绩效管理的方法及实施（PDF 97页） .pdf

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1、 Smart New School of International Business & Economics, UIBE 内容提要 绩效管理：一种系统的理解 关键环节：工作绩效的评价方法 具体事例：绩效管理过程的详细说明 绩效管理绩效管理 一种系统的理解一种系统的理解 绩效管理绩效管理是一个持续的交流过程。该 过程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成，并在协议中对未来工作达成明确 的目标和理解，同时将可能受益的组织、经 理和员工都融入到整个系统中来。 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表 No, no! Performance Ma

2、nagement No! 考核、诊断 反馈、沟通 关联、应用 计划、准备 System!System! 计划、准备 员工和经理一同合作，就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程 考核、诊断 按照上一环节制定的标准，运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察，以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。 反馈、沟通 考核结束后，将结果告知员工，使他们 对自己的绩效状况能够进行监控；同时 与员工加强双向交流。 关联、应用 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理

3、手段本身 回到起点 绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的 了解 有利于员工的职业发展规划 Why? 对经理的 好处 绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理员工们知 道您希望他们做什么，可以做什么样的 决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。 对员工的 好处 员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 对组织的 好处 如

4、果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。 关键环节关键环节 工作绩效的评价方法工作绩效的评价方法 不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助 工作绩效评价的常见方法

5、 图尺度评价法(graphic rating scale) 交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale, BARS) 目标管理法(Management by Objectives) graphic rating scale 图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先

6、在一张图表中列举 出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几 个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从 每一要素的备选等级中分别选出最能够反映 下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级， 并按照相应的等级确定其各个要素所得的分 数。 critical incident method 关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时 的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效 或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再 在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论 和审查。 behaviorally anchored rating scale, BARS 行为锚定等级评价法：一种试图

7、将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。 Management by Objectives，MBO 目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。 四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点 耗费时间 有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同 目标管理法 设计较为困难 能够为评价者提供一种 “ 行为锚”。评价结果非常 精确。 行为锚定法 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列 有助于确定雇

8、员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效“ 错 误”。确保主管人员对雇员 的当前绩效进行评价和指 导 关键事件法 绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等 问题都有可能发生。 使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。 图尺度评价法 缺 点缺 点优 点优 点工 具工 具 工作绩效评价的两种变异方法 3600反馈评价法 增强效力法 多种方法的综合运用 3600反馈评价法 3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作 者、供应商等信息资源的收集信息、提供反 馈并评估绩效的方法。 优点：优点：信息渠道多，更易于发现 工作中的优点和缺点；同时，由

9、于 信息收集的角度广，有利于评价的 公正性，更易于获得正确的信息。 3600反馈评价法 缺点：缺点：成本高，费时费力； 使用模糊的评分标准，使得获 得的反馈信息不够具体而起不 到辅导员工的作用。 增强效力法 增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求 经理和员工一同决定管理绩效的具体细节， 包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实 施过程中，将员工个人客户的位置来考虑。 优点：优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员 授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩 效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层 设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可

10、的制度。 增强效力法 缺点：缺点：采用个性化方法的最大缺点 可能是有点不容易理解；另外，由于 有悖于标准化理念，不易为组织中推 崇通用方法和体制的人所接受。 新趋势！新趋势！ 多种绩效评价方法的综合运用 具体事例具体事例 绩效管理过程的详细说明绩效管理过程的详细说明 目的：有效地激励员工 在激励体系中的位置在激励体系中的位置 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理 工作的结果工作的结果 岗位责任考核岗位责任考核 工作的表现工作的表现 绩效管理绩效管理

11、 岗位职责的确定：岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行：职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核：绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励：薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励 绩效管理绩效管理 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤：确定岗位职责的步骤： 绩效管

12、理绩效管理 主要职责主要职责 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 例子：办公室主任职位例子：办公室主任职位 卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待 绩效管理绩效管理 工作目标衡量标准时间工作目标衡量标准时间 公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB1年 复印机/传真机的维修时间不超过48小时

13、 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并 内部客户的满意率为90% 来访者在前台等候的时间在5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过3次 完成新办公室的装修花费10万元以内8月底 五位领导认定质量为良 绩效管理绩效管理 沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划。将公司的工作中心落实为部门

14、的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 绩效管理绩效管理 职责分解职责分解目标分解目标分解 公司宗旨和长远战略公司宗旨

15、和长远战略长远发展目标长远发展目标 2000年发展策略：龙腾计划 年发展策略：龙腾计划 组织结构组织结构 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责 岗位考核岗位考核 2000年发展目标 年发展目标 99年发展目标 年发展目标 各专项规划各专项规划 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 按处分解按处分解按时间分解按时间分解 岗位工作目标岗位工作目标 处季度工作目标处季度工作目标 按职责分解按职责分解 部门考核部门考核 - 选自某企业特刊选自某企业特刊1999 年总第年总第 8期期 绩效管理绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主

16、要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 设定员工的工作目标设定员工的工作目标 绩效管理绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二

17、： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 工作目标工作目标 工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1 所要产出的结果是什么？ 2 怎样考核衡量产出的结果？ 绩效管理绩效管理 工作目标的设定工作目标的设定 1 具体的和可理解的1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 确定岗位职责的步骤： 步

18、骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 绩效管理绩效管理 工作目标考核的标准工作目标考核的标准 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一：

19、澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 数量成本数量成本 产品的数量支出费用的数额 处理零件的数量实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量时间质量时间 合格产品的数量期限 错误的百分比 投诉的数量 绩效管理绩效管理 写出目标的要点写出目标的要点 应该使用 使用准确和描述性的语言 应该使用 使用准确和描述性的语言 “在收到客户的询问时，三天给予答复” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” 使用行为动词使用行为动词 “增加”“取得” 描述的句子简洁清楚描述的句子简洁清楚 “每两周更新一次市场的数据”

20、 使用简单而有意义的测量术语使用简单而有意义的测量术语 “把部门的预算减少10%” 不应该使用 使用那些不同的人有不同的理解 的形容词或副词 不应该使用 使用那些不同的人有不同的理解 的形容词或副词 “以专业的态度对待客户” “有效的使用时间” 虚义动词虚义动词 “理解”“熟悉.” 使用雍长、概括性的句子使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划， 市场信息应该如期得到更新” 使用模糊不清的测量语言使用模糊不清的测量语言 “节约花钱以便减少部门的开支” 绩效管理绩效管理 工作目标的类型工作目标的类型 常规型：考核标准时间 计算机的维修24小时内到达一年 返修率5% 投诉在3次以内 项目型

21、： HS304产品推广花费在100万以内12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20% 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 绩效管理绩效管理 与员工达成一致与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二

22、： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 1。概述这次讨论的目的和有关的信息。概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2。鼓励员工参并提出建议。鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3。对每项工作目标进行讨论并达成一致。对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 绩效管理绩效管理 与员工达成一致与员工达成一致 确定岗位职责的步

23、骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5。总结这次讨论的结果和跟进日期。总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保原告充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 绩效管理绩效管理 职责的履行职责的履行 激励激励 反馈

24、反馈辅导辅导 绩效管理绩效管理 职责的履行 谁能激励员工谁能激励员工 激励激励反馈反馈辅导辅导 公司 上司 管理层 员工自己 家庭和朋友 经理在激励员工方面有最大的影响力 绩效管理绩效管理 职责的履行 激励员工的方式和因素激励员工的方式和因素 激励激励反馈反馈辅导辅导 工作 人 机会 奖励 发展 工作 人 机会 奖励 发展 欣赏和认可 参与 沟通 发展 具有挑战性的工作 有趣的工作 发展的机会 竞争 绩效管理绩效管理 职责的履行 正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励 激励激励反馈反馈辅导辅导 非正式的奖励正式的奖励非正式的奖励正式的奖励 随机性计划和结构性的 不受时间的限制在已定的系统和

25、规则中 通常不是钱通常是钱 易于使用不易于使用 没有限制有限制 绩效管理绩效管理 正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励 职责的履行 辅导辅导 非正式的奖励正式的奖励非正式的奖励正式的奖励 经理或高级经理的感谢信工资公司股票 拍拍肩膀提升回扣 真诚的感谢贡献奖 电子邮件（CC经理）进步奖 创新奖 生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里 创造与高层领导接识的机会 非正式的奖励有1001种 提升应与员工的业务需要和 员工的能力与业绩相联系 高一级的职位/高的工作目标 管理好员工的期望值 激励激励反馈反馈 绩效管理绩效管理 职责的履行 有效地使用奖励有效地使用奖励(smart) 激励激励反馈反馈

26、辅导辅导 奖励要针对每个员工独特的需求奖励要针对每个员工独特的需求 -了解什么可以激励他/她 奖励要与员工的成就相吻合奖励要与员工的成就相吻合 - 过分的奖励会打击别人 奖励应及时和具体奖励应及时和具体 -在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因 多数情况公开使用多数情况公开使用 - 让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚 绩效管理绩效管理 职责的履行 激励激励反馈反馈辅导辅导 你只有关心员工你只有关心员工 员工才会关心你的业务。员工才会关心你的业务。 把你对员工发自内心的感谢表达出来！把你对员工发自内心的感谢表达出来！ 绩效管理绩效管理 职责的履行 激励激励反馈反馈辅导辅导 提供反馈提供反馈 正

27、面的反馈正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：要求： 真诚，具体 绩效管理绩效管理 职责的履行 正面反馈正面反馈 激励激励反馈反馈辅导辅导 正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤： 1。 具体地说明员工在表现上的细节 2。反映了员工那方面的品质 3。这些表现所带来的结果和影响 绩效管理绩效管理 负面反馈负面反馈 职责的履行 负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤： 1。 具体地描述员工的行为。 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2。描述这种行为所

28、带来的后果。描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3。征求员工的看法。征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4。探讨下一步的做法。探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 激励激励反馈反馈辅导辅导 绩效管理绩效管理 职责的履行 反馈中的问题反馈中的问题 激励激励反馈反馈辅导辅导 1。 员工不接受你所建议的方法。 员工不接受你所建议的方法 2。你没有第一手的事实依据。你没有第一手的事实依据 3。员工没有能力改变的行为。员工没有能力改变的行为 4。员工不乐意接受反馈。员工不乐意接受反馈 5。你不能提供改善的建议。你不能提供改善的建议 绩效管理绩效管理 辅导的步骤辅导的步骤 职责的

29、履行 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导 激励激励反馈反馈辅导辅导 绩效管理绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 绩效管理绩效管理 准备阶段（经理）准备阶段（经理）绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 1。 阅读前面设定的工作目标。 阅读前面

30、设定的工作目标 2。检查每项目标完成的情况。检查每项目标完成的情况 3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4。给员工工作成果和表现划分。给员工工作成果和表现划分 5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标 8。提前一星期通知员工做好准备。提前一星期通知员工做好准备 绩效管理绩效管理 准备阶段（员工准备阶段（员工） 绩效考核的步骤

31、 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 1。 阅读前面设定的工作目标。 阅读前面设定的工作目标 2。检查每项目标完成的情况和完成的程度。检查每项目标完成的情况和完成的程度 3。审视自己在价值观方面的行为表现。审视自己在价值观方面的行为表现 4。给自己工作成果和表现划分。给自己工作成果和表现划分 5。哪些方面表现好？为什么？。哪些方面表现好？为什么？ 6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？。哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标 8。需要的支持和资源是什么？。需要的支持和资源是什么？

32、 绩效管理绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 岗位责任考核岗位责任考核 考核内容考核内容 工作的表现工作的表现 * 判断判断 工作的结果工作的结果 *计算计算 绩效管理绩效管理 会谈的步骤会谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 1。 营造一个和谐的气氛。 营造一个和谐的气氛 2。说明讨论的目的，步骤和时间。说明讨论的目的，步骤和时间 3。根据每项工作目标考核完成的情况。根据每项工作目标考核完成的情况 4。分析成功和

33、失败的原因。分析成功和失败的原因 5。考查员工在价值观方面的行为表现。考查员工在价值观方面的行为表现 6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7。讨论员工的发展计划。讨论员工的发展计划 8。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标 9。讨论需要的支持和资源。讨论需要的支持和资源 10。签字。签字 绩效管理绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 会谈的技能会谈的技能 1。 鼓励员工的参与。 鼓励员工的参与 2。认真聆听员工的看法和意见。认真聆听员工

34、的看法和意见 3。关注员工的长处。关注员工的长处 4。谈话要具体，使用客观化的词句。谈话要具体，使用客观化的词句 5。保持平和的态度。保持平和的态度 6。是双方的沟通而非演讲。是双方的沟通而非演讲 绩效管理绩效管理 绩效考核所面临的问题绩效考核所面临的问题 绩效考核的步骤 步骤一 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 1。 近期效应。 近期效应 2。光环效应。光环效应 3。趋中现象。趋中现象 4。宽松与严格。宽松与严格 5。偏见。偏见 绩效管理绩效管理 绩效考核的权重绩效考核的权重 工作目标70% 行为表现30% 工作目标50% 行为表

35、现50% 工作目标30% 行为表现70% 工作量化度 权重 考核项目 80%-90% 50%-60% 20%-30% 工作量化度 权重 考核项目 80%-90% 50%-60% 20%-30% 绩效管理绩效管理 C BB B A CCB B B CC C C C D D C C C E D D C C 工工 作作 目目 标标 行为体现行为体现 5 4 3 2 1 1234 5 绩效管理绩效管理 培训发展的步骤 步骤一 培训发展的步骤 步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 绩效管理绩效管理 培训发展的步骤培训发展的步骤 培训与发

36、展培训与发展 步骤一步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 培训 转部门或 辞退 发展 维持 培训 转部门或 辞退 发展 维持 低高 高 低高 高 发发 展展 的的 愿愿 望望 工作的绩效工作的绩效 绩效管理绩效管理 能力评估能力评估 该岗位所需能力该岗位被考核人该岗位所需能力该岗位被考核人 所需水平现有水平所需水平现有水平 产品知识44 市场知识42 财务知识31 决策能力55 谈判技能55 变革管理52 授权能力55 带队伍能力52 计划组织能力52 绩效管理绩效管理 培训发展的步骤 步骤一 培训发展的步骤 步骤一：需求分析

37、步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 培训与发展培训与发展 发展需求分析发展需求分析 该员工自己近期和远期的发展需要是什么？ 该员工那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该员工那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 绩效管理绩效管理 培训发展的步骤 步骤一 培训发展的步骤 步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 培训与发展培训与发展 培训需求分析培训需求分析 该员工自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 员工意识到这些差距了吗？

38、 员工有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 绩效管理绩效管理 发展计划的制定发展计划的制定 有待提高的能力行动计划时间有待提高的能力行动计划时间 市场知识参加市场部的例会7至8月 财务知识财务培训三季度 变革管理参加公司班车改进项目8月 变革管理培训四季度 带队伍能力团队建设培训三季度 计划组织能力由李经理辅导制定 本年度经营计划4月 绩效管理绩效管理 培训发展的步骤 步骤一 培训发展的步骤 步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 培训与发展培训与发展 经理的责任：经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定

39、发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 激励理论的应用激励理论的应用 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理绩效管理 薪酬设计薪酬设计 Merit pay 绩效工资：绩效工资：是依据雇员个人绩效而增发 的奖励性工资。与红利不同，它是一种 连续的增加额。 特点：特点：工资直接与绩效挂钩才能激励员工；激励效果取决于 绩效评价的公平性；每位雇员一般都认为自己的绩效超过一般， 所以，薪资增加如果低于平均水平，那么就没有激励的作用。 绩

40、效工资(merit pay)、绩效加薪(merit raise) 两种趋势：每年一次结 清绩效工资总额；绩效工资 与个人、组织绩效挂钩 综合激励理论综合激励理论 组织奖赏个人目标 高成就需要 目标绩效 评估系统 强化主导需要 能力绩效评估标准 公平性比较 产出产出 投入A投入B 机会 个人努力个人绩效 目标引导行为 人力资源管理成绩考核说明 98级EMBA班 成绩构成及权重 闭卷考试45 书面作业20 案例讨论20 出勤倒扣 7 课堂表现 8 试卷结构 概念：8题，24分 简述：4题，20分 论述：2题，26分 问题解决：1题，30分 概念理解题 人力资源管理(HRM) ； 工作分析

41、(job analysis)； 雇员招募(employee recruitment)； 人员选拔(personnel selection)； 绩效管理(performance management)； 雇员报酬(employee compensation)； “ 9, 9”管理人员(“ 9, 9”managers)； 行动学习(action learning)； 年度奖金(annual bonus)； 工作申请表(job application form)； 概念理解题(续) 结构化面试(structured interview)； 行为锚定等级评价法(BARS)； 职业规划与职业发展(ca

42、reer planning and development)； 案例研究法(case study method)； 工作描述(job description)； 职位评价(job evaluation)； 工作轮换(job rotation)； 工作说明书(job specification)； 临时解雇(layoff)； 概念理解题(续) 管理评价中心(management assessment centers)； 管理人员开发(management development)； 绩效工资(merit pay)； 职业技能(occupational skills)； 质量圈(quality

43、circle)； 角色扮演(role playing)； 薪资调查(salary survey)； 斯坎伦计划(Scanlon plan)； 性骚扰(sexual harassment)； 工作样本(work samples)。 简述题 工作分析在人力资源管理系统中的地位 和作用是什么？ 影响结构化面试效果的因素有哪些？ 从培养雇员献身精神的角度，谈内部提 升的优缺点以及应注意的问题。 简述四种工作绩效评价工具的优缺点。 简述确定工资率的步骤。 简述题(续) 绩效工资的目的在于激励员工，试简述制定这 种激励计划的具体原则。 通过报纸广告的方式招募员工是一种常用的手 段。试简述这种方式的特点

44、以及广告制作的原 则。 请说出不少于6种常见的培训技术。 请说出不少于5种工作分析的技术。 一个人的职业生涯由哪些阶段构成？职业管理 的关键是什么？ 论述题 以工作分析和绩效评价为例，谈您对Do right things 和 Do things right 的理解。 人力资源管理在整个企业管理体系中的地位和 作用是什么？从当前组织变革与发展的趋势谈 CEO应具备的HRM观念。 请您为财务部门经理设计一个较为详细的工作 绩效考核方案。 请详述以招聘为目的和以薪酬管理为目的的工 作分析的步骤、原则及注意事项。 论述题(续) 请从您的工作实际出发，谈谈文化因素对东西 方人力资源管理模式的影响。同时，请分别为 在外企工作的中国员工以及在中国任职的外籍 管理者提供一些旨在提高组织绩效的行为规范 方面的建议。 案例分析题 您所在的单位在薪酬设计方面存在哪些 不足？请详细说明贵单位的有关具体情 况，并分析问题产生的原因；然后从激 励的角度出发