中； 4、该项目需要什么资源。,12,三、解释项目干系人和项目的关系。 该项目所涉及到的所有的人，不管是顾客、团队成员，还是供应商，都是项目干系人。 需要评估不同的项目干系人，对该项目的影响，并且找出扩大助力，限制阻力的方法。如果你不理睬项目干系人的话，你就会有风险。,13,四、了解项目时间。 建立里程

5、碑是制定项目时间表的有效方法，这种做法可以帮助你进行计划。 里程碑就是一个项目的主要阶段点，它给出了一个假定性的日期，标志该阶段的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。 资源包括：时间、人员、信息、物资和金钱等。,14,第三十章 项目的可行性分析,.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范,15,可行性研究,可行性研究是项目投资决策的依据 可行性研究是项目设计的依据 可行性研究是项目实施的依据 可行性研究是项目评估的依据,可行性研究回答三个问题： 必要性、可行性、合理性,16,.考核要求 一、掌握成本、成本计算、成本分析的概念。 1、成本有直接成本和

6、间接成本。 直接成本是那些直接用于该项目的花费。 间接成本是单位内部分分摊到该项目的费用。 2、对一个项目进行成本计算，就是预计项目需要付出怎样的成本代价。 （1）全部成本计算/总成本计算：就是对于直接和间接成本的估算。 （2）边际成本计算：表示仅仅对直接成本进行估算。,17,3、为了确保你的项目是切实可行的，有必要进行一些初步的成本分析： （1）估计一下你需要多少人？要多长的时间（包括外部的咨询服务） （2）估计一下你需要多少设备和设施？ （3）确定计算成本的方法是什么？ （4）对资源进行成本计算，并且将他们加在一起。,18,二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本-效益分析、风险评估。 1、

7、成本-效益分析只不过是对项目的成本以及它所能够提供的好处进行比较而已。 （1）创建一个两栏的表格，其抬头分别为“成本”和“效益”。 （2）考虑方案中所有的成本和效益，并且记入到表格中； （3）可以通过量化（用金钱）成本和效益，然后进行比较。 （见P251）,19,2、风险评估：P253 （1）对项目列出一个“可能出现的问题”表； （2）按照这些问题对于项目所产生的影响程度，按15进行等级鉴定，这里1代表最好的结果，而5代表最糟糕的结果。即对每一种结果的严重程度进行评定； （3）对每一种结果发生的概率进行评定，这里1代表非常不可能，而5代表非常可能； （4）将严重程度与概率相乘。这个乘积代表每种

8、情况的风险程度； （5）将各个风险程度加在一起，然后将这个实际得到的数与最大可能的数相比较（可能的结果数*5*5）。结果越接近风险就越大。,20,三、掌握项目规范的内容： 项目的目的和目标； 项目将涉及到哪些人和哪些事； 谁将参与该项目以及人员的安排； 可能要花多长的时间时间表（里程碑）； 需要哪些资源，预算的分配和资源的成本； 可行性的问题。 它可能还包括： 技术或设计规范； 绩效标准； 其他信息。 如何制作项目规范：P255-257,21,第三十一章 制订项目计划,.考核知识点： 1、项目任务 2、工作分解结构 3、项目任务书 4、甘特图 5、时间表的编制,22,.考核要求 一、了解项目任

9、务的界定方法，利用工作分解结构（WBS）法对项目任务进行分解。 在项目比较简单的情况下，可以先列出工作的先后顺序，在设置里程碑，然后分解任务。 当任务非常复杂的情况下，就需要使用工作分解结构法（WBS）进行任务的分解。 工作分解结构是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。（步骤：P260）,23,生日晚会工作分解结构图,24,二、了解安排项目工作人员的项目任务书 工作任务书（SOW）是一种确定工作分配的行之有效的方法。它建立在对项目进行了工作结构分解和每个团队成员同意的基础之上。 你可以设计供应商的工作任务书。这可以根据工作分解结构的结果进行编写，并且把工作任务

10、书的内容写入合同中。 当你向团队成员布置项目任务时，可以参照下列要点提示：P262,25,三、掌握项目资源的分配方法和分配的各个阶段。 注意：对资源的细化,26,四、掌握几种项目时间表的编制：任务时间表、人员安排时间表、资源时间表等。 项目的核心就是要按时完成它，因此按照时间表进行工作是很重要的。 （1）任务时间表（甘特图法）：P265-266 （2）人员安排时间表：把重要任务和参加的人员结合在了一起。P267 （3）资源时间表：在设计时，需列上使用日期、资源的订货/预订的日期，以及供应商是谁。P268-269,27,外聘教师讲课项目甘特图,28,第三十二章 项目的控制和监督,.考核知识点：

11、1、控制和监督的重要性 2、监控的方法 3、处理问题的方法,29,.考核要求 一、了解控制和监督的重要性，了解监督的方法，反馈意见的重要性 1、监督和控制之所以重要，是因为随着项目的进展会发生很多变化。此时，项目经理要确保这些变化得到妥善处理，并且不会对绩效、成本和时间（PCT因素）产生影响。 2、项目发生变化的原因：P272 3、监督的内容： （1）关于目标、时间、成本和质量的进展情况； （2）团队、发起人、顾客和项目干系人的满意程度。,30,4、监督的方法： （1）通过工具和技术手段进行监督；（P272-273） （2）通过项目干系人的反馈意见进行监督。 注意：应当向团队、顾客、发起人和供

12、应商提供反映意见的机会。这些意见可以通过召开小组会、一对一的谈话、e-mail、电话或报告来得到。 为了鼓励项目干系人积极反馈意见，可利用一些技巧：P274,31,二、掌握处理问题的方法 无论发生变化的原因是什么，都需要针对变化尽快地对项目计划采取必要的调整和改动。 第一件要做的事情就是召开团队会议来讨论该变化，以及它将会、或者可能对于绩效、成本和时间产生怎样的影响。 如果是重大的变化，你就必须鼓舞人们的士气。 对计划所做的所有变更都要正式地记录下来，并且取得项目发起人和顾客的同意。当事情发生变化时对基准文件进行更新是保持控制的关键所在。,32,第三十三章 项目收尾,.考核知识点： 1、项目收

13、尾 2、项目报告,33,.考核要求 一、了解项目收尾的工作： 是否实现了目标 是否得到确切结果和好处 问题原因是否已经明白 所有成本是否都计算进去 项目资源是否已经移交 项目干系人是否满意,34,二、掌握项目报告的结构： 执行概要对于重要问题和建议的概括 简介项目的背景等 方法和程序项目过程的每个阶段如何进行 成果从项目的结果说明项目为什么是成功的 建议详细地列出来能够做得更好的建议 附录项目所使用的图表和支持文件等,35,案 例,36,第八单元：项目管理 案例一: 材料一： 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生

14、产技术部主管B，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。 原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。 送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。,37,A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作

15、样品。 B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。 C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。 D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。,38,材料二： 小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需

16、要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。,39,知识点： l 项目的特征 l 项目中的问题 l 项目团队的组成

17、 l 项目团队的分工和合作 l 项目中的沟通,40,案例二: 李杰被任命为项目经理时非常高兴，他需要研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流，同时还将使公司内部大量传递的书面文件大大减少，公司的各种通知将通过电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库中得到需要的信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推到信息时代，公司效率将大大提高，这是一项令李杰非常振奋的任务。 这是李杰第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了MBA学位的李杰被公司录用，成为公司行政部门副总裁马可为先生的助手。两

18、年以来，他曾经多次经历高层决策的全过程，但令他失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者而不是一个参与者。,41,现在，这个局域网项目终于可以让李杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。 李杰做了一张“待办事项表。”第一项工作是“组织项目人员”。他去请示马可为先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马可为先生加答，“最重要的是一个月以后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎能样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。” 经过考虑，李杰认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书、一名助手、一位微机专家、一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大

19、部门的代表。李杰分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力投入项目工作，然而要在一个月内完成任务，其他人员也必须积极奉献，起码要把大约工作中1/4的精力投入到项目中来。,42,按李杰的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门效率产生的影响。微机和网络分析专家与助手负责报告的技术部分。李杰自己的任务则是协调各方面的工作，并将各部门提出的报告合成一份完整的报告。 李杰在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书完全投入项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经在超负荷工作了。李杰去找马可为先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管

20、用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。李杰找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选取定了合同和采购分部的鲍乐先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻，一个月的项目对他正合适。,43,最容易说定的是计算机专家，李杰找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一个微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了马丽丽。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉李杰可以到外面去聘请一个。 在确定各部门的代表时，情形大不相同。财务部副经理说，公司确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加李杰的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁师大富沉默了很长一段时间，没有对他要人的请求提出任何答

21、复。最后他说，我不完全理解你和马可为先生为什么要办这件事，我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事跟踪已经几个月了。李杰离开时，师大富没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。,44,这个遭遇使李杰大失所望，直到此前，事情一直进行很顺利，遇到的人也很友好。他一边走一边想着与师大富不够愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的助手鲍乐。 “听着，李杰，”鲍乐说，“你知道，我还有两个朋友就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。要我们两个人来搞这个项目是耍弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。” 所有

22、这些事情发生在第三天，这时已经是星期四了。为了加快项目启动，李杰打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人，其他人都要参加。财务部的代表认为项目尽快启动是应该的，不过下周自己要出差。另一些人表示可以出席，但听起来并不那么热心。只有马丽丽积极性比较高。至于网络专家能不能找到，还要等到下周请示马可为先生。,45,星期五、星期六和星期天李杰一直忙于会议的准备工作。他写了一份五页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一上午9点，李杰来到会议室，发现那里还空无一人。9：30，才来了两个人。连鲍乐和马丽丽都没有露面。 李杰十分懊丧地回到办公室，他发现一

23、张马丽丽要他回电话的条子。电话里马丽丽对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参加这个项目。 后来马可为先生把李杰叫到办公室并通知他局域网项目已经取消，“简直闹翻了天，”他解释说，“师大富到上级那里告状，说你和我是业余水准，胡乱来，干的不是我们该干的事。很抱歉，李杰，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么样？”,46,“好吧，”李杰茫然说。他真的不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。 知识点： l 项目的定义和特点 l 项目中的沟通 l 项目的计划 l 项目中的资源 l 项目中团队成员的管理 l 项目的问题,4

24、7,案例三: 材料一： 白先生是某游戏软件公司总经理，由于目前游戏软件市场竞争激烈，公司的销售受到了一定的影响，白先生正在考虑实施其他一些方案来提高利润率。现在有四个方案供选择。 1、集中精力强化目前公司软件开发队伍的力量。该方案需要增加20%的研究和开发预算，并将其中的一半用做奖金或其他激励措施，设计和开发人员的积极性如果能大大提高，出来的产品很可能会有较强的市场竞争力，而且，增加的预算也可以用来雇佣四位新的高水平设计开发人员。 2、转向教育软件的开发。教育软件市场与游戏软件市场有完全不同的竞争格局。教育软件开发的专业性较强，一些很小的公司都能在市场上生存，,48,大多数教育软件都通过中等规

25、模公司和大型公司分销，也有通过邮购或网上购物将产品送到最终消费者手里。根据估计，从一无所有到形成教育软件开发能力需要两年时间，约400万元投资。 3、收购一个现有的教育软件公司。目前考虑的目标是一家由三个软件程序员创立的教育软件开发公司，该公司年销售收入520万元，其中约100万元来自出口业务，利润率为20%-25%，高于一般软件企业18%左右的利润率。而且该公司有很优秀且廉价的软件设计师。 4、与现有产业中的某大公司结成战略联盟，该方案将可使公司接触到最先进的技术，并受益于其强大的分销渠道，但这样也容易使自己失去经营自主权，也不能肯定公司董事会对这样的风险抱什么态度。 白先生应该从那些方面来

26、分析这些项目的风险，如何来选择上马哪个项目呢？,49,材料二： 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。,50,公司管理层还为陈指定了一个

27、项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。,51,客户代表要求找出问题并试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 知识点： l 项目的计划 l 项目的可行性分析 l 项目风险分析 l 项目中的问题和解决 l 项目的计划和执行 l 项目中的资源,