02041-人力资源管理-岗位职责-人力资源部.pdf

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1、岗位职责表岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 21 日 部门： 人力资源部 岗位名称：劳资 直接主管：部门经理 职位范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责全责/部分部分/支持支持 考核指标 数量数量、质量质量 每月工资的调整编制打印每月工资的调整编制打印 全责 准确率达 98 以上 员工工资员工工资、津贴津贴、加班补贴等待遇的日常管理工作加班补贴等待遇的日常管理工作 全责 规范有效 各类劳动工资报表统计工作并定期上报各类劳动工资报表统计工作并定期上报。 （。 （全民工及集体全民工及集体 工的工资台帐工的工资台帐、养老统筹养老统筹、住房

2、公积金住房公积金、储蓄保险储蓄保险、医医 疗保险等疗保险等） 全责 准确率达 95 以上 贯彻执行公司有关工资贯彻执行公司有关工资、保险福利等方面政策规定保险福利等方面政策规定，负负 责责公司员工的工资调整公司员工的工资调整、定级和社会保险工作定级和社会保险工作。 部分 规范有效 岗位职责表岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 21 日 部门： 人力资源部 岗位名称：人事专员 直接主管：部门经理 职位范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责全责/部分部分/支持支持 考核指标 数量数量、质量质量 新进员工的档案转接工作新进员工的档案转接工作

3、(包括招工手续、外来务工 手续、内外地转接手续) 全责 招工手续齐全 510个工作日 完成， 内外地转 接工作手续齐 全 3 个工作日 完成。 在档员工的档案管理工作在档员工的档案管理工作 全责 规范有效 负责招聘工作负责招聘工作（包括人才市场的联系工作，应聘人员的 面试工作） 全责 定时对公司员工的人事情况进行统计整理定时对公司员工的人事情况进行统计整理 全责 准确率应达到 98 统筹管理工作统筹管理工作 全责 准确率应达到 95 办公司在档员工出具相关证明办公司在档员工出具相关证明 全责 及时完成 在档员工的职称申报工作在档员工的职称申报工作 全责 按人才市场要 求及时完成 人力资源主管的

4、岗位职责人力资源主管的岗位职责 人力资源管理的职能人力资源管理的职能 当今的人力资源管理问题是巨大的， 并且在不断地扩大。 人力资源管理面临巨大的挑战， 从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。 人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的职能如下 图： 人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的， 它们是紧密联系的。 人力资源的各级管理 者必须意识到，在某一方面的决策将会影响到其他方面。因此，人力资源主管更应系统地全 面地看待这些职能，处理好与之相关的工作，尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。 随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。

5、人力 资源管理的基本目标不变， 但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。 以下为各 种规模企业中的人力资源管理职能。 人力资源的规划 员工的招聘与录用 员工的辞退与处分 员工的职业培训 员工的绩效考核 员工的激励 人力资源的开发 人力资源研究 (规范企业人力资源管理制度，设计企业人事结构) 小企业很少有一个正式的人力资源管理部门和人力资源管理专家， 如图 1 所示。 相反地， 是其他经理在处理人事问题。他们工作的中心一般是雇用和培训有能力的员工。 人力资源管理职能 经理/业主 销售 生产 财务 图 1 小型企业人力资源管理的职能 员工劳动关系管理 (劳动纠纷调处、劳动法规与劳动合同的运

6、 实际中，人力资源管理职能的某些方面，在小企业比大企业中更为有意义。例如，如 某一个小企业的业主雇用第一个也是惟一的专职销售人员， 而这个销售人员正好疏远企业的 消费者，则该企业可能就会失败。在一个大企业中，这样的错误仅具有较小的破坏性。随着 企业规模扩大， 则需求有一个独立的职能部门协调处理人力资源工作。 在一个较大的企业中， 所选择的从事这项工作的人会被期望处理大量人事事务， 如图 2 所示。 对一个中型企业来说， 就没有这样专业化。可用一名秘书来处理信件，而人力资源经理实际上就是整个部门。 总 经 理 销售经理 生产经理 财务经理 人事经理 图 2 中型企业中人力资源管理、人力资源主管的

7、职能 对一个企业来说，当人力资源管理的职能过多时，在人力资源管理经理下面就需要 设置一些独立的部门。 这些部门将完成涉及人力资源开发、 报酬和福利、 就业、 安全与健康、 劳动关系等任务，如图 3 所示 总经理 销售经理 生产经理 财务经理 人力资源经理 人力资源 报酬和福利 就业 安全与 劳动关系 开发主管 主管 主管 健康主管 主管 图 3 大中型企业中的人力资源管理的职能 人力资源开发的任务人力资源开发的任务 人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合适的，最合适 的才是最好的。 “让合适人去做合适的事，合适的事选合适的人来做” ，人事管理的职责就是 通过招聘、调配

8、、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极 性和创造性，从而求得人与事相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目 的。 选才选才 选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚要达到什么目的，明 白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找不到人选，即使是找到了，也不 知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来，却因为人力资源管理者的无知而三句两句 给打发了。 知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是，他自 己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 选才的实质是挖才。 寻找人才是一件非常难的事。 引进人才，

9、 可以带来新鲜血液和生机， 但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而是挖内部的人才，最后才 挖别人的。 挖掘人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得要做什么事， 怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然就被挖出来了。所以， 管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内部先健全起来，是一条最快最好有 效的寻得人才的康庄大道。 育才育才 育才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。最有效的 “育才” 是建立学习型的组织， 这是全球管理的新趋势。 判断管理者是否称职的一个共同的、 重要的标准是看他的下属是否与事业

10、同成长。管理者的一个重要角色是园丁、老师、教练， 要做事育人。工作就是教材，管理者应有意识地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程 中，注意力要落在人的培育成长上。 学习是生命之源。 未来真正成功的组织， 是能够设法使各层人员自觉自愿地全心投入工 作，并自觉自愿地在人力资源开发方面不断学习、终生学习的组织。 以下是现代企业管理在人力资源开发方面极力提倡的“五项修炼” ： 第一项修炼是自我超越。这是学习型组织的精神基础。把镜子转向自己，研究自己， 提高自己是自我修炼的起步。 第二项修炼是改善心智模式。要学会从正面、以积极的心态认识自己、他人和事物， 积极主动地采取行动解决问题。 第三项修炼是建立

11、共同目标。缺乏全体衷心认同的共同目标、价值观与使命的组织， 必难成大事。有了衷心渴望实现的共同目标，大家会努力学习，积极行动，一步一个脚印地 追求卓越。 第四项修炼是团队学习。团队共同学习要从坦诚的、深度的沟通开始，拆除自我防卫 墙，人人当面讲出心里话，珍惜不同见解，闻过则喜，在互动中获得共赢。 第五项修炼是系统思考。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的行动却常常息息 相关，互相牵连。身为组织的一员，置身其中，就要看清整体是很不容易的。要学会“抽离” 本人、本部门，要站得高高的，才能看得远远的。学会系统思考，才能看清全局，胸怀全局， 才能干成大业： 用才用才 人力资源的一个重要特性是：合理使

12、用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最 佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才 是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有 60的成数，就应大胆起用。 人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自 然能引发出潜力。 在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人， 让有能力的人有机会显露出来， 发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现山来。 用才，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验管理者是否 称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必然是一言堂， 只能做到自己的最佳而无法群策

13、群力， 集思广益。 一旦自己行差踏错， 很可能 “全军覆没” 。 成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点，取决于管理者的视野、胸怀 和理智。 若能大胆任用能力比自己强的人， 被启用者得到的是机会、 锻炼。 “士为知己者死” ， 有信任，有机会，引发出努力工作，不断追求卓越，结果是可喜的双赢。 留才留才 留才的根本在于留“心” 。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持 下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不是一种人才的长线投资。 走的开心，留的有安全感，知道上司总是为下属好，就更安心、忠心了。离开公司的人才， 若一如既往地关心他、联络他，他也会

14、对公司产生“反哺作用” 。 如果优秀人才提出要离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他在别处能满 足他的需求。若公司真的想留住这个人，应该着力研究他的需求是什么，可否满足，为什么 满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他，很多事情都是可以商量的。优秀 人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题，应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘 恩负义。 人力资源部门的主要职能人力资源部门的主要职能 人力资源部门最重要的职能是建立起一个结构合理的分工协作组织， 并把适当的人力安 排到相应的工作岗位上，人力资源部门的工作职能包括如下： 组织人事规章组织人事规章 (1) 组织规章方针的拟定。

15、(2) 组织规章的计划。 (3) 组织规章的制定、修改、更正。 (4) 人事制度及规章方针的拟定。 (5) 人事制度及规章的计划。 (6) 人事制度及规章的管理。 (7) 人事制度及规章的解释运用。 (8) 人事制度及规章的研究分析。 (9) 人事制度规章的新设与改废。 (10) 各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定。 (11) 各单位职责划分的拟定计划。 (12) 计划的分析研究。 (13) 职责划分的更正、修改，实施。 人力资源人力资源管理管理 (1) 新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定。 (2) 新进人员人力资源管理办法的拟定计划。 (3) 临时、兼职人员人力资源管理办法

16、的拟定计划。 (4) 在职人员人力资源管理的办法的拟定计划。 (5) 人力资源管理办法的分析研究。 (6) 人力资源管理办法的修改更正、实施。 (7) 人力资源管理办法的解释运用。 (8) 人力资源管理办法的新设与改废。 (9) 人力资源不协调问题的挖掘。 (10) 人力资源问题解决处理办法。 (11) 人力资源问题的协调。 资料管理资料管理 (1) 人力资源管理资料的汇集。 (2) 人力资源资料调查、分析、研究。 (3) 人力资源资料及报表的检查、催交。 (4) 人力资源资料的汇编、转呈及保管。 (5) 人力资源报表的汇编转呈及保管。 (6) 服务及职务说明书的签办转呈。 (7) 服务及职务

17、说明书的核发。 (8) 说明书的编号及副本的汇存。 (9) 提供单位外人力资源资料及说明的核发。 (10) 异动的调查、分析、研究、记录。 (11) 人力资源统计资料的汇编与管理。 任免迁调任免迁调 (1) 新进人员的录用： 干部； 普通员工。 (2) 新进人员聘用手续的办理。 (3) 临时人员的录用与分发。 (4) 兼职人员的合约签订。 (5) 临时、兼职人员的迁调签办。 (6) 在职人员的迁调计划。 (7) 在职人员的迁调： 干部； 普通员工。 (8) 迁调工作： 人员任免迁调的登记事项； 人员任免迁调的通知。 (9) 迁调人员赴任工作的查核。 (10) 人员的停职、复职及停薪留职： 干部

18、； 普通员工。 (11) 人员的解雇解聘： 干部； 普通员工。 薪酬管理薪酬管理 (1) 薪酬标准基本方针的拟定。 (2) 薪酬诸规定的解释运用。 (3) 时资、日资、月薪、年薪管理办法的拟定。 (4) 薪酬管理办法的分析研究改进。 (5) 月薪、日薪人员晋薪加级签转办理事项： 干部； 普通员工。 (6) 关于降薪签办事项。 考勤管理考勤管理 (1) 人员差假、勤情事件登记办理。 (2) 人员差假、勤情资料汇编事项。 (3) 人员动态管理工作。 (4) 人员辞职签呈手续的转办： 干部； 普通员工。 (5) 各种纪念日、例假及办公时间： 休假日及时间拟定； 变更事项。 保健管理保健管理 (1)

19、保健管理基本工作的拟定。 (2) 定期身体检查的实施。 (3) 设置诊疗单位及运营。 (4) 从业人员健康情形调查分析及统计报告事项。 (5) 特约医院： 特约医院的设立计划； 特约医院的联络工作。 劳务管理劳务管理 （1）劳工签约事项： 签订； 协议解释运用联络。 (2) 与工会的交涉： 交涉的原则、方针； 公共关系。 (3) 劳工保险： 保险办理手续及福利事项的说明运用； 保险事项的签订与改变； 团体保险关系事务的联络。 (4) 劳务安全管理： 基本方针的拟定； 管理办法的拟定； 办法的分析研究与改进。 (5) 劳务政策的基本方针。 (6) 员工的招募及生活安排。 奖惩考绩奖惩考绩 (1)

20、 考绩基本方针的拟定。 (2) 考绩计划工作： 考绩类别； 考绩内容项目； 考绩进行方式； 考绩期限的规定； 考绩绩效的统计分析； 考绩办法的分析研究改善。 (3) 考绩成果的核签办理： 干部； 普通员工。 (4) 奖惩制度： 基本方针的拟定； 制度的计划工作； 制度的分析、研究改进； 奖惩制度的实施。 (5) 表彰签办： 一般服务工作及精神表彰； 出勤表彰(全年性)； 特殊贡献及特殊事项表彰。 (6) 惩戒签办： 干部； 普通员工。 (7) 奖惩事件的登记统计分析。 (8) 奖惩资料的检讨及有关措施。 就职前训练就职前训练 (1) 就职人员就职前实习及讲习教育方针。 (2) 就职前训练的拟定

21、。 (3) 就职一般技术工作的筹办： 干部； 普通员工。 (4) 在职人员专长技术训练工作筹办。 (5) 在职人员兴趣训练筹办。 (6) 在职人员一般行政工作筹办： 管理行政： 事务行政； 财务行政。 (7) 在职人员专长行政训练工作筹办。 (8) 训练绩效总结分析汇报。 进修进修 (1) 关于从业人员辅助升学方针的拟定。 (2) 辅助升学计划工作的拟定。 (3) 辅助升学筹办： 到初级中学进修； 到高级中学进修； 到大专院校进修； 留学进修。 (4) 专题培训班参加人员的筹办： 短期内培训(7 日以内)； 中期性培训(7 日1 个月)； 长期性培训。 (5) 参加观摩会的筹办： 团体性(10

22、 人以上)； 组别性(10 人以下)； 个别性。 考试考试 (1) 关于新进人员就职考试方针的拟定。 (2) 就职考试工作计划的拟定。 (3) 就职考试的筹办： 干部； 普通员工。 (4) 在职人员晋级考试方针拟定。 (5) 晋级考试的计划工作之拟定。 (6) 晋级考试的筹办： 干部； 普通员工。 (7) 考试结果分析汇报。 (8) 考试方式及方法的改进建议。 福利事项福利事项 (1) 福利制度方针的拟定。 (2) 福利制度计划工作的拟定。 (3) 福利制度的签呈汇办。 (4) 促进福利委员会组织制定计划。 (5) 促进各委员会组织推进工作。 (6) 协助各委员会业务工作。 (7) 福利制度研

23、究分析及改进。 (8) 福利组织的改组措施工作。 (9) 福利工作的总结、分析改进。 （10）福利工作事项的改进措施。 退休抚恤退休抚恤 (1) 退休、抚恤、救济方针的拟定。 (2) 退休、抚恤、救济制度的计划工作。 (3) 退休制度事项： 拟定工作； 签呈核办； 统计分析总结改进。 (4) 抚恤办法事项： 拟定工作； 签呈核办； 统计分析总结改进。 (5) 救济工作事项： 待救济事件分析研究调查报告； 救济金额签办； 救济事件的总结改进。 公共关系公共关系 (1) 对内公共关系： 各单位的公共关系事项； 各单位的人事纠纷的协调； 单位间公共关系协助事项。 (2) 对外公共关系： 政府机关公共

24、关系的方针； 政府机关公共事项的总结改进； 对同行业的公共关系； 对同行业工会的公共关系； 对同行业以外行业的公共关系； 对所在社区及其他人员的公共关系。 人事业务人事业务 (1) 人事单位组织设置拟定事项。 (2) 人事单位组织调整的拟定。 (3) 人事管理事务的建议与改进。 (4) 人事单位工作计划。 (5) 工作成果的分析报告事项。 (6) 人事业务文稿拟办事项。 (7) 其他有关人事业务工作。 人力资源经理的岗位职责人力资源经理的岗位职责 人力资源经理们最重要的工作是知道“Why”为什么，而（人力资源）职员最重要 工作是知道“What”做什么，以下为人力资源经理的岗位职责。 任务任务

25、负责公司组织结构各项人力资源管理事宜， 研讨组织方案增进各单位及各层级的权责划 分， 拟定、 解释及推行公司人事政策、 计划及人事管理制度， 促进公司与员工间关系的和谐， 并进行人力分析，办理人员培养、训练，以加强公司人力资源的有效运用。 主要责权主要责权 (1) 依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。 (2) 依据公司经营计划，配合公司总目标，拟定本单位的目标及工作计划。 (3) 根据本单位工作计划，估计所需的款项支出，编制本单位年度预算，并加以控制。 (4) 配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟定人力资源发展计划及人 员编制数额，并根据人力发展计划，筹划办理各项

26、教育培训。 (5) 设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 (6) 经与各单位主管会商后，拟定每一职位的工作标准及其所需资格，条件，以求量才 适用。 (7) 依生活水准、工资市场情况及公司政策，研讨合理的员工薪酬办法。 (8) 制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的和谐关系。 (9) 运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其依照工作标准 或要求，有效执行其工作，确保本单位目标的达成。 (10) 将本单位工作、按所属人员的能力，予以合理分派，并促进各属人员间工作的联 系与配合。 (11) 有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以

27、提高其工作能力与素质。 (12) 依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项，并力求 处理公平合理。 人力资源主管的岗位职责人力资源主管的岗位职责 人力资源主管了解完所在部门人事部， 上司人力资源部经理以及人力资源管理 的职责后，了解自己的岗位职责。 人事主管的岗位职责总的来说是协助人事经理行使人事部门的权力， 完成人事部门的任 务。 人力资源主管的岗位职责表现大多数是提出或经办， 当然在不同的企业中， 有不同的权 力，在小型企业它就是人事经理。有其岗位职责如下： 日常事务日常事务 (1) 人力资源规章制度的草拟。 (2) 本部门计划的初步制定。 (3) 本部门年度预算的初

28、编。 (4) 部门内 1000 元以下物品的采购。 (5) 员工动态资料的统计与分析。 (6) 员工日常工作的督导与训练。 (7) 员工各类证明文件的核发。 (8) 有关人力资源资料的提供。 招聘与录用行政工作招聘与录用行政工作 (1) 员工需求的调查与分析。 （2）招聘计划的草拟。 (3) 招聘广告稿的撰写与媒体发布。 (4) 招聘资料的准备。 (5) 应聘者的接待与筛选。 (6) 应聘信件的处理。 (7) 协助面试应聘者。 (8) 组织应聘者的测试。 (9) 发放面试、复试、报到及辞谢书等。 (10) 新进员工接待引领。 (11) 新进员工对保书的签订。 (12) 新进员工合同的签订。 (

29、13) 新进员工试用的跟踪服务与考核。 (14) 新进员工工作安排与调配。 职业培训行政工作职业培训行政工作 (1) 员工职业培训要求的调查分析。 (2) 员工职业培训方案的草拟。 (3) 员工职业培训教材的汇编。 (4) 员工职业培训教师延聘。 (5) 员工职业培训地点的选定。 (6) 员工职业培训效果的评估。 (7) 教具及培训设备的准备。 (8) 对被职业培训者的考勤。 绩效考核行政工作绩效考核行政工作 (1) 进行人力资源考勤。 (2) 统计员工出勤情况。 (3) 编制员工出勤日报表、月报表。 (4) 员工三日内假期的批准。 (5) 员工考核资料的收集、整理分析。 (6) 员工考核标准

30、制度的草拟。 (7) 员工考核表格的设计。 (8) 员工考核表格的填写评估。 (9) 员工考核档案的建立与管理。 (10) 考核人员的训练。 (11) 员工升级提薪考试的办理。 (12) 员工考核成绩的公布。 (13) 员工奖惩的办理与公布。 薪金设计与管理行政工作薪金设计与管理行政工作 (1) 员工薪酬情况的调查。 (2) 初步拟定薪酬结构。 (3) 员工薪酬表的编制与统计分析。 （4）员工薪酬制度、标准的说明与解释。 （5）新进员工薪酬的初步确定。 (6) 员工薪酬调整的办理。 (7) 员工薪酬发放的异常处理。 (8) 员工薪酬的保密工作。 (9) 员工奖金的初步评定。 (10) 员工一般

31、性福利的申请与办理。 员工激励行政工作员工激励行政工作 (1) 员工需要的调查分析。 (2) 员工激励政策的解释与说明。 劳资关系行政工作劳资关系行政工作 (1) 劳动法规的宣传解释。 (2) 劳动合同的签订。 (3) 一般劳动纠纷的初步处理。 (4) 劳动纠纷证据的收集。 (5) 劳动调解、仲裁、诉讼的应对。 人力资源人力资源资料档案的管理资料档案的管理 (1) 员工人力资源档案的整理、分类与管理。 (2) 人力资源动态及费用资料的制作。 (3) 填具并保留人事日报表、月报表等。 (4) 企业有关人事决策决定的收集、归档工作。 总之，人力资源主管只要在干某一项工作，他就得对该工作负有完全的职

32、责和义务，并 且必须知道的许多工作职责多，职权少。 人力资源人力资源主管如何获得晋升机会主管如何获得晋升机会 获得晋升机会， 就意味着要追求卓越， 即人力资源主管必须在企业中通过自己的努力而 得到自己想要的东西。不仅是勤奋工作，而且事情应该向自己预期的方向发展。晋升是卓越 工作的结果之一，但决不是惟一结果。赢得赏识和重用，博得他人尊敬的根本原因是企业需 要你，你在企业中作用很大，对企业来说你具有很高的价值。追求卓越要做到四个方面的工 作。 跟定一个好上级跟定一个好上级 如果一个上级本人有过人的知识和胆识，行动效率高，能很好团结下属，把事情办成， 那么作为他的下属更有可能培养起高度的领导能力。

33、在成功团队中的经历是毕生受益的宝贵 财富。作为代价，在一个强有力的领导者指挥下工作，下级可能会缺乏独立性和确定性，但 这也是值得的。而且，优秀的上级在企业中也极有可能获得迅速的提拔，成为他们的得力干 将有时就如同搭上顺风车一般。 如果遇到这样的上级， 应该用杰出的业绩和没有威胁的姿态 争取成为极为关键的下属之一，这会增加选择领导工作的机会。 持续学习持续学习，保持竞争力保持竞争力 持续不断地学习和坚持不懈的勤奋工作同等重要。或者说，如果不能保持渴望竞争、需 要新知识的精神状态，成就卓越的可能性是很小的。持续学习不但包括不断吸收新的知识， 而且还包括敢于寻求新的竞争和挑战。保持开放、好奇的心态是

34、持续学习的关键。 争取晋升争取晋升 晋升是企业内成功的明显标志，争取晋升是追求卓越有效的近似目标，要争取晋升，应 该做到： (1) 赢得主要管理人员的接受和信任。 得到信任的人可以冒更大的风险， 犯更大的错误 也可以得到原谅。上级知道他们的潜在价值，他们的成绩更容易被上级觉察，因为这证明了 上级的判断正确。 一个项目负责人如果没有最高层的信任和支持， 就很难相信他能领导下级 做出好业绩；没有良好的关系，很难有足够的影响力，就算是好创意也难以实施，威信也难 以树立。 (2) 成为企业内人力资源管理的专家。 专家会赢得他人的尊重， 有时甚至比职位更有影 响力： 人在处理涉及其专长方面的问题时会倾向

35、于他认定的专家。 如果你发现组织内其他人 对你的专业知识只是一知半解， 那么在适当的时候显露自己的专业知识和技能， 这样会赢得 “专家”的名声。 (3) 成为“第一” 。达到一个新的程度，成为某个领域的“第一”常常会带来更多的回 报和关注。 出色的常规工作会有常规的价值， 而冒了空前风险第一次突破常规成功的人可以 得到更多的回报，这是对创新的奖励。 (4) 了解和运用人际关系网。 人际关系网是朋友， 亲戚、 同学、 同事和各种熟人的集合， 包括工作环境以内和以外的部分。人际关系网可以提供意想不到的信息、服务、支持或便利 等各式各样的帮助。它使人变得“神通广大” ，这对工作成功是很关键的。 努力

36、工作努力工作 有了第一次晋升的经历，再要不折不扣地在以上四个方面努力就不会显得那么困难了。 可要想平步青云、快速升迁就需要机遇和额外的努力，应鞭策自己做到： (1) 尽可能多地经历各种环境中各种方式的工作。 (2) 保持弹性和开放的思想。 (3) 同他人合作，做团队一员。 (4) 在工作中追求突出业绩。 (5) 继续学业上的深造，尤其在专业和管理方面。 成为企业团队一员成为企业团队一员 个人英雄主义在现今的公司企业中已经很少有市场了，理解、包容、合作的团队精神越 来越体现出强大的力量。独自克服困难和独自享受成功一样，是越来越不现实了。同他人合 作，工作会更有效率，在工作中也更有可能成功。成为企

37、业团队的一名成员已是当今企业中 追求卓越的必备条件。 人力资源主管的素质要求人力资源主管的素质要求 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人 的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗 在第一线的基层管理人员， 是人力资源决策信息的提供者， 人力资源管理的这种变化与角色 的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求， 它要求人力资源主管必须有过硬的人 格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与 一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调

38、动各类员工 的积极性和创造性， 同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动， 协调处 理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其 功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视， 许多公司逐渐走出了人事管理的误 区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 人力资源主管的角色人力资源主管的角色 人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道， 又要与企业领导打交道， 还要与政府各 机关部门打交道。人力资源主管的角色具有多元性，那就是助手与参谋角色，服务者与监督 者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角

39、色。 助手和参谋角色助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与 他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说， 你在和他的关系上， 扮演着助手和参谋的角色。 通常， 为了公司的利益， 在处理各种问题上， 你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑， 更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒” 。 需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到 你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题

40、的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯， 这些你应善于在日常的工作交往中观 察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 服务者和监督者角色服务者和监督者角色 在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通 过各职能部门进行信息反馈， 所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服 务对象， 你和你的部门同仁应树立良好的服务意识， 为公司的发展向公司的员工提供优质的 服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监 督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。

41、所 以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识， 避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力 争“求同存异” ，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为 同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要 的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信 息与资料不说。 自律者和示范者角色自律者和示范者角色 人力资源主管在管理直接下属的过程中， 应该在要求自己严于律己， 同时把律己的影响 力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让

42、公司员工们感到，公司中每一位人力 资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者， 同时又是模范的执行者。 为 了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点： 要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。 要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于 你的下属的信服与支持。 要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。 做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记： “信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。 ” 运动员与教练员角色运动员与教练员角色 人力资源主管对组织内部的全体成员而言， 是组织利益的代表

43、， 其职责范围覆盖至对所 有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既 要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工 给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会： 要注意依靠大家办事，经常提醒自己： “我们”比“我”更重要。 要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。 首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。 要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。 要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能 都等于零。 如果下

44、级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人” ，因此要平易近人，和员工打成一 片。 要多和员工谈心， 但最好以对关心和喜欢的事为话题， 千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。 要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不 到自己的前途，就没有干劲。 辅助决策角色辅助决策角色 以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色， 人力资源主管所做的一切都是为 决策服务的。 辅助决策的特点辅助决策的特点 辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。 从属性从属性 辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。 领导要对什么问题 决策，人力资源主管就只能在该问题上提出

45、建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领 导另搞一套。 从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决策 的事，首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一家企 业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是个很好警句。 他说：“指挥最烦的是那些叫他干， 他还没去就说不行的人。 你不干怎么知道不行!你去干了， 行不通了，错了，责任是我的。 ”人们往往难以接受这种思维： “明明觉得错了，还去干，这 不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔，领 导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是

46、一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领 导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。 在执行的过程中， 人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息， 让领导掌握情况。 切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。 在市场经济中，能坐在决策位置上的领导， 绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有 分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水 平和涵养。 实用性实用性 辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、 本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办

47、法等，使领导能看到实实 在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有 做法。这叫“老总出思路，你出办法” 。 超前性超前性 决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主 管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势， 提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。 协调性协调性 人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后， 都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源， 形成整体效应， 达到 “人心齐， 泰山移” 的境界。 辅助决策角

48、色的要求辅助决策角色的要求 既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在“谋”字 上下功夫，为领导“断”提供充分准备。 参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而 不善，给领导出“馊主意” 、帮倒忙。 “善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管 就不能只做事务性工作， 只是工具、 办事员， 而要努力挖掘自身潜能， 提高自己的业务水平、 职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导 的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情况无法改 变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅 是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好 的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自 我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。 人力资源主管的素质要求人力资源主管的素质要求 人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、 职能以及人力资源主管的角色所决 定的。 现代企业中， 需要人力资源主管具有多方面的知识， 在理论和实践经验都拥有过硬专业 素质，具体应包括如下修养素质