组建企业集团要注意四个问题--青岛纺织集团建设简要情况兼载著名经济学家一席谈.pdf

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1、 集团建设 青岛纺织集团建设简要情况兼载著名经济学家一席谈 O本刊记者戈弋O 如果说上个世纪九十年代， 是我国适应市场经济和改革开放的需要， 始终把国企改革 作为经济体制改革的中心环节认真对待且又是方兴未艾的时期， 那么进入2 1 世纪， 特别 是“ 十五” 计划期间， 国企改革如同对外开放和科技进步一样， 仍是发展这个主题、 调整这 条主线的动力， 可谓步入了关健时期， 完善壮大企业集团则是国企改革调整的重要内容。 应当说， 纺织工业作为老产业是国企改革中最难的一个行业， 在体制上国有体制的色 彩较为浓厚， 产业又在进行全面调整， 因此它面临着体制和产业的双重压力。有压力就有 动力， 有动力

2、才有希望， 青岛纺织业国企改革的历程正印证了这一点。该市纺织业大刀阔 斧的调整改革， 早已引起业内人士的关注。通过近几年不懈地努力， 青岛纺织总公司所属 纺联、 华金、 中大、 海珊、 奥帆、 鑫天六大企业集团相继建成， 构筑起集团带动战略的基本框 架。尤其是新千年首岁， 青岛纺织总公司决策者们， 按照现代企业制度要求， 对六大集团 及所属子公司的法人治理结构进行了规范和完善， 进一步明确了股东会、 董事会、 监事会 和经理层各自的职责， 对董事长、 总经理原则上实行分设， 从体制上理顺了母子公司关系。 作为省重点集团、 市十大集团之一的青岛纺联集团， 通过理顺产权关系， 实施了2 . 1 3

3、 亿元 的债转股， 为集团做强故大， 实现产权主体多元化莫定了基础， 为向更高层次发展创造了 条件。华金、 中大、 海珊、 奥帆、 鑫天集团在完善法人治理结构的同时， 发挥规模优势， 实施 低成本扩张， 创出了特色， 增强了竞争力。然而， 他们没有停步， 也没有自满， 心目中只有 “ 万里长征仅仅是迈出第一步。 ” 带着初战告捷的喜悦和进入新世纪使集团更大、 更强的期 盼， 他们整装待发又要迈第二步。 千里之行， 始于足下。这第二步. 即调整、 改造、 重组青岛纺织两大集团模式， 在市政 府关心、 支持和策划下， 正紧锣密鼓地进行。去年末， 青岛市政府决定， 以青岛海珊服装服 饰集团有限责任公

4、司为核心， 以青岛海珊集团公司、 青岛美好巾被股份有限公司、 青岛鑫 天集团股份有限公司 厂) 、 青岛市服装公司 、 青岛奥帆集团有限公司( 含金坛毛毯公司、 装饰布总厂、 、 青岛隆兴纺织服装有限公司、 青岛第四棉纺织厂、 青岛第 第三毛巾 一染织厂 等为紧密层企业 为市直企业管理 ， 组建青岛海珊服装服饰集团。青岛海珊服装服饰集团有限责任公司作 ， 受托运营和管理集团内的国有和集体资产。同时， 青岛华金纺织集团 1 5 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the water

5、mark ( 暂用名) 的酝酿筹建工作亦在进行。为使集团组建方案切实可行且在高起点上路， 今年 t 月8日， 青岛市纺织总公司举办了2 1 世纪青岛纺织集团战略研讨会， 著名经济学家、 清 华大学教授、 博士生导师魏杰应邀到会论证青岛华金纺织集团组建方案， 他的一些超前的 观点和切中 要害的意见， 不仅对青岛纺织集团建设更上一层楼有着深刻的指导意义， 而且 对全省乃至全国企业集团建设， 都有着重要的参考价值。本文以上对青岛纺织集团现状 简 要报道， 旨 在使大家了解目 前该市纺织业为加快产业结构调整， 以品牌优势增强市场竞 争力， 实现国有资产运营效益最大化， 正在采取重大举措， 值得全省同行

6、业关注和借鉴。 而下文就魏杰在研讨会上发言要点作详细报道， 则是读者更为感兴趣的内容。 在集团组建中， 魏博士告诫大家切忌作为一种形式来搞， 抓住机遇， 努力使集团未来 发生重大变化， 具有较强的发展潜力。为此， 必须注重以下四个方面的问题。 他在阐述第一个问题时指出， 要对人力资本给予体现。说句老实话， 国有企业搞不好 的重要原因之一， 是不承认人力这种资本的存在， 实际上人力资本的研究在经济界已有几 十年了， 但是作为一种企业制度还是近十几年的事: 他说， 美国已经把人力资本作为一种制度来安排了。现在西方国家与我们的差距太 大了， 包括我们正在讨论的所有权与经营权分离。 已经是老掉牙了。所

7、谓人力资本与人力 资源不是一回事， 人力资本特指两种人: 一种是企业家， 或称作“ 职业经理人” ; 另一种是技 术创新者。虽然表现为“ 人” ， 但都具有资本的功能， 所以称为人力资本。海外一些大公司 人力资本管理部门只管这两种人， 其他人才资源是劳动部门的事:既然承认人力是一种 资本， 那么， 在企业体制上理应体现。西方国家的做法导致了三种变化: 一是企业的产权结构。原来的理论叫做谁出资谁拥有产权， 这已经成为过去。现在 很大一块是人力资本的产权， 人力资本和货币出资者的资本都是资本， 他必然拥有产权， 人力资本和货币出资者的资本都是资本， 他必然拥有产权， 所以西方国家因为人力资本的 介

8、入导致产权结构已经发生了很大变化。因此， 西方企业中心课题和永恒的主题就是处 理好出资人的资本与人力资本之间的关系。那么， 我们国有企业不承认人力资本， 这些人 力资本和一般人一样仅仅拿工资， 如此长期以来， 害了一批人， 导致该拿的没拿， 花了不该 花的， 拿了不该拿的。因此， 组建集团一定要体现出 人力责本的地位。现在中央看到这一 点， 政策已经放开了， 只不过不叫人力资本， 而叫经营者持股， 实际上都一样， 上面已不太 赞成员工持股。在二板上市条件中， 员工持股和由员工组成的持股会这两种情况不准上 市， 主板上市虽然未规定， 实际上对这种情况是不批的。中央已经清楚人力资本的作用， 所以鼓

9、励经营者持股， 因此产权结构必须调整， 不仅是谁出资谁拥有产权， 而且一旦人力 资本介入就要拥有产权。 二是企业的治理结构。现在我们强调董事长与总经理分设， 所有权与经营权分开， 而 西方已不再强调， 它强调的是人力资本的地位与作用。因此就产生了C E O ,魏博士提醒 大家注意， C E O即首席执行官， 不是简单地把总经理翻一下牌子， 也不是黄事长。C E O 的权力非常大， 有6 0 % -7 0 %的权力是董事长的权力， 实际上只受股东 会制约， 而不受童 事会制约。C E O是董事会在闭会期间的最高执行官， 它制约C E O最多的是“ 战略决策委 员会” 。现在还有一个“ 独立黄事”

10、 ， 有一票否决权， 它不一定出资， 而是一种人力资本。 C E O 、 战略决策委员会和独立童事， 都是人力资本， 是一种新的治理结构。为此， 魏博士强 1 6 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 调在集团 组建中， 考虑首席执行官、 决策战略委员 会、 独立董事在集团中的地位和作用， 这 种治理结构对未来的发展大有好处。 三是企业文化。企业文化不是蹦瑞跳跳， 它是一种价值观念， 属道德范崎。有这样一 个企业夸其文化搞得如何好， 收购了 一个足球队。

11、魏博士认为， 收购足球队是投资体育产 业， 不叫企业文化。和依法治理而法律有漏洞一样， 企业要靠制度， 而制度不是万能的， 当 制度不起作用时， 就要靠企业文化。西方对企业文化非常重视， 在首席执行官中， 有一个 培训执行官， 其任务不是教你如何做生意， 而是培植企业文化。魏博士建议青岛集团组建 方案中的“ 政治工作部” 改为企业文化管理机构。最近， 他时3 7 户世界5 0 0强企业作了研 究， 发现与4 0 年前相比， 发生了很大变化， 他概括了五条， 完全是为人力资本服务的。第 一， 强调“ 等级” 、 “ 忠诚” 、 “ 团队精神” 。企业中必然有等级， 等级很重要。法国一个企业， 下

12、级见到上级必须倒水， 而且是自 觉行动。有人告诉他一个博士生培养到什么程度算是 成功了， 培养他把自己的“ 博士” 身份忘掉了 就算成功了， 完全服务于“ 等级” 。“ 忠诚” 也很 重要， 要把每个人都培养到忠诚于这个企业。我们有些总经理不在这个企业了， 就把这个 企业骂成什么都不是， 这样的人不能用。再一个就是团队精神， 不能光一个人能干， 必须 要相互协助， 大家齐心干， 团队精神更重要。第二， 认为人的能力有差异。这种差异决定 了分工不同， 有的当了总经理， 有的只能当工人。这与我们的观念相反， 我们认为“ 没有能 力大小， 只有分工不同” 。既然这样， 我们重新分一下工行不行?造成“

13、 窝里斗” 不断。第 三， 正是由于能力不一样， 决定了老企业中获得收益的方式不同， 有的是资本的收益， 比如 人力资本， 有的是劳动的收益， 这是两种不同的收益没有可比性。人力资本是产权的收 益， 工人只能是劳动收益。第四， 由于人的能力不一样， 分工不同， 其收益方式也不一样， 就决定了收入差异大。目前我们不承认人力资本的收益， 所以收入差异不可能大， 都是劳 动的收益， 差别就不会太大。我们收入的差别只有5 -6 倍， 国内差别最大的是三九集团 为3 0 倍， 而亚洲的企业为4 0 0 倍， 美国为6 0 0多倍。没有可比性， 不要去攀比， 企业内收 益差别大是正常的:第五， 强调效率的

14、原则。谁的效率高， 谁的收入就高， 企业只讲效立， 不讲公平。公平是社会的事， 社会要实现公平， 一要靠所得税制度， 二要靠社会保漳体系。 收入高， 用所得税给你压下来; 收入低. 则用最低生活保障给补充: 以上五条就是企业文化的主要内容， 都是为人力资本服务的， 强调人力资本在企业中 的地位和作用。所以， 魏博士再次强调在集团组建中一定要考虑这个问题。特别是在加 入WT O后， 外国企业要拉我们的人力资本， 将给国内企业带来灾难性的打击。我们的一 些国有企业不重视人力资本， 将是很危险的， 而民营企业较为重视， 但没有约束。有激励， 就应约束， 约束体现在控制上， 要控制， 就要在产权制度上

15、加以调整。 魏博士在阐述第二个问题时， 对青岛纺织总公司处置国有资产的方式方法予以肯定。 他说， 方案写得很好， 应当在纺织总公司的范围内把优良资产重组在一起， 时不良资产剥 离 在新集团的外面。因为债务与产权连在一起的， 没有产权关系就没有债务关系， 对这部 分， 搞成托管， 纺织总公司可以托管， 甚至集团也可以托管。这些困难企业和不良资产放 在集团外面， 就等于全国人民承担了， 放在集团里面， 就由青岛市人民来承担， 道理很清 楚:大家可以学习一下去年 1 1 月份国务院办公厅批转的国家经贸委关于国企改革的建 议， 这个建议比以前又前进了一步， 在资产方面它有两个重要的变化， 一是明确提出

16、将国 1 7 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 有资产对有关机构进行授权经营， 被授权机构在授权范围内有权经营， 政府不再管了。二 是责、 权、 利的统一， “ 责” 就是对国有净资产保值增值， 大家注意这里是对净资产保值增 值， 多一个“ 净” 字， 这很重要。比如说， 未来的华金集团的资产中有非经营性资产， 时非经 营资产， 就不能对其进行保值增值笼统说对国有资产保值增值是不可能的， 因为里面有 一大堆不良资产， 而对净资产就可以了。对于实现的利

17、润消化历史负担， 也应视为保值增 值， 如实现利润2 0 0万元， 其中用 1 0 0万元消化历史负担， 这 1 0 0万元就应视为保值增值 了 “ 权” 就是时集团公司内生产经营权和资产经营权。市政府一旦授权， 就拥有了这两 个权力， 集团再进行企业买卖和资产经营就可以不用向市政府报批了。所以， 未来的华金 集团一定要贯彻这个原则， 否则， 你不知道这个权力， 怎么搞资本运作， 不进行企业买卖， 就不能算作集团。现在一提到卖企业就感到不舒服， 好像建一个企业， 把它搞死是合理 的， 卖掉就是败家子“ 利” 就是人力资本的股权和收益自己来定， 上面不要管， 他得的多， 去交所得税就行了:在加入

18、 WT O后， 企业之间的竞争， 就要靠企业的比较优势， 当企业 没有比较优势， 就是要把它卖掉。最近， 瑞典沃尔沃公司把 自己的小轿车卖掉了， 沃尔沃 是入 名车， 它为什么要把它卖掉， 因为它发现自己在生产小轿车方面没有比较优势， 而在 1 0 吃卡车上有比较优势， 它就发展 1 0 吨卡车。而且卖企业要在好的时候卖， 不好的时候 卖， 叫甩包袱， 资本运作要有超前意识。所以华金集团公司在组建过程中， 一定要把资产 关系理清楚， 处理好责权利的统一， 阻力再大也要搞清楚。 魏博士在阐述第三个问题时， 就组建集团强调做好基础工作。他说， 基础工作的一项 重要内容是集团的章程， 治理国家靠宪法

19、， 治理企业靠章程， 章程就是企业的宪法。我们 现在的章程都很糟糕， 都是按工商登记的范本一搞就完了， 结果把企业的担子全压在总经 理肩上。你要开除一个人， 他拿刀子去找你， 我按章程办事， 你为什么还要开除我?这是 因为章程没有做好嘛， 所以一定要形成按章程来治理企业。章程还有一个功能， 就是保护 法人代表， 章程做不好， 一有失误就抓你法人代表， 如果按照章程办事， 法人代表没有刑事 责 任， 充其量是个民 事责任， 因 章程完 善， 同时又照章办事。章程要对每一个员工具有约 束力， 在签仃劳 动合同时， 首先第一个就是头承诺“ 本人遵守该公司章程， 如有违背， 愿受 章程规定的各项惩处”

20、 :章程一定要很细， 包括商业机密、 专利技术和竞争性保护等都要 作出详细规定， 不然你在我公司担任重要角色再跑到同行其他企业中， 我不就惨了， 一定 要形成依章治企。 第四个问题， 魏博士对企业历史负担的解决谈了自己的看法这实际上是个政府 出政策的问题。应考虑纺织作为传统行业做出了巨大的贡献， 现在沉重的历史负担压在 企业身上， 市政府应给子相应政策。方案中已经写了几条， 还应写得更为详细点， 请示市 政府给予解决。谈及华融公司的债转股问题， 魏博士认为债转股， 要本着双赢的原则去 做， 使双方都有台阶可下。对债权的处理和人员分流应搞出一个方案附在整个方案的后 面， 作为一个重要资料， 组建华金集团， 对历史负 担所形成的包 袱要有一个详细解决方案， 解决得越彻底， 集团 越具竞争力， 历史问题要历史地解决。最后魏博士强调， 华金集团的 组建， 要着重于应对加入WT O, 增强企业活力， 借助华金的品牌， 加快发展。致于上市， 那 是下一步的事， 要分轻重缓急， 如果新组建的集团能够把上述四个方面解决好， 拿出一块 上市是很容易的事。 1 8 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark