《精益生产管理培训PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产管理培训PPT课件.ppt（40页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、精 益 生 产 LEAN PRODUCTION,精益生产是什么？,精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式 精少而精，不投入多余生产要素， 只在适当时间生产必要的产品 益所有经营活动有益有效，具有经 济性,特 点,消除一切浪费 追求精益求精和不断改善 去掉一切不增值的岗位,核心：精简,LP对大量生产方式的优越性,1.所需人力资源最多可降至1/2,2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3,3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10,4.工厂占用空间最低可减至1/2,5.成品库存最低可减至1/4,6.产品质量可大幅度提高30%,精益生产方式是彻底追求生产的合理性和高效性，能灵活
2、地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术,关注焦点：生产计划和控制，库存管理,LP在管理方法上的特点,组织扁平化，减少非直接生产人员,生产均衡化和同步化,零库存和柔性生产,全面质量管理（TQM），实现零缺陷,减少任何浪费,准时生产（JIT),拉动式准时化生产（JIT),以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡，追求零库存 看板生产 生产中的节拍可由人工干预，控制 采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各个生产单元自己完成,全面质量管理（TQM）,强调质量是生产出来，由过程质量控制来保证最终质量 生产过程中每一道工序都要进行QC 生产中发现质量问题，立即停止生产直至解决，保证不进行无效加工
3、对于出现的质量问题，成立小组，协作解决,团队工作法（TeamWork),员工的工作重要地是积极参与 组织团队的原则要根据业务关系划分 成员强调一专多能 成员的业绩评定受团队评价影响 工作彼此信任 团队的组织是变动的,并行工程（Concurrent Engineering),在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来 各项工作由与此相关的项目小组完成 依据适当的信息工具，反馈与协调整个项目的进行,LP与大量生产方式的比较,如何改进生产流程,消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格
4、地按照正确的方式加工和安装，避免生产流程中可能发生的错误,消除零件不必要的移动 生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，使得生产线长，生产周期长，占用很多在制品库存，增加生产成本 按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消除不必要的移动，节约生产时间,消灭库存 精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金,因此，库存是最大的浪费，必须消灭,减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应” 为单件流生产。 单件流生产（1-Piece-Flow） 只有一个生产件在各道工序间流动，整个生产过程随单件流的进行而永远流动 理想情况：相邻工序间没有在制品库存,同步在不间断的
5、连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间,平衡合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间,实施单件流生产、同步、平衡这些措施，是要使每项操作与生产线的单件产品生产时间（Tact Time）相匹配。 Tact Time是满足用户需求所需的生产时间，可认为是市场节拍 按Tact Time组织生产，产成品库存会降低到最低限度,如何改进生产活动,改善生产活动来配合生产流程的改善 在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间、机器检修
6、、待料停工时间和减少废品的产生来实现,减少生产准备时间 一般做法是： 列举生产准备程序的每一项要素和步骤 辨别内在因素和外在因素 尽可能变内在因素为外在因素 精简影响生产准备的内外因素,消除停机时间 全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施， 它包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式,例行维修操作工和维修工每天所作的 维修活动，定 期对机器进行保养,预测性维修利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设 备不会因机器故障而造成时间上的损失,预防性维修为每一台机器编制档案，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障,立即维修当故障发生时，维修人员随叫随到，及
7、时处理,TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保证维持连续生产 必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状,减少废品产生 严密注视产生废品的各种现象（如人、机、料、法、环等），找出根源，然后彻底解决 消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生,如何提高劳动利用率,提高直接劳动利用率 一人负责多台机器 建立工作标准化 安装自动检测装置,提高间接劳动生产率 消除产品价值链中不能增值的间接活动后，如库存、检验、返工等环节，它们所引发的间接成本便会显著降低，劳动生产率也会提高,案例分析,某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，
8、所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。,生产指定产品每道工序的单位加工时间：,现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因 此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具,目前该生产单元按工艺专业化布置。因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，要么经常加班加点才能完成任务。 生产成本高，顾客意见大,步骤1：计算单件产品生产时间 （Tact Time）,步骤2：计算符合单件产品生产时间每小时的生产量,步骤3：计算每道工序的每
9、小时的生产能力，以及每道工序所需工作台的数目,包 装,（取一个工作台，尚有生产能力剩余）,装配线2：,（取4个工作台）,装配线1：,（取2个工作台，尚有生产能力剩余）,铣、钻、磨：这几道工序有长有短，必须平衡各道工序的劳动利用率。 设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨有机地结合起来，并且只要一个工人完成这三项操作。 完成这三道工序所需时间为170秒。每小时可完成21.2单位的产品。,计算如下：,（取4个工作台，尚有生产能力剩余）,规划精益生产单元的布置。 实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一个工人,上图是严格按照Tact Time为45秒，每小时生产80单位而设计的生产单元。 包装、装配线1、铣/钻/磨等都有一定生产剩余，所以瓶颈是装配线2。如果要加大生产量，可把装配线2的工作适量的分配给包装、装配线1，或提高生产率，降低装配线2的生产时间来解决,