02342-考核管理-联想考核资料-员工绩效管理工作规范.pdf

《02342-考核管理-联想考核资料-员工绩效管理工作规范.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《02342-考核管理-联想考核资料-员工绩效管理工作规范.pdf（15页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、附件附件 2：绩效计划绩效计划/考核表考核表（处级管理者及以下岗位处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录 11 联想集团有限公司联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文件类别CATEGORY：制度规范 拟文人FROM：陈雅歆 审核/日期VEREFED/DATE：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE：乔健 收文人TO：全体员工 收文部门TO（DPT）：LGL 抄送CC：/ 附件ATTACHMENT：附件 1：绩效计划/

2、考核表 附件 2: 绩效面谈记录表 附件 3：个人能力发展计划 附件 4：绩效改进计划 附件 5：部门个性化绩效管理方案 传阅CIRCULAR 阅后存档FILIG 保密/期限CONFIDENTIAL/TERM 其他OTHERS 页数NO.OF PAGES：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 1 绩效管理工作的目的绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、 工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通， 帮助主管 和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 2 本规范适用范围本规范适用范围 适用于各部门

3、职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 3 绩效管理工作主要环节绩效管理工作主要环节 绩效规划绩效规划 1.1.制定工作计划制定工作计划 结果应用结果应用 7 7. . 薪酬激励薪酬激励 8 8. . 学习与发展学习与发展 绩效评估绩效评估（考核考核） 4.4.绩效评定绩效评定 含自评和上级评定含自评和上级评定 5 5. .绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈 6 6个人能力发展计划个人能力发展计划 绩效执行绩效执行 2.2.计划跟进与调整计划跟进与调整 3 3. .过程辅导与激励过程辅导与激励 附件附件 2：绩效计划绩效计划/考核表考核表（处级

4、管理者及以下岗位处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录 11 4 4 各环节的具体要求各环节的具体要求 4.14.1 制定工作计划制定工作计划（建议时间建议时间：考核周期首月的第二周结束日前考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员 工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的工作业绩计划/考核 表 ，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 工作业绩计划/考核表见附件 1绩效计划/考核表的第一部分，此为建议模版，各部门可 以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.24.2

5、 计划跟进与调整计划跟进与调整（时间时间：考核周期的考核周期的全过程全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填 写工作业绩计划/考核表 。重大调整是指以下情况： 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 4.34.3 过程辅导与激励过程辅导与激励（时间时间：考核周期的全过程考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每 月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中 已经存在或潜在的问题。 4.44.4 绩效评定绩效

6、评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1 1 月份和月份和 7 7 月份月份。部门可根据岗位特点安排考核周部门可根据岗位特点安排考核周 期期，但至少保证半年一次但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评员工自评（时间时间：考核周期末月考核周期末月结束前一周结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表 ， 从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中 的相关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评定评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主对处级管理者及以下

7、员工的评定以两级上级评价为主（时间时间：下个考核周期首月第下个考核周期首月第 一周结一周结束日前束日前）( (部门可考虑采用公开述职的方式部门可考虑采用公开述职的方式) ) 直接上级应按照员工的岗位说明书 、 绩效计划/考核表的要求，参考员工 自评和参与评价者（员工参与项目的 leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员 工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直 接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上

8、级评价相结合对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职， 时间安排在 7、8 月份，重点对管理能力进行评定（主管 VP 确定是否评定半年 业绩） 。1 月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半 年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估 结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果） 。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织， 总经理以上干部由人力资 源部组织。 4.4.3 考核排序考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排

9、序要求处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于 5 人时，处级管理者、职员岗 附件附件 2：绩效计划绩效计划/考核表考核表（处级管理者及以下岗位处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录 11 单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定） 。 4.4.3.1.2 排序方案排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例 如下： （部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20 70 10 处级管理者小于 10 人时，可在 271 比例基础

10、上灵活掌握（如无前可无后， 有前必有后，少后必少前） 。 4.4.3.2 部级管理者考核排序要求部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组考核分组 总监/高级经理/副总在主管 VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 4.4.3.2.2 排序方案排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照 271 的原则。 管理能力评估的排序比例可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前 必有后，少后必少前） 。 4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正

11、员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部 门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排 序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休 假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 4.54.5 绩效反馈绩效反馈 4.5.1 直接上级绩效面谈直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈每财年至少保证四次绩效面谈） 4.5.1.1 部门

12、作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首下个考核周期首 月第三周结束前月第三周结束前） ，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改 进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表 。 4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级 在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 4.5.1.3 直接上级需填写 绩效面谈记录表 （详见附件 2） ， 并及时汇总到部门考核负责人处。 4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提 高绩效表现，具体内容详见

13、附件 4： 绩效改进计划 。(本绩效改进计划也可以运用 于计划执行过程。) 4.5.2 隔级上级绩效面谈隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级 面谈。 4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资 源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。 4.64.6 制订个人能制订个人能力发展计划力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写个人能力发展计划 （见附件 3） ，并与上级最终确定。 4.74.7

14、 结果运用结果运用 附件附件 2：绩效计划绩效计划/考核表考核表（处级管理者及以下岗位处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录 11 4 4.7.1.7.1 奖金应用奖金应用 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核， 则季度奖金 Q 值为 1） 。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖 金相关。 各等级对应的 Q 值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应 的 Q 值，且必须保持均值为 1。 等级 Q 值 优秀 符合要求 尚待改进 处级管理者 及以下员工 1.5 1 0 部级管理者 1.2 1 0.6 4 4.77.2 2 其它应用

15、其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退 的重要依据。 备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照联想集团有限公司对不 胜任现岗位工作员工的处理规定执行。 5 相关问题的规定相关问题的规定 5.15.1 绩效考核方案的个性化处理绩效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内 容、考核排序等） ， （见附件 5： 部门个性化绩效管理方案 ） ，经集团人力资源部审批后执行。 5.25.2 绩效考核的提前处理绩效考核的提前处理 5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下

16、情况，需提前进行绩效考核： l 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工 作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 l 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； l 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 5.2.2 提前考核成绩应与绩效计划/考核表等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工 作日内提交人力资源部主管客户经理。 5.35.3 考核申诉考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的 15 天之内， 向部门总经理或人力资源部提

17、出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申 诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落 实。 5.45.4 绩效记录绩效记录 5.4.1 员工、直接上级和部门 HR 应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存 相关绩效记录， 包括 绩效计划/考核表 、 个人能力发展计划 、 绩效面谈记录表 和 绩 效改进计划等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。 5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当 事人签字确认。 5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须

18、经过员工所属部门总经理或主管副 总经理的批准方可进行。 5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员 统一销毁。 6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 附件附件 2：绩效计划绩效计划/考核表考核表（处级管理者及以下岗位处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录 11 7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2003 年 3 月 31 日。 8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分第一部分：工作业绩计划工作业绩计划/ /考核表考核表 目标衡量标准目标衡

19、量标准 关键策略关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 权重权重 (%) 资源支持承诺资源支持承诺 参与评价参与评价 者评分者评分 评价得分=（评分*权重） 100 计划确认计划确认：本人本人 年年 月月 日日 直接上级直接上级 年年 月月 日日 ”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 ”要具体并能够衡量具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 ”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 资源支持承诺”指为达成目标所

20、需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 若考核期间内出现重大计划调整若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于如权重大于 20 的工作任务取消或新增的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过现有任务权重增减超过 20） ，） ，须重须重新填写本表作为工作指导和考核依据新填写本表作为工作指导和考核依据。 考 核考 核 评 分评 分 说 明说 明 参与评价者参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准评分标准： 100 分创造性地创造性地、完全超乎预期地完全超乎预期地达成目标； 85 分明显超越明显超越目标； 70 分完成目标并有

21、所超越有所超越； 40 分与目标存在明显差距存在明显差距； 0 分未进行未进行此项工作； 评分说明评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字在述职报告和上级评定中进行文字说明说明。 附件 5：个人能力发展计划 绩效管理记录 26 第二部分第二部分：核心胜任能力评价表核心胜任能力评价表 评价标准说明评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评分说明评分说明： 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 例。

22、 评价评价 指标指标 评价标准评价标准 自评自评 得分得分 自评自评 说明说明 上级上级 评分评分 上级上级 说明说明 服 务 客 户 l 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 l 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 l 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 l 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 l 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 精 准 求 实 l 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 l 接受任务后，

23、善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 l 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 l 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 l 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 l 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 创 业 创 新 l 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行

24、动。 l 了解公司向服务型企业转型的战略， 以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 l 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 l 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 l 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新 知识来改进方案和解决问题。 合 作 共 享 l 明确自己的工作职责， 了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点， 并将自己的工作进度与共同工作的同 事和上级主管分享。 l 对自己控制的公司资源负

25、责， 并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 l 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 l 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 l 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 诚 实 守 信 l 恪守公司的财务制度和价格制度。 l 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 l 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 l 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 附件

26、 5：个人能力发展计划 绩效管理记录 27 合计合计 第三部分第三部分 述职报告与上级文字评定述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分被考核人工作业绩部分85100分说明分说明： 上级补充说明上级补充说明： 被考核人工作业绩部分被考核人工作业绩部分040分改进措施分改进措施： 上级补充说明及改进建议上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会被考核人工作体会： 上级总体评价与建议上级总体评价与建议： 工作业绩评分工作业绩评分： x80%= 核心胜任能力评分核心胜任能力评分： x20%= 总分总分= (工作业绩评分工作业绩评分核心胜任能力评分核心胜任能力评分) 考核结果考核结果： 附件 5：个

27、人能力发展计划 绩效管理记录 28 评价和考核结果确认评价和考核结果确认： 本人本人 年年 月月 日日 直接上级直接上级 年年 月月 日日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点业绩讨论要点： 能力讨论要点能力讨论要点： 附件 5：个人能力发展计划 绩效管理记录 29 给予员工的发展建议给予员工的发展建议： 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 间 年 月 日 被

28、考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准 进行描述） 原因分析原因分析： 绩效改进措施绩效改进措施/计划计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 附件 5：个人能力发展计划 绩效管理记录 210 改进措施改进措施/计划实施记录计划实施记录： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价期末评价： 优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明评价说明： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 HR 专员 部部 门

29、门 被 考 核 人被 考 核 人 岗位岗位 自评日期自评日期 考核人考核人 岗位岗位 评价日期评价日期 能力类型能力类型 需要发展的能力需要发展的能力 能力发展活动能力发展活动 完成时间完成时间 衡量标准衡量标准 培训课程培训课程 上级辅导上级辅导 核心胜任 能力 专业能力 上级意见： 讨论日期： 被评价人： 直接上级： 附件 5：个人能力发展计划 绩效管理记录 211 跟进记录（本计划应按照季度进行回顾、检查）: 说明说明： 1、请员工与直接上级一起制订个人能力发展计划 ，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现； 2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见绩效计划/考核表的第二部分） ，凡

30、评分在 2 分（含）以下 者，均属个人需要发展的能力，需在表中的核心胜任能力部分体现； 3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附培训课程介绍 ，专业能力发展请参照人力资 源部和各部门培训计划。 附件 5：个人能力发展计划 12 附表附表：培训课程介绍培训课程介绍 课程名称课程名称 培训对象培训对象 课时课时（H H） 培训时间培训时间 课程说明课程说明 联想核心价值 观 公司全员 8 7月12月 使员工理解、认同核心价值观，并体现在行为上。部门负责人担任课程讲授 重点以案例研讨方式，使员工了解服务客户、精准求实、诚信共享 的内涵，怎样体现在关键行为上，解决部分管理问题。 时间管理

31、公司全员 3 Q2 介绍时间管理的基本概念及时间管理系统的使用方法， 使学员了解如何确定并 把握工作生活中最重要的事情 人际风格与沟 通基础 公司全员 4 Q2 介绍人际沟通中的基本风格、如何调整自身的沟通风格，使学员认识到沟通的 重要性，更加了解自身特点、掌握如何识别他人人际风格的方法 中更加顺畅 演讲技巧 公司全员 4 Q2 介绍进行演讲的准备、如何组织演讲的内容、如何有效克服紧张 体语言、如何运用声音、如何运用视听辅助工具 商务礼仪 公司全员 4 Q2 介绍在商务交往中的服装服饰礼仪、社交礼仪、餐饮礼仪， 职业人士应有的要求 问题有效解决 公司全员 3 Q3 介绍系统思考问题、分析问题、

32、解决问题的思路和方法，并讲解在思考问题解 决问题中需用到的几种常见辅助工具。使学员了解思考问题的正确方法 用常见工具分析问题、解决问题 成功心理训练 1 公司全员 3 Q3 介绍操之在我、确立目标、掌握重点的个人管理方法，介绍设身处地的沟通原 则、集思广益的合作原则。使学员了解认识达到个人成功的原则与方法 如何操之在我、 确立目标、 掌握重点的方法； 了解人际关系成功的原则与方法 认识团队精神、合作与沟通、和谐的人际关系的重要性及相关原则 成功心理训练 2 公司全员 3 Q3 介绍建立积极心态的重要性及方法，如何克服消极情绪的方法 解自身特点，更注重自己的内在价值，并了解提升自我价值的方法 消

33、极情绪的方法 目标计划管理 公司全员 3 Q3 介绍有关工作目标制定的方法及注意要点、 介绍如何根据工作目标制定计划与 安排工作，如何达成目标的基本知识、工具及方法。了解目标制定及衡量的方 法，了解分解目标的并制定详细执行方案的方法，在达成目标过程中如何有效 利用资源，目标完成后的评估和改善，掌握在达成目标过程中的常用工具 有效倾听与发 问 公司全员 4 Q3 介绍在人际沟通过程中倾听、问问题的基本原则及常用方法 际沟通过程中的常见阻碍，掌握耐心倾听他人、有效提问、 服装服饰礼仪 公司全员 3 Q3 介绍服装在色彩、款式搭配的知识，服饰中丝巾、香水等的使用常识 西装、衬衫、领带上如何搭配，了解

34、如何穿着才能更加得体 服装色彩、款式、搭配方面的知识，掌握合适着装的重要原则 联想管理技能 部门级干部 24 Q2-Q4 使联想的所有干部掌握联想的基本管理思想与方法， 形成统一的联想管 的思考与行为模式。管理的核心概念管理的核心概念，管理者的能力要求， 定位。目标与计划目标与计划：目标管理的概念；制定正确的工作目标 计划。团队管理与沟通团队管理与沟通：团队合成力、团队协同作业的方法与技巧 与指导与指导：员工激励理论与应用、员工辅导、绩效分析与评估 人力资源管理 基础 部门级干部 8 Q3-Q4 了解公司人力资源管理基础知识， 综合提高部门级干部的人力资源管理的意识 和能力。人力资源战略、能力

35、体系、培训与发展、人员激励、 财务管理基础 部门级干部 8-16 Q3-Q4 了解财务管理基础知识，并能解读与分析财务报表，强化以降低成本为中心 以信息化为手段，综合提高部门级干部的成本意识与营分析能力 附件 5：个人能力发展计划 13 说明说明： ： 联想核心价值观联想核心价值观培训全员必修培训全员必修，于于 7 7 月至月至 1212 月实施月实施，此外此外： 1 1、 部门级管理者部门级管理者（总监总监、高级经理高级经理、副总副总）培训培训 1+11+1： （： （1 1）联想管理技能必修联想管理技能必修， （， （2 2）在基于需求的在基于需求的 情况下情况下，选修一门选修一门（人力资

36、源管理基础或财务管理基础人力资源管理基础或财务管理基础）培训课程培训课程。 2 2、 处级管理者及以下员工的核心胜任能力的培训依此表选择课程处级管理者及以下员工的核心胜任能力的培训依此表选择课程。 部门个人能力发展活动部门个人能力发展活动（培训培训）汇总表汇总表 部门名称部门名称 制表人制表人 总经理总经理/授权人确认授权人确认 课程名称课程名称 参加人数参加人数 学员姓名和岗位学员姓名和岗位 培训时间培训时间 附件 5：个人能力发展计划 14 说明说明：请培训专岗于请培训专岗于 7 月月 26 日前将此表交给人力资源部日前将此表交给人力资源部李常仓李常仓 部门部门: 适用的考核期间适用的考核

37、期间: 2002 年年 4 月月 1 日至日至 2003 年年 3 月月 31 日日 一一、考核频率考核频率（只需说明非半年一次考核的岗位只需说明非半年一次考核的岗位，未说明的岗位视为半年一次未说明的岗位视为半年一次） 岗位岗位 考核周期考核周期 备注备注 注明原因 二二、考核内容考核内容 部门如需调整工作业绩计划/考核表 （见联想集团有限公司绩效管理工作规范附件 1 的第一部分） ， 请附上调整后的表格。 三三、排序方案的细化排序方案的细化（保持保持 271 分布的前提下分布的前提下，可进一步细化可进一步细化“符合要求符合要求”等级等级，但不超过但不超过 3 级级） 等级等级 优秀优秀（20） 符合要求符合要求（70） 尚待改进尚待改进（10） 级别名称 / / 比例 / / Q 值 1.5 0 注： “符合要求”等级内细化的 Q 值均值需为 1。 主管 VP 签字： 部门总经理签字： 年年 月月 日日 年年 月月 日日 附件 5：个人能力发展计划 15